+7(499)-938-42-58 Москва
8(800)-333-37-98 Горячая линия

Правила делегирования полномочий

Содержание

15 правил для делегирования полномочий

Правила делегирования полномочий

Руководителю любой компании ежедневно приходится решать десятки задач. Если на достижение всех запланированных дел уже не хватает времени, а применяемые методы распределения обязанностей не дают положительного результата, то это свидетельствует об отсутствии навыков делегирования полномочий.

Под делегированием полномочий понимается передача определенных функций руководителя своим подчиненным для возможности освободить свое время и достигнуть больших результатов, задействуя компетенции и навыки других людей.

Успешно овладев навыком делегирования, вы с изумлением начнете замечать положительные перемены в работе вашего отдела, и многократно повысите собственную продуктивность.

На основе анализа деятельности большого количества руководителей исследователями были выявлены 15 принципов правильного делегирования полномочий, которые помогут вам в развитии этого навыка.

Правило 1. Осознайте необходимость делегирования

Чтобы приступить к реализации запланированных мероприятий по передаче части своих дел, необходимо четко осознавать, насколько важным для вас является делегирование.

Самая большая ловушка здесь кроется в том, многие руководители боятся, что никто лучше них не справится с поставленной задачей. И в результате они почти все ключевые задачи выполняют сами.

Осознав необходимость делегирования важно наметить те области, от выполнения которых своими силами вы откажетесь в первую очередь.

Правило 2. Опишите сотрудникам четкое видение конечного результата

Сотрудник должен получить от вас четкое и понятное представление о том, каким должен быть ожидаемый вами результат, и по каким критериям вы будете оценивать и принимать работу.

Также следует четко обозначить полномочия сотрудника, и избегая «размытых границ», зоны его или ее персональной ответственности. Это избавит вас от необходимости постоянного контроля.

Ведь если каждый час отвлекать сотрудника и интересоваться, каковы его успехи, то работа от этого точно не станет эффективнее, а вы не освободите для себя свободное время. Гораздо удобнее вести контроль по заранее согласованны показателям.

Правило 3. Учитывайте уровень нагрузки и квалификации при делегировании задачи

Поручая определенные обязанности сотруднику, вы должны реально оценивать его возможности по решению обозначенных задач. Уровень компетенции специалиста должен соответствовать его нагрузке и тому результату, который должна принести его деятельность. Такое делегирование будет полезным и принесет желаемый результат.

Правило 4. Задействуйте индивидуальную мотивацию

Хорошо зная особенности своего коллектива руководитель понимает, с какими задачами тот или иной подчиненый справится лучше всего, и кому из них задача может показаться наиболее интересной.

Индивидуальная мотивация задействуется в том случае, если подчиненный может привнести в задачу что-то свое, проявить таланты, использовать дополнительные навыки, научиться чему-то новому.

Прежде чем делегировать задачу, подумайте, какие индивидуальные мотиваторы сотрудников можно задействовать с ее помощью!

Правило 5. Соблюдайте баланс контроля и адекватной поддержки

Если сотрудник не справляется с чем-то или у него возникает недопонимание, то не нужно заканчивать работу за него. Это не принесет ни вам ни работнику позитивных эмоций. Положительный результат от делегирования можно будет получить лишь при условии, что работник научится справляться с этой задачей самостоятельно.

Чтобы человек имел потенциал для роста, достаточно объяснить непонятные ему моменты, а иногда — и наглядно продемонстрировать их решение. В контроле нуждается как сам процесс выполнения обязанностей, так и их результат.

Поэтому при необходимости нужно вносить коррективы в работу сотрудника, помогая ему самому прийти к нужному результату.

Правило 6. Откажитесь сложных процедур и правил

Иногда в работе того или иного отдела компании складываются такие процедуры, следование которым занимает больше времени, чем выполнение самой работы. Либо в них сначала приходится долго разбираться, чтобы иметь возможность приступить наконец к исполнению.

Прежде чем передать те или иные свои полномочия подчиненным, внимательно проанализируйте привычный алгоритм выполнения каждой задачи. Возможно, он давно нуждается в модернизации и отказе от совершения ненужных процедур.

Попробуйте предложить сотруднику составить новый алгоритм, весьма вероятно, что он сделает это лучше вас.

Правило 7. Обучите сотрудников приемам планирования

Многие операции в компании нам приходится выполнять на регулярной основе, но от них зависит конечный результат деятельности. Чем более точное и своевременное планирование используют сотрудники, тем выше шансы избежать ошибок или срыва сроков.

Для этого необходимо научить персонал планировать свою работу как на небольшие промежутки времени (ден, неделя), так и на более длительные интервалы (месяц, квартал, год). При этом необходимо выбрать инструментарий для планирования деятельности.

Приучайте сотрудников не надеяться на собственную память, а использовать ежедневники и напоминания в электронных гаджетах, использовать специальное программное обеспечение. Это поможет выполнять все необходимые задачи точно в срок.

Правило 8. Не бойтесь тратить время на персонал

Многие руководители отказываются от делегирования, потому что на это необходимо время.

Чтобы в дальнейшем освободить ресурсы для решения более важных задач, вы тратите свое время сегодня на обучение сотрудника выполнению определенных операций. Проявите терпение и примите тот факт, что обучение не бывает моментальным.

Если Вы хотите иметь возможность делегировать больше, то без инвестиций своего времени на первоначальном этапе ваши успехи будут не такие, как могли бы быть!

Правило 9. Убедитесь, что вы не поторопились с делегированием

Прежде чем делегировать ряд своих обязанностей подчиненным, убедитесь, что решение не является преждевременным. Операции, выполнение которых вы довели до автоматизма и превратили в навык, для других сотрудников может стать совершенно новой, не изученной деятельностью.

Персоналу потребуется время на осознание и освоение подобных задач.

То, что для вас кажется простым и элементарным, для кого-то может оказаться высшим пилотажем! Например, быстрое формирование отчета в Exel, о полезных функциях и секретах которого знает далеко не каждый сотрудник.

Правило 11. Всегда оставайтесь в зоне доступа

Независимо от того, планируете вы передать сотруднику часть своих полномочий на время больничного или отпуска, или же делегируете их на постоянной основе, вы должны всегда оставаться на связи. Надеяться на то, что работник справится сам и найдет выход из сложившейся ситуации довольно опасно.

Никто не гарантирует, что полученный таким образом результат вас удовлетворит. Гораздо эффективнее поддерживать контакт с подчиненным и быть готовым в любой момент предоставить ответы на возникшие у него вопросы.

А чтобы таких вопросов возникало меньше, продумайте заранее и подготовьте для сотрудника соответствующие подсказки и инструкции.

Правило 12. Наберитесь смелости делегировать и давать больше ответственности

Мы привыкли думать, что качественно выполнять ту или иную работу можно лишь самостоятельно. Это порождает сильные страхи перед делегированием обязанностей.

Вы должны понимать, что тратите время на рутинные процедуры, лишая себя возможности заниматься действительно стоящими вашего участия проблемами.

Преобладающая часть процедур, которые ежедневно приходится совершать руководителю, не относится к его основной работе и не приносит должного результата. Важно набраться смелости, сформировать перечень таких обязанностей и передать их подчиненным.

С вашей работой вполне может справиться и другой сотрудник. Нужно набраться смелости, чтобы принять этот факт. Когда вы даете сотрудникам больше возможностей и ответственности, вы помогаете им профессионально расти и поддерживаете их мотивацию, а также способствуете их саморазвитию!

Правило 13. Откажитесь от занятости, которая не приносит пользы

Мы не должны тешить себя иллюзиями, что всегда выполняем полезную работу.

Постоянное нахождение на совещаниях, бесконечная проверка сообщений на электронной почте, подготовка шаблонных отчетов и формирование элементарных однотипных договоров это не те обязанности, которыми должен занимать свое время руководитель.

Предоставьте сотруднику возможность проявить себя при выполнении такой работы и наделите его подробной инструкцией. Будьте уверены: он справится с новыми обязанностями.

Правило 15. Повышайте эффективность своего делегирования

Считается что одним из действенных методов развития сотрудников и поддержания их настроя на работу является периодическая ротация выполняемых ими задач. Это дает возможность держать их в тонусе, и задействовать те навыки, которые по каким-то причинам менее используются.

Допустим в вашем отделе один сотрудник готовит еженедельный отчет, а другой общается с новыми клиентами. Дайте им возможность поменяться ролями, посмотрите насколько меняется продуктивность и качество работы.

Снижение производительности быстрее всего начинается там, где сотрудники регулярно выполняют одни и те же обязанности, без возможности работы над чем-то новым.

Ротация и изучение производительности персонала позволят вам многократно повысить эффективность своего делегирования, и осознать, что вы делаете правильно, а что нуждается в коррекции.

Готовы ли Вы к делегированию?

Многие современные руководители еще не владеют искусством передачи своих обязанностей работникам на должном уровне. Часто они уверены, что справились с обозначенной задачей, а впоследствии с удивлением осознают, что большую часть процедуры выполняли самостоятельно.

Для исправления ситуации необходимо не только следовать приведенным правилам, но и четко обозначать перед персоналом сроки для выполнения определенных действий. Строгий контроль сроков решения задач должен быть разумным.

Не поручайте подчиненным дела, которые необходимо было завершить еще вчера. Даже качественное исполнение таких обязанностей не принесет положительного результата.

Четкость и открытость в постановке задач определяет конечную эффективность делегирования и развивает ваш коллектив.

СКАЧАТЬ ПРАВИЛА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ в формате PDF: (ссылка на файл)

ОБЯЗАТЕЛЬНО ПРОЧИТАЙТЕ:

– Саморазвитие: что это такое? Какие есть способы саморазвития?

– Тренинг ответственности для сотрудников

– 25 позитивных эмоций, которые нужны всем

Источник: https://www.justbefirst.org/pravila-delegirovaniya-15/

Как правильно делегировать полномочия

Правила делегирования полномочий

  • Какие цели преследуют руководители, когда делегируют полномочия.
  • Как постепенно и безболезненно внедрить в компанию принципы делегирования.
  • Какие существуют правила для успешного делегирования.
  • Как делегировать полномочия и на что обратить внимание.

Умение успешно делегировать полномочия позволяет освободиться от рутинной работы и использовать время для решения стратегических задач бизнеса.

Чтобы процесс делегирования был эффективным, нужно понимать основные принципы.

  • «Светофор», парадигмы Фридмана и еще методики делегирования

Цели делегирования полномочий

Одна из основных целей – освободить время руководителя. Чем выше в структуре менеджмента предприятия находится человек, тем важнее его функции для компании. Ошибка российских управленцев в том, что они пытаются сами все контролировать и решать как можно больше задач.

Это допустимо в небольшой компании или ИП. Когда компания разрастается, увеличивается и объем мелких рутинных дел. Время руководителя всегда ограничено. Поэтому если не делегировать свои полномочия, то не останется сил для решения стратегических и важных административных задач бизнеса.

Так как большинство компаний имеет иерархическую структуру менеджмента, то делегирование полномочий видится закономерным и естественным управленческим приемом.

Делегирование не означает просто дать человеку подробно расписанное задание, это – поручение. Когда человек исполняет поручение, он не берет в свои руки инициативу, не имеет точно очерченных полномочий, поэтому будет избегать ответственности.

Делегировать – дать человеку свободу, наделить его частью своих полномочий, властью. Свобода заключается в том, что человек сам выбирает способ выполнения задачи и достижения нужных результатов. В таком случае человек несет соответствующую полученным полномочиям ответственность.

Если сотрудник провалил задачу, то руководитель понимает, на что человек способен и как его труд можно эффективно использовать. Если задача выполнена успешно, доверенное лицо приобретает ваше доверие и мотивацию делать свою работу лучше.

Передавать полномочия нужно так, чтобы сотрудник не был самостоятельным субъектом, который понимает, какую власть он имеет и что от него требуется.

В результате вы освободите время для решения стратегических вопросов и сможете уделить больше внимания развитию бизнеса.

Правила делегирования полномочий

Если до этого вы никогда не делились полномочиями, то вряд ли сотрудники сразу успешно справятся с поставленными задачами.

Чтобы процесс внедрения делегирования был безболезненным, нужно претворять задуманное постепенно. Об этом написал автор книги «Management 3.0» Юрген Апелло из Нидерландов.

Он выделяет 7 уровней, которые должен пройти руководитель, чтобы его делегирование было успешным.

НазваниеСуть
1«Прикажи»Руководитель поручает подчиненному дать кому-то распоряжение или поставить задачу. Это не подлежит уточнению или расспросам, почему нужно делать именно так, и должно быть выполнено неукоснительно.
2«Объясни»Руководитель объясняет причины и основания для принятого решения. Коллектив может задавать вопросы или делиться опасениями. Несмотря на то, что итоговое решение не пересматривается, доверие между руководителем и подчиненными увеличивается.
3«Посоветуйся»Перед тем как утвердить задачу, руководитель сам обращается за советом к коллективу. Сейчас у них появляется возможность влиять на задачу, способы и методы ее достижения. Несмотря на вовлеченность подчиненных в процесс постановки задач, финальное слово все равно остается за руководителем.
4«Согласуй»Подчиненные высказывают свои предложения и пути решения проблемы. Руководитель выполняет координирующую функцию и резюмируют все, что обсудили. Окончательное решение принимается совместно.
5«Рекомендуй»Руководитель дает только основные рекомендации и точки отсчета. Коллектив самостоятельно назначает цели и выбирает методы их достижения. Руководитель высказывает свои мысли, но окончательное решение остается за подчиненными.
6«Разузнай»Подчиненные самостоятельно обсуждают задачу, в некоторых случаях даже без присутствия руководителя. Затем они озвучивают свое решение, которое не может быть пересмотрено.
7«Передай»Степень вовлеченности в процесс выполнения задачи стремится к нулю. Инициатива и постановка задачи полностью находится в руках сотрудников. Коллектив выполняет задачи и не отчитывается перед руководителем.

Если вы постепенно будете переходить от уровня к уровню, то в итоге вы сэкономите много времени. В вашей команде останутся люди, на которых можно положиться: ответственные и инициативные. В компании будет сформирована система делегирования полномочий, по которой передача задач будет происходить на всех уровнях менеджмента предприятия.

  • Менеджеры больше не нужны. Как работает компания, где все равны

В чем состоят принципы делегирования полномочий

Чтобы делегирование способствовало росту компании и развитию персонала, важно применять принципы делегирования.

Соответствие

Принцип соответствия. Зачастую с передачей полномочий, руководитель неправильно распределяет ответственность. Из-за этого происходит перекос. Правильное понимание своих полномочий и степени ответственности позволит человеку выполнять задачу более осознанно, между ними должна быть прямая пропорциональность. Больше полномочий – больше ответственности и наоборот.

Круг обязанностей

Прежде чем делегировать свои полномочия, нужно четко определить список дел и задач, которые вообще можно передать. В этом случае все индивидуально.

В крупных компаниях могут быть делегированы даже важные административные задачи. В малом бизнесе это в основном текучка и мелкие коммерческие поручения.

Нужно определиться, какие из задач вам, как руководителю, не интересны и отнимают слишком много времени.

Сходство

Для каждого типа задач вы должны выбирать подходящих исполнителей. Принцип сходства заключается в том, что инициативным и творческим сотрудникам нужно делегировать одни задачи, усердным и исполнительным – другие. Также здесь нужно учитывать личную заинтересованность сотрудника в выполнении этого дела, а также его загруженность. Например, давать объемные задачи тем, кто менее загружен.

Конкретность

Все задачи должны быть сформулированы конкретно. Идеальный вариант – как можно подробно фиксировать все параметры задачи: сроки, степень полномочий, ответственность, критерии достижения и прочее.

Важно, чтобы руководитель и его уполномоченное лицо одинаково понимали задачу. Если задача сложная, то нужно также договориться о проведении срезов для обсуждения и корректировке выполнения задачи.

Доверие

Если подчиненный чувствует, что ему доверяют, то он с большей вероятностью успешно справится с задачей. Дайте человеку свободу самому решать важные аспекты проекта.

Не нужно его опекать и чрезмерно контролировать — это нанесет вред вашей репутации и отношениям с подчиненными.

Если дали задачу, то нужно способствовать тому, чтобы человек с ней справился и уж тем более не отменять поручение.

Корректность

Во всех случаях нужно соблюдать тактичность, ведь психологически комфортные условия позволяют человеку раскрыть свой потенциал. Ниже мы сделали подборку фраз как правильно и неправильно разговаривать с человеком, которому хотите передать полномочия:

НетДа
У меня нет времени делать это самомуУ меня появилась возможность поручить тебе эту задачу
Меня уже тошнит от этой рутиныЯ хотел бы, чтобы ты научился делать эту работу
Это слишком простая работа для меняЭто внесет разнообразие в твою работу
Эта работа отнимает слишком много времениЯ хочу, чтобы ты нашел способ оптимизировать этот процесс
У меня есть более важные задачи, чем этаЯ намерен полностью поручить тебе выполнение этой работы
Мне больше некому это поручитьЯ знаю, что у тебя получится;Я тебе доверяю;Коллеги прислушиваются к тебе;Ты умеешь решать задачи такой сложности.

Понимание и внедрение этих принципов, даст вам большое преимущество перед конкурентами.

Советы экспертов

2 истории топ-менеджеров из разных сфер деятельности, в которых они рассказали, в чем видят преимущества делегирования, какими принципами руководствуются и как контролируют процесс передачи полномочий.

Волошин Дмитрий

директор департамента исследований и образования Mail.Ru Gr

Для многих руководителей делегировать – это, прежде всего, освободить свое время. Я, как директор департамента исследований и образования, смотрю на это как на возможность развития сотрудников, ведь правильно возложенные обязанности являются основополагающим фактором для профессионального роста человека, особенно на начальном этапе его карьеры.

По своему опыту я выделяю сложности, которые возникают в процессе делегирования полномочий.

Прежде всего, это – выбор задачи.

Мудрый руководитель не боится конкуренции и заинтересован в том, чтобы персонал повышал свою квалификацию и профессионализм, поэтому я ставлю задачи, которые сложнее тех, что сотрудник уже выполнял и с которыми он успешно справлялся в прошлом. Однако здесь следует обратить внимание вот на что: иногда нужно давать поручения на порядок сложнее. Для этого чаще проводите встречи, чуть больше контролируйте процесс.

Методы контроля у меня разные и они зависят от характера задачи. Долгосрочные проекты лучше проверять раз в месяц или квартал, а вот некоторые краткосрочные дела необходимо контролировать постоянно: даже несколько раз в день. Состояние готовности задачи лучше всего отслеживать во время совещаний, полностью предоставляя инициативу человеку, которому делегированы полномочия.

Важным для меня является и кандидат, которому делегируются полномочия. При выборе доверенного лица руководителя главным фактором является степень доверия. Начальник и подчиненный должны быть честны между собой.

Чтобы не было игры в одни ворота, все показатели должны быть конкретно определены. Для руководителя важно установить критерии оценки, которые были бы объективны и не менялись в зависимости от обстоятельств и действующих лиц.

В таком случае отношения между начальником и подчиненным укрепятся. Соответственно и компания выиграет от такого делегирования.

Леонид Гольдорт

Генеральный директор компании “СДЭК”

Когда я начинал бизнес, то работал 24 через 7: отвечал на звонки, вел базы клиентов и перевозчиков. Телефон разрывался, времени практически не оставалось. Теперь наша компания – один из крупнейших грузоперевозчиков в России. Делегировать ли полномочия? Мой ответ однозначно утвердительный.

Во время того как я учился доверять людям, а делегирование – это именно доверие, то получил массу неприятностей. Был бухгалтер, который вскрыл мой сейф и обокрал компанию, и курьер, сбежавший с деньгами заказчика, и слитые клиентские базы.

Но, несмотря на это, я считаю доверие к людям – основой умения делегировать полномочия. Но оно не должно быть слепым, для оптимизации этого процесса мы ввели системы отчетности и KPI.

Таким образом, я нашел команду единомышленников, которым я полностью доверяю, а они – разделяют цели и миссию компании.

Люди – это главный ресурс компании. Не выбирайте сотрудника, которому собираетесь делегировать полномочия, исходя из послужного списка. Смотрите на личностные компетенции человека.

У меня был случай, когда коммерческому директору было поручено выполнить сложную задачу по внедрению автоматизации одного процесса. Так она только и говорила, что это невозможно и ничего не получится. Коллектив был демотивирован, выполнение задачи стояло на месте.

После этого дело перепоручили молодой амбициозной девушке, которая имела очень скромный послужной список. Она успешно завершила проект за 3 месяца.

В делегировании самое главное – личностная ориентация человека. Он должен быть нацелен на достижение успеха и иметь желание принести пользу компании.

  • 5 чек-листов, которые должны быть у каждого руководителя

Вывод

Делегирование полномочий – навык, который отличает мудрого руководителя. Чтобы развить эту способность, нужно четко понимать для чего делегируются полномочия. Успех обеспечит комплексный подход, сочетающий в себе освобождения времени для действительно важных задач, увеличение доверия в коллективе, создание условий для роста и развития сотрудников.

Если вы все делали сами, а теперь резко доверите свои задачи сотрудникам, то может получиться не то, что вы себе представляли. Внедрение принципов делегирования должно происходить постепенно. Так сотрудники поймут свою роль в команде, привыкнут нести ответственность, станут более инициативными. Те, кто не хочет учиться и действовать самостоятельно, уйдут.

Делегирование полномочий только тогда будет успешным, когда оно основано на правильных принципах. Вы должны знать список обязанностей и задач, которые вообще могут быть делегированы.

Затем, на основании наблюдений, понимать – каким сотрудникам какие задачи лучше всего поручать. Цели и задачи должны быть конкретно сформулированы.

Характер и сложность задач должны подбираться в зависимости от качеств исполнителя.

Источник: https://www.gd.ru/articles/9924-delegirovanie-polnomochii

Как делегировать полномочия, задачи, обязанности » Учимся правильному делегированию

Правила делегирования полномочий

Только 10% руководителей тратят время эффективно, сообщает Harvard Business Review. Остальные часто занимаются делами, которые могли бы спокойно поручить другим.

Почему? Потому что «лучше сделаю сам, а то придется за них переделывать».

Но как делегировать полномочия, чтобы потом не расхлебывать последствия? Лучший ответ на этот вопрос мы нашли в бестселлере Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей».

Вы поручаете подчинённому простую задачу — например, составить ежемесячный отчёт. Но почему-то отчёт получаете на три дня позже дедлайна, да и выглядит он как непонятный набор цифр. То ли вы плохо проконтролировали выполнение задачи, то ли сотрудник ничего не понял, но вывод обычно напрашивается один: «В следующий раз сделаю все сам. Лучше меня никто не справится».

Знакомая ситуация? Значит, у вас проблемы с делегированием. Давайте разберёмся, что идёт не так.

Нам в этом поможет американский бизнес-эксперт, автор десятков книг об эффективности управления Стивен Кови.

В 1996 году журнал Time назвал его одним из 25 наиболее влиятельных людей в Америке, а в 2002 году Forbes включил книгу «Семь навыков высокоэффективных людей» в 10 самых влиятельных книг в истории менеджмента.

I. Делегирование исполнения или руководства: что выбрать?
II. Как грамотно делегировать задачи и полномочия по системе Кови 
III. CRM и делегирование
IV. Что нельзя делегировать?

Делегирование исполнения или руководства: что выбрать?

Стивен Кови выделяет два подхода, как делегировать задачи: делегирование исполнения и делегирование руководства. Проблемы начинаются тогда, когда мы начинаем делегировать исполнение. И, к сожалению, так поступает большинство руководителей.

Кови утверждает, что нужно практиковать именно делегирование руководства: хоть сначала времени потребуется больше — вам нужно будет обучить сотрудника, ответить на вопросы, поддерживать обратную связь — зато в перспективе подчиненный будет способен сам организовать процесс. Плюс такой подход помогает развить творческий потенциал работника: он будет сам решать задачу, а не действовать по заданному алгоритму.

Но как быть уверенными, что сотрудник сделает всё как надо? Как научиться делегировать эффективно? Стивен Кови предлагает систему пяти обязательств.

Назад

Как грамотно делегировать задачи и полномочия по системе Кови

Стивен Кови написал не одну главу на тему «как научиться делегировать полномочия». Мы «выжали» из десятков страниц самое главное: итак, чтобы все получилось, при постановке задачи вы и ваш подчиненный должны обсудить пять аспектов делегирования.

  1. Результаты. Нужно добиться понимания, что вы хотите получить в итоге. Не упоминайте методы достижения цели, пусть их выберет ответственное лицо. Попросите лучше описать результат, чтобы понять, что вы оба одинаково его видите.

Вы просите подчинённого найти помещение для проведения конференции. Не говорите, где искать, куда звонить. Просто укажите требования, которым оно должно отвечать (здание в центре города, с удобной парковкой, зал на 200 человек с проектором и экраном), а потом попросите сотрудника описать это помещение. Всё так, как вы представляли? Двигаемся дальше.

  1. Правила. Важно соблюсти баланс: если правил, по которым будет действовать ответственное лицо, будет слишком много, то вы скатитесь в делегирование исполнения, а если слишком мало, то результат может оказаться далеко не таким, на который вы рассчитывали. Лучше обозначить базовые, наиболее важные правила, а отдельно проговорить ошибки и проблемы, которые могут возникнуть.

Продолжим аналогию с поиском помещения. Вы просите не искать помещение через посредников и оговариваете, что предоплата должна быть не более 30%. Затем делитесь опытом, рассказав, что однажды снимали помещение на первом этаже жилого дома и это было большой ошибкой: шум мешал мероприятию.

  1. Ресурсы. Какие ресурсы будут доступны ответственному лицу — финансы, люди, техника и т.д.

Вы оговариваете бюджет — стоимость аренды не более 50 тысяч рублей в день, и сообщаете, что готовы дать служебный автомобиль, чтобы посмотреть варианты.

  1. Отчёты. Сюда относятся дедлайны по задаче, стандарты и критерии оценки работы.

В обозначенный день вы лично едете осматривать найденное помещение и проверять его на соответствие всем ранее названным критериям.

  1. Последствия. Какие последствия наступят после оценки работы сотрудника? Они могут быть как положительными, так и отрицательными.

Если помещение было подобрано корректно и в срок, сотрудник может получить финансовое (или другое) вознаграждение. Если он провалил задачу, то… тут уж сами решайте, как его наказывать.

Стоит быть готовым к тому, что подчинённый не сделает идеально с первого раза то, что вы делаете годами.

Но со временем он будет справляться с задачей даже лучше вас: пока у вас под контролем множество разных задач, у него — единицы однотипных, на которых он может сконцентрироваться.

Лучше один день потратить на обучение сотрудника, чем потом еженедельно выделять целый день на самостоятельное выполнение этой работы.

Стивен Кови, из книги «Семь навыков высокоэффективных людей»:
— Принципы делегирования руководства верны и применимы к любому человеку и к любой ситуации.

С недостаточно зрелыми людьми вы определяете более простые желаемые результаты и более детально оговариваете правила, вы определяете большие ресурсы и более часто заслушиваете отчеты, вы используете более конкретные последствия.

Назад

CRM и делегирование

Как правильно делегировать работу подчинённым, если вы один, а их много? Используйте программы-помощники. Одна из таких — это CRM-система. Например, в SalesapCRM это выглядит так.

Вы назначаете исполнителя, прописываете саму задачу. Указываете дедлайн и в можете указать, например, правила и ресурсы.

Простая и удобная постановка задач в SalesapCRM

Прогресс по задаче отслеживается через интерфейс системы. Руководитель также получает уведомление, если дедлайн был нарушен, в программе, по sms или в Telegram.

Что нельзя делегировать?

Вы разобрались, как научиться делегировать обязанности — все выглядит довольно легко. Но… если бы все было так просто, то все руководители давно бы скинули все дела на подчиненных и били баклуши! Почему же этого не происходит? Потому что есть ситуации, когда лучше сделать все самому:

  • Найм/увольнение. Тут принимать решение должен только непосредственный руководитель, хотя советы от персонала учитывать можно.
  • Генеральное планирование. Также можно обсуждать детали и нюансы коллективно, но итоговый план и стратегию должны утверждать только вы, и ответственность за него также будет на вас.
  • Срочные дела. Делегирование редко бывает быстрым, в случае ЧП нужно всё сделать самостоятельно.
  • Конфиденциальные дела, а также дела с повышенным риском.

Делегирование руководства не только позволит вам снять с себя лишние задачи, но и станет дополнительной мотивацией для ваших сотрудников. Выиграют все: подчиненные почувствуют ваше доверие и проявят творческий подход, вы же сможете сосредоточиться на действительно важных делах.

Назад

  • захват заявок с сайта, почты и соцсетей;
  • быстрая техподдержка online;
  • бесплатный тариф;
  • гибкие настройки под каждый бизнес;
  • автоматизация без блок-схем;
  • наглядные отчеты и аналитика;
  • изменение настроек без программиста;
  • IP-телефония, sms-рассылки и другие интеграции.

Начните зарабатывать больше прямо сейчас!

Сергей Август

книги личный рост персонал развитие секрет успеха советы эффективность

Источник: https://salesap.ru/blog/kak-delegirovat-polnomochiya/

Делегирование: основные правила и цели

Правила делегирования полномочий

Руководитель — не только лучший специалист, но и организатор труда других. Он должен уметь организовать работу сотрудников, распределяя между ними конкретные задания.

Такую форму взаимоотношений между начальником и подчиненным принято называть делегированием.

От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования, зависит эффективность работы его подразделения и, следовательно, качество работы самого руководителя.

Один наш знакомый менеджер так высказался по этому поводу: “Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересуют не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно — как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю — они работают под началом хорошего руководителя”.

Руководство и делегирование — синонимы. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, — не настоящий руководитель. Пока он не научится делать работу руками других, над ним будет постоянно висеть угроза развала работы.

Основные цели и ситуации делегирования

Подчиненный может сделать данную работу лучше начальника. Ничего парадоксального или противоестественного в том, что руководитель в каких-то узких областях слабее специалиста, нет.

квалификация руководителя, в которой он должен быть на голову выше любого подчиненного, заключается в умении мобилизовать и координировать, применить все имеющиеся у подчиненных способности, навыки и знания.

Зрелый руководитель не боится делегирования.

Чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой. Никакой, даже самый способный руководитель не в состоянии выполнить всю работу один. В этом смысле делегирование — это средство борьбы с текучкой.

Делегирование полномочий может быть методом обучения подающих надежды сотрудников и формирования из них кадрового резерва.

Делегирование позволяет руководителю высвободить время и силы для того, чтобы заняться самыми важными, первостепенными и перспективными задачами.

Делегирование может использоваться как прием изучения коллектива и отдельных подчиненных. Поручая своим сотрудникам те или иные управленческие работы, руководитель дает им шанс проявить свои способности.

Кроме того, временные отношения подчинения одних сотрудников другим позволяют выявить наиболее работоспособные группы, приязни и неприязни между членами коллектива, т. е. неформальную структуру.

Применяя делегирование как психологический инструмент, следует соблюдать большую осторожность и осмотрительность.

Делегирование при умелом поведении начальника воспринимается подчиненными как особое доверие. Это один из видов морального поощрения.

Требуется максимально улучшить качество принимаемых решений. Это достигается за счет того, что решения принимаются на более низких уровнях, где концентрируется еще не успевшая исказиться необходимая информация, опыт и умение узких специалистов.

Необходимо мобилизовать скрытые резервы производительности. В этом случае срабатывает “эффект доверия начальника”. Человек, которому доверяют и на которого надеется начальник, во многих случаях готов на многое, лишь бы “не ударить в грязь лицом”.

Правила делегирования

  1. Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела.
  2. Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в собственных силах.
  3. Будьте готовы поддерживать своих делегатов.

    Учитывайте возможность принятия не самых точных и просто ошибочных решений и включайте эти поправки в планы. Есть круг задач, которые должны решаться безошибочно. Нужно уметь идентифицировать такие задачи и не перепоручать их подчиненным.

  4. Передавайте функции и полномочия непосредственно, чтобы избежать эффекта “испорченного телефона”.
  5. Критикуйте осторожно. При совершении ошибок в выполнении делегированных функций разбирайте объективное существо ошибки, а не личные недостатки и просчеты подчиненного.

    Требуйте не извинений, а объяснений обстоятельств, приведших к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения.

  6. Передав подчиненному определенные полномочия, не вмешивайтесь в его распоряжения до тех пор, пока не увидите возможности серьезных осложнений.

  7. Принимайте на себя ответственность за все решения, которые ваши подчиненные сделали в соответствии с переданными им полномочиями.

Ошибки делегирования

  1. Неумение объяснить. От того, как подчиненный усвоил ваши первоначальные указания, зависит, справится ли он с задачей, ответственность за решение которой вы ему делегировали. Вместо вопроса “Все ли вы поняли?” лучше спросить: “Достаточно ли ясно я вам все объяснил?”.
  2. Фиктивное делегирование.

    Не пытайтесь делегировать подчиненным те полномочия, которыми они уже владеют по своей должности. Это лишь дискредитирует и вас, и ваши указания.

  3. Ошибка в выборе делегата.
  4. Ворчливость. Никогда не высказывайте своего недовольства ходом дел, если у вас нет ясных деловых предложений.
  5. Несдержанность.

    В таком деликатном деле, как делегирование, излишнее проявление эмоций опасно. Хладнокровие и ровное обращение с коллегами необходимо на всех этапах делегирования.

  6. Делегирование группе функций и полномочий без определения индивидуальной ответственности: “Семь поваров супа не сварят”
  7. Боязнь “уронить” авторитет. Если вы чего-то не знаете — скажите об этом прямо.

    Правдивое признание в том, что и вы не знаете, как решить ту или иную задачу, не нанесет столь сильного удара вашему авторитету, как вы можете предполагать.

  8. Важнейшая и наиболее опасная ошибка заключается в перепоручении подчиненным объединяющей функции руководства. Верховным координатором деятельности многих людей является именно руководитель.

    Делегировать этот род функций — весьма опасный путь, который чреват крупными нарушениями в ритмичности и согласованности работы всего коллектива.

Инструкции по процедуре делегирования

Прежде, чем поставить какую-либо конкретную задачу, запишите содержание передаваемых полномочий. Сократите свою запись до предела. Укажите лишь цель и срок. Продумайте план выполнения предстоящей работы. Составьте список того, что должен знать подчиненный для успешного решения поставленной перед ним задачи.

Определите время, необходимое для решения задачи, а также запишите все, что вам потребуется знать, чтобы быть уверенным в действительном выполнении работы.

Подготовьте задание, включив в него отчетность как обязательное требование. Задание должно быть абсолютно четким и ясным для вашего подчиненного. Дайте исчерпывающие инструкции в письменной форме. Простейшие поручения даются в устной форме. Убедитесь, что инструкции поняты. Установите, какие отчеты вам потребуются и когда. Предельно четко определите права и обязанности.

Дайте подчиненным образец для подражания — это должен быть ваш личный пример. Покажите, каким образом результаты их работы повлияют на общую работу.

Следите за тем, как младший персонал реагирует на передачу части ваших полномочий. Нет ли признаков трений и увиливания от выполнения порученной работы? При появлении первых же подобных признаков подтвердите передачу полномочий и сохраните доверие к тому, кому вы их передали.

Будьте готовы предложить любую помощь, какая требуется делегату, но не вмешивайтесь в его дела до тех пор, пока он не попросит вас об этом.

Когда же возникнет потребность проверить работу делегата, не делайте это слишком явно. Предлагайте свою помощь только тогда, когда она действительно нужна, не обижая своего подчиненного.

Развивайте у подчиненных чувство законной гордости за хорошо выполненную работу.

Оцените итоги работы каждого и продолжайте передавать свои полномочия дальше, пока не добьетесь полного использования личных способностей каждого работника. Используйте похвалу и конструктивную доброжелательную критику, когда для этого есть основания.

Как быстро нужны результаты законченной работы? Если результаты нужны немедленно, вряд ли стоит делегировать. Чем больше есть времени, тем более вероятно делегирование.

Насколько хороша система коммуникаций в вашей организации? Чем четче работает информационная система и определены должностные обязанности, тем легче делегировать.

Резюме

Прежде, чем делегировать ответственность за решение какой-либо задачи и необходимую для этого власть, вы должны четко себе представлять, каких результатов вы ожидаете от своих подчиненных, а также когда и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты и доложены вам. Добейтесь полной ясности в этих двух вопросах и, исходя их этого, стройте контроль.

Четкий контроль за результатами работы и строгая дисциплина — главные предпосылки эффективного делегирования.

Делегирование — это не способ уйти от ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения, той обязанности, которая и делает его руководителем.

Учтите, что при неумелом делегировании начинают действовать Принцип Питера и его следствия, в частности, следствия № 1 и № 20:

Для каждой существующей в мире должности где-то есть человек, неспособный ей соответствовать. При достаточном числе продвижений по службе эту должность займет именно он.

В иерархии возможности компетентного подчиненного управлять некомпетентным начальником превосходит возможности некомпетентного начальника управлять компетентным подчиненным.

Источник: Элитариум.Ру

Делегирование: основные правила и цели

Источник: http://diastyle.ru/management/delegation

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.