+7(499)-938-42-58 Москва
8(800)-333-37-98 Горячая линия

Основы подбора ключевых сотрудников

Содержание

Пять способов сохранить в компании ценные кадры | Статьи | Журнал «Директор по персоналу»

Основы подбора ключевых сотрудников

Удержание ключевых сотрудников – задача непростая, и быстро решить ее довольно сложно. Мы рассмотрим, на что стоит обратить внимание при работе с наиболее ценными кадрами.

Из материала вы узнаете:

  • Какие сотрудники компании являются наиболее ценными;
  • Какие существуют программы удержания ключевых сотрудников;
  • Как повлиять на решение ключевого сотрудника уволиться.

Уход из компании некоторых ключевых сотрудников может привести к возникновению высоких рисков для бизнеса, поэтому специалисты рекомендуют разрабатывать эффективные программы удержания задолго до того, как на столе руководителя окажется заявление об увольнении. Работа по удержанию ключевых специалистов заключается в том, чтобы заинтересовать сотрудников к дальнейшей работе, несмотря на возникающие трудности и более выгодные сторонние предложения.

Сегодня все более популярна позиция руководства о том, что незаменимых людей нет. Однако существуют сотрудники, увольнение которых серьезным образом может сказаться на ситуации в компании. Как правило, организации стараются удержать:

  • высококвалифицированных специалистов, которых ранее «переманили» из другой фирмы;
  • сотрудников, от работы которых зависит получение прибыли;
  • персонал, в развитие и обучение которого вложены значительные ресурсы.

Также руководство постарается сделать все возможное, чтобы из компании не ушли специалисты, обладающие уникальными навыками или редкими умениями; сотрудники, получившие дополнительное образование, серьезно повлиявшее на их работу; высококлассные профессионалы. Для того чтобы указанные категории ключевых сотрудников остались в штате, необходима правильная работа по их удержанию.

Программы удержания сотрудников

Эксперты выделяют три группы программ удержания сотрудников в компании: денежные, льготы и моральные.

К денежным программам, среди прочего, относятся:

Возможность приобретения акций компании и их различные варианты.

Смысл программы заключается в том, что менеджер или другой сотрудник получает право на выкуп акций компании по фиксированной ставке в течение определенного времени в будущем.

Поскольку цена акции фиксирована, сотрудник заинтересован в максимальном увеличении рыночной стоимости этой акции, а, следовательно, в работе в данной организации.

Ценный кадр хочет уволиться, уехать жить в деревню или в южную страну. Покажите, что дауншифтинг не для него, и удержите

Схема отложенных бонусов. Согласно этой программе удержания ключевых сотрудников, при трудоустройстве оговариваются денежные вознаграждения, которые будут выплачены сотруднику поэтапно в течение 2-3 лет. Работник, таким образом, стремится получить каждый последующий бонус.

Долгосрочные бонусы на основе KPI сотрудника. Руководство компании ставит цели и задачи на ближайшие несколько лет и договаривается о том, как будет измерено их достижение. Ключевых сотрудников ставят в известность, после чего они стремятся достичь определенных показателей и получить вознаграждение, которое напрямую зависит от их усердия.

Бонус за выслугу лет. Чем выше стаж работы в компании – тем выше бонус. Это позволяет стимулировать работников в течение длительного времени трудиться в компании. Важно при использовании данной программы сделать так, чтобы разрыв между доходом новичка и опытного сотрудника был не слишком высоким.

Партнерство. В небольших компаниях ключевых сотрудников можно удержать посредством будущего возможного получения доли в компании. Эффективность программы в том, что от работы специалиста во многом зависит успешность компании.

Льготы также являются эффективными при необходимости удержания сотрудников. В частности, к ним относятся:

  • Оплата медицинского обслуживания сотрудника и членов его семьи.
  • Корпоративные пенсионные программы и программы ипотечного кредитования сотрудников.
  • Оплата дорогостоящего обучения или стажировки при соблюдении определенных условий.
  • Приобретение продукции компании по льготной стоимости.
  • Оплата занятий в спортивных клубах.

Как сделать контрпредложение ценному сотруднику. Чтобы и не дать ему уволиться, и не переплатить

Моральные программы удержания ключевых сотрудников важны не меньше, чем денежные. К ним относят:

  • «Здоровую» корпоративную культуру.
  • Наличие интересных задач по работе.
  • Признание профессионализма сотрудника, доверие ему и делегирование полномочий.
  • Возможность профессионального развития и самореализации, карьерный рост.
  • Стабильное и положительное развитие бизнеса.

Необходимо комплексно подходить к вопросу удержания сотрудников и использовать программы комплексно – это позволит решить вопрос в долгосрочной перспективе.

Удержание ключевых сотрудников

Прежде чем выбирать ту или иную программу удержания ключевых сотрудников, работодателю нужно определиться с тем, кем именно стоит особенно дорожить. Во-первых, ключевые сотрудники оказывают максимальное личное влияние на достижение стратегических целей компании.

Во-вторых, удерживать стоит работников, разрабатывающих инновационные идеи и обеспечивающих инновационные идеи для повышения конкурентных преимуществ компании. В-третьих, ключевыми являются представители уникальных профессий, подготовка которых требует длительного времени или серьезных вложений.

Обычно ключевыми сотрудниками являются топ-менеджеры, менеджеры среднего звена и уникальные специалисты высшей квалификации.

Лучше всего начинать заниматься удержанием ключевых сотрудников еще на этапе подбора персонала, а не в критический момент, когда что-либо предпринимать уже поздно.

Руководству необходимо комплексно подойти к вопросу удержанию сотрудников и стимулировать их к работе в данной компании на протяжении долгого времени.

Стимулирование, в данном случае, это использование материальных и психологических способов создания заинтересованности сотрудника в труде.

Может быть, и затратно. Но удержите сотрудников на годы. Корпоративная пенсия: выбираем программу, экономим на налогах

Для удержания ключевых сотрудников в компании необходима грамотная работа по долгосрочному стимулированию. Она, в частности, предполагает проведение комплекса мотивирующих мероприятий, которые будут направлены на достижение персоналом стратегических целей организации.

Как повлиять на решение ключевого сотрудника уволиться

Прежде чем говорить о том, как повлиять на решение сотрудника уволиться, руководителю нужно понять, по каким причинам люди остаются в компании. Сделать это можно посредством опросов. Также необходимо проводить интервью при увольнении по собственному желанию – анализ причин ухода может отчасти помочь руководителю улучшить ситуацию.

Читайте подробнее о Человеческих ресурсах в статье >>>

Существует несколько наиболее распространенных причин увольнения ключевых сотрудников:

  1. Неравная, несправедливая или неконкурентная оплата труда. Повлиять на решение ключевого сотрудника уволиться из-за зарплаты можно по-разному, например: – пересмотреть уровни оплаты труда на основе изучения рынка; – объяснить работникам связь между оплатой и результатами труда;

    –  внедрить процесс оценки работы или улучшить существующую схему принятия решений по созданию равной тарифной сетки.

  2. Неинтересная работа. Задачи необходимо планировать так, чтобы каждый ключевой сотрудник занимался интересными, разнообразными делами, мог проявлять самостоятельность при принятии решений и получать обратную связь. Также работа сотрудников должна способствовать их росту.
  3. Непонимание своей роли в компании. Если сотрудник не понимает, что входит в его обязанности, или не получает отклика на свои действия, он не будет работать на должном уровне. Для удержания сотрудника, решившего уволиться по данной причине, можно предпринять такие действия: – выразить требования к эффективности в форме трудных, но реальных целей; – определить действия, необходимые для достижения поставленных целей; – поощрять сотрудников за хорошую работу;

    – осуществлять регулярную и понятную обратную связь.

  4. Отсутствие обучения и профессионального роста. Работодателю нужно разработать и запустить в компании обучающие программы и серии тренингов, которые помогут дать сотрудникам необходимый уровень компетенций и повысить существующие умения и навыки.
  5. Отсутствие чувства команды. Сотрудники будут работать хуже, если они не чувствуют себя важной частью коллектива. Для предотвращения увольнений по данной причине руководитель может создать отдельные рабочие группы для решения определенных задач, а также акцентировать значение командной работы как базовой ценности.

Руководитель любой компании должен понимать, что работа по удержанию ключевых сотрудников будет действительно эффективной, если проводить ее комплексно и заблаговременно.

Источник: https://www.hr-director.ru/article/66324-qqq-16-m9-uderjanie-klyuchevyh-sotrudnikov

Тренинговое агентство Мастер-Класс

Основы подбора ключевых сотрудников

Сложно переоценить значение топ-менеджеров в жизни организации. К необходимости привлечения специалистов такого уровня собственники приходят не сразу, поскольку изначально ориентированы на то, чтобы управлять бизнесом лично.

Но так как подавляющее большинство бизнесменов по сути своей предприниматели, а не менеджеры, то рано или поздно им приходится передавать тактическое управление в руки привлеченных управленцев. Решиться на это, а тем более реализовать, весьма непросто по ряду причин. Предлагаю рассмотреть их сквозь призму мотивации и целей основных действующих лиц данного процесса.

Владеющий и управляющий – заказчик

Заказчик персонала крайне редко знает, что он хочет, и еще реже понимает, что ему необходимо. В девяти из десяти случаев появившаяся вакансия топ-менеджера – это попытка владельцев и/или управляющих закрыть новым человеком проблему управления в своей компании.

Очевидно, что таким образом проблему разрешить весьма проблематично.

Более того, существует большая вероятность того, что появление новой ключевой фигуры может еще больше усугубить проблемную ситуацию. Во-первых, период адаптации персонала к новому руководству нередко чреват непредсказуемыми последствиями.

Во-вторых, возложение на нового управленца всего того, что не смог (либо не смогли) сделать до него, накладывает определенные ограничения на его деятельность. Причем работодатель зачастую не различает ни того, как эти рамки соотносятся с представлениями новичка, ни возможные негативные последствия этих несовпадений.

Ну и, главное, существует ряд управленческих проблем, которые порождены личностными особенностями владельцев, не отрывающих рук от руля своего бизнеса и которые надо решать другими способами.

Думать обо всем этом собственнику особо некогда, да и не очень хочется. А внутренние специалисты по персоналу если и могут подсказать, что делать, то к их мнению, как правило, мало прислушиваются. Поэтому представления заказчика о топе, который ему нужен, чаще всего размыты, имеют эмоциональный характер («Хочу избавиться от проблем!»), а ожидания завышены.

Решение о найме ключевой фигуры заказчик принимает, опираясь на заключения специалистов — психологов, консультантов, а также на собственные впечатления.

Последние зачастую складываются после непродолжительной встречи, во время которой претендент пытается произвести наилучшее впечатление, а его потенциальный работодатель — определить уровень профессионализма кандидата, выясняя, какой опыт у него имеется, озадачивая разнообразными «домашними заданиями».

Но все эти впечатления — и собственные, и чужие — не дают собственнику ответов на основные вопросы: что кандидат может на самом деле? можно ли доверить ему бизнес? как он проявит себя в командной работе? Таким образом, получается, что чаще всего собственники бизнеса покупают котов в мешке.

Управленец – кандидат в ключевые фигуры бизнеса

Нечто подобное происходит и с соискателем на топ-позицию. Нередко случается, что он почти не знает компанию, которая рассматривает его как кандидата на ключевую должность.

Ведь капиталиста-заказчика никто не тестирует, особо в диагностических целях не собеседует, а если и собеседует, то претенденту результаты никто не выдает.

Остается лишь изучать будущих хозяев по доступным источникам информации — Интернету и СМИ, которые, как известно, грешат заказными материалами.

Уже на этапе собеседования соискатель пытается понравиться потенциальному работодателю, удовлетворить его ожидания.

И поэтому вольно или невольно он презентует работодателю свой образ, далеко не всегда соответствующий действительности. И в то же время ему важно понять, стоит ли игра свеч. Личные договоренности относительно условий работы не могу дать полную картину происходящего в компании.

Анализируя причины увольнений топ-менеджеров, мы пришли к выводам, что оплата труда, бонусы, компенсационный пакет и условия работы не являются решающими при принятии решения.

Гораздо более значимы для управленцев верхней линейки — способы управления, культурные нормы и ценности тех, с кем напрямую приходится работать.

Соискателей прежде интересует то, насколько придерживаются владельцы и управляющие достигнутых договоренностей, как ведут себя в тех ли иных ситуациях, насколько ценят свою команду, каковы их приоритеты, способны ли они делегировать полномочия и многое другое, что не содержит описание вакансии.

И поэтому в тот момент, когда, невзирая на вышеизложенные сложности, обе стороны все-таки договариваются, складывается примерно такая ситуация.

Владелец, не шибко понимая, кто и зачем ему нужен, ориентируется исключительно на характеристики кандидата — собственные и предоставленные рекрутерами.

Он так и не находит ответ на главный вопрос: в состоянии ли человек, которому он собирается доверить компанию, оправдать доверие и ожидания?
Соискатель-управленец для принятия решения имеет еще более скудную информацию, успокаивает себя тем, что в любом случае даже если этот опыт окажется неудачным, он сможет найти себе применение в каком-то другом бизнесе. Исход подобной ситуации как будто очевиден: не имея четкого представления друг о друге, владельцу бизнеса и наемному управленцу остается надеяться разве что на везение. Иначе расставание неминуемо.

Но от того что инструментов изучения друг друга во избежание взаимных разочарований явно не хватает, потребность в наемных управленцах со стороны бизнеса не уменьшается.

Ботинки без примерки не покупают.

Пять лет назад мы предложили рынку технологию, позволяющую сделать процесс отбора управленческого персонала осмысленным и прозрачным, максимально минимизировать риск попадания в компанию «чужого» управленца.

Во-первых, мы начинаем работу с исследования системы управления организацией заказчика, в ходе которого выясняем:

  • какая потребность компании в персонале, и чем она вызвана;
  • какие управленческие проблемы существуют в компании;
  • возможно ли разрешить проблемы без привлечения нового персонала.

Если по нашей оценке внутренними ресурсами организации справиться с проблемами не удастся, то формулируем описание необходимых специалистов и определяем критерии поиска. Только после этого переходим к этапу поиска и подбора кандидатов.

На этапе подбора соискатели проходят через систему фильтров, включающих как заочное тестирование, так и очные собеседования. На каждую вакансию подбираем 2-3 кандидатуры, которые примут участие в следующем этапе работы.

Следующий этап — пятисуточная рефлексивная игра, в которой на равных принимают участие и заказчики, и кандидаты.

Зачастую ожидания заказчика по отношению к топ-менеджеру завышены, а представления о том, каким он должен быть, — основаны на эмоциях.

В ходе игры обе стороны получают возможность:

  • приобрести опыт совместной деятельности в ситуации, максимально приближенной к реалиям бизнеса;
  • увидеть, почувствовать, кто есть кто;
  • оценить совместимость культурных норм, ценностей, способов управления, стратегий поведения друг друга;
  • приобрести навыки рефлексного анализа и управления, способы коммуникации;
  • научиться подбирать и создавать способы управления, адекватные определенному человеку.

Ну и главное — на основе всего полученного в игре появляется возможность выбрать друг друга, понимая, кто есть кто.

Характерно, что дефицит управленцев высокого уровня делает ситуацию асимметричной, у нас в опыте бывают случаи, когда топу поступают предложения одновременно от нескольких собственников, и он выбирает, кто из них достоин стать его работодателем.

Существенно то, что игровая технология отбора персонала позволяет избежать проблемы адаптации новичков. Игровой пятидневный опыт заменяет 2-3 месяца испытательного срока и снимает конфликты отторжения.

После окончания игры наше сотрудничество ни с заказчиком, ни с трудоустроенным кандидатом не завершается, их сопровождение длится 2-3 месяца.

Подбор ключевых сотрудников по нашей технологии проводится в ряде проектов.

«Ключевые фигуры». Проект, обеспечивающий заказчика управленцами самого высокого уровня. В игре принимают участие ряд заказчиков и соответственно по 2-3 кандидата на каждую вакансию. Характерной особенностью является то, что нами не афишируется статус участников, но и не запрещается предъявлять его по собственной инициативе.

  • «Ключевые команды». Проект, обеспечивающий команды заказчиков недостающим персоналом. В игре участвуют небольшие команды по 7-11 человек, из разных организаций, внутри которых есть кандидаты в эти команды.
  • «КоЗа» — корпоративный проект, обеспечивающий развитие организации заказчика, создание новых направлений деятельности и управляющих структур, например, управляющих компаний многопрофильными бизнесами. Эта игра позволяет подобрать новый персонал в уже существующую команду и организовать команду в изменившейся ситуации, а также создавать новые команды и «вживлять» их в работающие организации.
  • «Питомник» — постоянно действующий проект, обеспечивающий подготовку управленцев и «вживление» их в команды организаций заказчиков.

В девяти из десяти случаев появление в компании топ-вакансии означает, что владелец хочет закрыть новым человеком какую-то управленческую проблему.

Подытоживая опыт реализованных нами проектов, мы пришли к выводам

  • Во-первых, жизнеспособный альянс собственника и наемного менеджера возможен в том случае, когда исполнитель (консультант) обеспечивает системный подход к выполнению заказа, учитывает индивидуальные особенности и заказчика, и соискателя.
  • Во-вторых, выбранный заказчиком кандидат в любом случае нуждается в подготовке к внедрению в компанию, поскольку (это ни для кого не секрет) на данный момент рынок труда заполнен способными, но тем не менее «сырыми» кандидатами. Немаловажно и то, чтобы в этой подготовке был задействован и заказчик.
  • В-третьих, эффективно выбрать, с кем получится работать, а с кем нет, можно, только примерив на себя будущую жизнь. Все остальное — лотерея.

Работа по обеспечению заказчика персоналом не может завершиться в точке трудоустройства. Поскольку именно там начинается самое интересное.

И важно, чтобы после первых недель или месяцев радостных открытий и разочарований (так называемый «медовый месяц») и заказчик, и соискатель пришли к выводу, что вместе они могут развивать и строить успешный бизнес, а также подтвердили это конкретными показателями.

Татьяна Буданцова, совладелец и заместитель директора компании «Медиа-Ключ»
Источник: Журнал HRMagazine

Источник: http://www.master-class.spb.ru/artpersonal/instrumenty-podbora-klyuchevyh-sotrudnikov/

Современные способы поиска и подбора персонала

Основы подбора ключевых сотрудников

Кадровый дефицит вынуждает HR-менеджеров проявлять изобретательность в поиске сотрудников. Традиционных способов поиска сотрудников уже недостаточно, ведь идет настоящая «война» за кадры. Рассмотрим, современные каналы поиска персонала, которыми можно расширить свой арсенал.

Объявления, листовки, рекламные щиты

Расклейка объявлений с перечнем открытых вакансий организации — эффективное и малобюджетное средство. Максимальную отдачу можно получить, если постоянно размещать объявления и периодически обновлять перечень вакансий.

Во избежание неприятностей используйте для этого специально отведенные места.

В последнее время появилось немало компаний, оказывающих услуги по размещению информации на остекленных стендах, расположенных рядом с жилыми домами, в подъездах и в лифтах.

Распространение листовок-объявлений на улицах и по почтовым ящикам жилых домов сейчас чаще приводит к отрицательному эффекту. Жители городов уже устали от бумажного мусора на улице и в подъездах. А эффективность попадания в целевую аудиторию крайне мала.

Для массового набора сотрудников возможно применить размещение объявлений на обратной стороне квитанций по квартплате. Для этого стоит обратиться в жилищно-коммунальные хозяйства города.

Рекламные щиты, установленные на важных транспортных артериях города, перекрестках дорог, обочинах, тротуарах, местах остановок общественного транспорта хороши тем, что при единоразовых затратах обеспечивают постоянную отдачу. Если у вас постоянная потребность в сотрудниках определенных категорий, целесообразно изготовить соответствующий рекламный щит и поместить его на обочине дороги рядом с предприятием.

Преимущества: эффективен для закрытия массовых позиций в кратчайшие сроки (поиск продавцов в связи с открытием нового магазина или разнорабочих в связи с расширением производства).
Недостатки: узкий территориальный охват, подходит в основном для поиска персонала низшего звена. Требуется тщательный отбор среди кандидатов, для устранения риска приема на работу соискателей с «проблемами».

Печатные СМИ и газеты бесплатных объявлений регионального значения

Размещение объявлений о вакансии в новостных газетах или в специализированных печатных издания по поиску работы (газеты «Работа для вас», «Вакансии», журнал «Работа и Зарплата» и др., которые распространяются в вашем регионе).

Как правило размещение в газетах от организаций платное, обсудите о наиболее удобных для вас условиях (тарифный план). Если у вас нет финансовых средств на оплату услуг по размещению объявлений, то воспользуйтесь газетами бесплатных объявлений.

Объявления печатных СМИ более подходит для подбора низкоквалифицированного персонала и кандидатов старшей возрастной категории т.к. они не имеют доступа к сети Интернет.

Преимущества: эффективен для закрытия массовых позиций в кратчайшие сроки из групп не имеющих доступа к интернету, а также почти единственный способ подобрать специалистов из старшей возрастной группы.

Недостатки: Многие из данной категории до сих пор не умеют составлять резюме и боятся проходить собеседования. Здесь делается упор на телефонное интервьюирование, а затем приглашение на очную встречу.

Реклама на телевидении и радио

Размещение объявлений на радио и телевидение в больших городах довольно затратный способ поиска персонала, однако в провинции размещение такой информации на местных студиях радио и телевещания стоит не так много, там этот метод уже утвердился как один из самых быстрых и эффективных.

Преимущества: эффективен для закрытия массовых позиций в кратчайшие сроки.
Недостатки: высокая стоимость рекламы на телевидении, низкая эффективность бегущей строки.

Интернет ресурсы по подбору персонала

Чаще всего применяется публикация вакансий в специализированной порталах по поиску работы (например, avito.ru, hh. ru, superjob. ru, rabota. ru и др.).

Вы регистрируетесь на портале от лица организации следуя предлагаемой инструкции. После подтверждения регистрации начинаете размещать вакансии. Рекомендуется предварительно составить весь список вакансий в отдельном документе.

Укажите наименование должности, обязанности, требования к опыту работы и образованию соискателя, пропишите, на каких условиях вы предлагаете работу (заработная плата, график, место работы и т. п.), а также телефоны или адреса электронной почты.

А затем уже копировать в форму на сайте.

Второй способ — анализ резюме соискателей на сайтах по трудоустройству. При использовании этого способа схема отбора соискателей такая. Сначала выбирают наиболее подходящих кандидатов по формальным признакам (соответствует квалификация заявленным требованиям или нет), проводят первичное интервью по телефону, по результатам которого приглашают на очное собеседование.

Преимущества: Оповещение о вакансии большого круга заинтересованных в работе соискателей. Полная структурированная информация от соискателей. Образование, опыт, достижения, личные качества – упрощает отбор и сужает количество кандидатов.

Недостатки: В последнее время порталы и сайты по поиску работы вводит платный сервис для организаций. Это либо взнос за регистрацию предприятия в системе, либо плата за снятие ограничения по количеству размещенный вакансий, или платный доступ к банку резюме соискателей. Можно подобрать специалиста любого уровня, но время поиска может затянуться.

Социальные сети

На сегодняшний день социальные сети — актуальный инструмент, используемый для установления ценных связей и поиска сотрудников всех категорий.

В нынешнее время через социальные сети HR-менеджеры проверяют потенциального кандидата еще до собеседования.

В первую очередь работодатели изучают интересы и увлечения кандидата, просматривают его фото и профессиональные контакты, проверяют достоверность сведений из резюме. Обращают внимание на материалы, которые могут скомпрометировать соискателя.

Для данного вида рекрутинга в социальных сетях у организации должен быть свой аккаунт (группа). Аккаунт (группа) должна содержать информацию о организации, новости, пресс-релизы, информацию о услугах или выпускаемом товаре. В общем, быть живым и регулярно наполняемым.

Если HR-менеджер ищет сотрудников в социальных сетях из своего личного профиля, то информация и фотографии на странице должны строго соответствовать целям (фото в рабочей обстановке, информация о членстве в профессиональных ассоциациях, публикациях в СМИ и т. п.), иначе профиль сотрудника может подпортить репутацию вашей организации.Наиболее популярные в России ресурсы — , , , Мой круг и т. д.


Основные варианты поиска кандидатов с помощью социальных сетей:

1. Разместить информацию в своей группе, и ждать откликов.2. Сделать массовую рассылку о вакансиях для подписчиков группы.3. В социальных сетях существует огромное количество групп, объединяющих пользователей по разным признакам. Рекрутеру остается только правильно выбрать группу для поиска потенциальных кандидатов. Профессиональные группы, по интересам, возрастные группы и т.п.

4. Профессиональные социальные сети Профессионалы.ру, LinkedIn и др. Очень подходит для поиска кандидатов на ключевые и топовые позиции. В данных сетях пользователи предоставляют информацию о своем образовании, опыте работы, о профессиональных достижениях и качествах.

Преимущества: число пользователей социальных сетей стремительно растет, а учитывая то, что большое количество неудовлетворенны своей нынешней работой, поток интересующихся вакансией будет стабильно высок.

Предлагая более лучшие условия труда, возможно оперативное закрытие вакансий от обслуживающего персонала до специалистов высокого уровня. Данный способ — один из самых дешевых и быстрых.
Недостатки: большой поток «интересующихся» вакансией, но не соответствующие требованиям выставленным в вакансии.

Чтобы его минимизировать, необходимо выставлять четкие требования к соискателям вакансии, а также описать ваши условия труда и бонусы.

Корпоративный сайт

Ваш корпоративный сайт-это лицо компании, а персонал его содержание. Поэтому на вашем сайте обязательно должен присутствовать раздел «Вакансии» или «Карьера в компании».

Раздел должен содержать приветственное слово руководителя отдела персонала, информацию корпоративных ценностях, истории успеха работников и карьерного роста и т.п. И самое главное раздел о открытых вакансиях и наборе в кадровый резерв.

Необходимо технически организовать возможность отправки с сайта резюме на понравившуюся вакансию или общее в резерв. Здесь вы вольны все устроить по вашему вкусу.

Разработайте форму резюме для дальнейшей автоматизированной обработки, только необходимые вам сведения и ничего лишнего.

А также через корпоративный сайт можно организовать онлайн профессиональное тестирование, для первичного отсева кандидатов на замещение вакансии.

Преимущества: соискатель, оставивший заявку с сайта, заинтересован вакансией и работой в вашей компании.
Недостатки: как обычно низкая посещаемость корпоративного сайта. Вакансии должны периодически актуализироваться.

Сотрудничество с учебными заведениями

В поисках персонала многие компании выбирают сотрудничество с учебными заведениями. Сейчас ВУЗы охотно сотрудничают с предприятиями в виду того что критерием оценки эффективности ВУЗа является процент трудоустроившихся выпускников. По этому вопросу можно побеседовать с ректором или проректором по воспитательной работе ВУЗа.

Наиболее распространенный вариант — размещение информации о вакансиях в учебных корпусах профильных вузов, на сайте ВУЗа, ВУЗовской газете.

Более эффективный способ привлечения внимания студентов и выпускников — проведение презентации компании в стенах учебного заведения.

Заключение договоров о направлении студентов для прохождения производственной практики в организации. Можно побеседовать с руководством ВУЗа порекомендовать наиболее одаренных и ответственных учащихся.

Более перспективный вариант на будущее – заключение договоров на целевое обучение студентов на профильных специальностях.

Что вы получаете в результате:• организация конкурса среди абитуриентов на целевые места;• более углубленное изучение предметов студентами по вашему профилю;• привлечение лучших выпускников профильных учебных заведений;• формирование устойчивого профессионального интереса студентов к работе на предприятии;• формирование и укрепление положительного имиджа вашей организации, как работодателя среди студенческой аудитории.

• прохождение всех видов практик на вашем предприятии, знакомство с предприятием.

Молодые сотрудники оказываются для организации генераторами различных идей, а также источником информации о последних научных разработках. При этом затраты на оплату труда стажеров обычно намного меньше расходов на зарплаты специалистов, работающих на предприятии постоянно.

Преимущества: относительная дешевизна и высокая лояльность «выращенных» сотрудников. Выявление и привлечение творчески и профессионально активной молодежи. Кроме того, таким образом решается важная социальная задача — помощь в трудоустройстве молодежи.

Недостатки: метод ориентирован в основном на закрытие начальных позиций.

Head hunting. Охота за профессионалами

Организации, которые нуждается в ключевых или редких на рынке специалистах, без «охоты за головами» не обойтись. Достаточно эффективны для налаживания профессиональных контактов всевозможные тренинги, выставки, семинары, специализированные сайты и сообщества. Рекрутеру нужно уметь легко входить в любую профессиональную «тусовку», это ускоряет процесс выхода на нужных кандидатов.

Можно также заняться «переманиванием» персонала у конкурентов — на войне все средства хороши. Например, отправить приглашение о встрече через социальные сети. Главное это соблюдение конфиденциальности, потому как многие не торопятся покидать свое место работы или должность, и скомпрометировать себя тоже бояться.

При встрече необходимо изложить преимущества смены работы и особых условия для специалиста (большая оплата, трудоустройство без испытательного срока, корпоративные мероприятия и т. д.). При отказе попросить порекомендовать своих коллег, которые обладают соответствующими профессиональными характеристиками, и могут находиться в поиске.

Преимущества: непосредственный выход на кандидатов, соответствующих требованиям компании.
Недостатки: высокая цена, ограниченная возможность использования по этическим соображениям, отсутствие мотивации со стороны кандидатов на смену места работы.

Кадровые агентства

Одним из самых современных методов подбора персонала, становящимся в последнее время все более привлекательным для фирм, является технология подбора персонала через рекрутинговые агентства.

Всю работу такие организации взваливают на свои плечи, а нанимателю только и остается, как диктовать собственные условия и перебирать найденные агентством кандидатуры.

Успех подбора в этом случае во многом зависит от правильности составленного профиля кандидата и от точности в понимании сформулированных требований менеджером агентства, ну и само собой от его профессионализма и добросовестности.

Иногда эффективнее обращаться в агентства, конкретно специализирующиеся, на поиске работников определенного уровня (высший менеджмент, руководители и директора, либо наоборот рабочие и низший персонал) либо в подборе персонала на профессии определенной направленности (инженеры, IT-специалисты). В любом случае, в какое бы агентство вы не обратились, здесь стоит понимать, что их услуги, как правило, платные и стоят они не дешево.

Преимущества: предоставление кандидатов, соответствующих требованиям компании.
Недостатки: высокая цена.

В процессе подбора персонала следует постоянно анализировать, какие источники поиска наиболее эффективны. Необходимая информация может быть получена из статистики телефонных звонков и данных заполненных соискателями анкет и резюме. По ее результатам принимается решение о целесообразности того или иного метода.

Например, для соискателей, претендующих на низкооплачиваемые и не требующие высокой профессиональной квалификации вакансии, наиболее популярным источником информации являются уличные объявления,на втором месте по эффективности — реклама в газетах.

Кандидаты же на более престижные и высокооплачиваемые («топовые») вакансии, необходимую информацию получают в Интернете или через профессиональные связи.

Источник: http://hr-elearning.ru/sovremennye-sposoby-poiska-i-podbora/

Стратегии удержания ключевых сотрудников

Основы подбора ключевых сотрудников

Стратегии удержания нацелены на удержание ключевых людей в организации и сохранение текучести кадров на необходимом уровне.

Они основаны на анализе причин, по которым люди уходят или остаются в организации. План удержания сотрудников должен рассматривать каждую из областей, в которой может возникнуть недостаток приверженности организации и неудовлетворенность работой. Рассмотрим конкретные практические действия по устранению причин или профилактике возникновения подобных ситуаций.

Стратегии удержания нацелены на удержание ключевых людей в организации и сохранение текучести кадров на необходимом уровне

Они основаны на анализе причин, по которым люди уходят или остаются в организации.

Причины, по которым люди остаются в организации, можно установить посредством опросов. Они выделяют сегменты респондентов в соответствии с длительностью работы в организации и анализируют ответы ветеранов организации для установления возможных закономерностей.

Результаты опроса могут быть подкреплены фокус-группами, которые обсуждают причины продолжения работы в организации и выявляют возможные проблемы.

Анализ причин ухода людей с помощью интервью при увольнении по собственному желанию могут предоставить некоторую информацию, однако они не совсем реалистичны — люди редко открывают истинную причину ухода.

План удержания должен рассматривать каждую из областей, в которой может возникнуть недостаток приверженности и неудовлетворенность

Рассмотрим конкретные практические действия по исправлению ситуации.

Оплата труда — проблемы могут возникнуть из-за неконкурентной, неравной или несправедливой системы оплаты.

Возможные действия включают:

* пересмотр уровней оплаты труда на основе изучения рыночной ситуации;

* внедрение процесса оценки работы или улучшение существующей схемы для принятия решений по созданию равной тарифной сетки;

* достижение понимания работниками связи между оплатой и результатами труда;

* пересмотр схемы оплаты труда по результатам с тем, чтобы они работали по принципу справедливости;

* введение систем оплаты по результатам, чтобы работники, нанятые на короткий период, не были ущемлены;

* составление пакета льгот согласно индивидуальным требованиям и предпочтениям;

* вовлечение работников в разработку и реализацию системы оценки работы и системы оплаты труда по результатам.

Проектирование работы — недовольство может быть вызвано неинтересной работой

Рабочие задания нужно планировать таким образом, чтобы увеличить разнообразие навыков, значение задачи, самостоятельность и обратную связь. Кроме того, работа должна предоставлять возможность обучения и роста.

Эффективность — мотивация работников снижается, если они плохо представляют свои обязанности или стандарты эффективной работы, не получают обратной информации о качестве своей работы или чувствуют, что оценка их работы несправедлива.

В этом случае следует предпринять следующие действия:

* выразить требования к эффективности в виде трудных, но достижимых целей;

* добиться согласия работников и менеджеров с этими целями и действиями, которые необходимы для достижения целей;

* поощрять менеджеров к положительной оценке работников за хорошую работу;

* осуществлять регулярную, информативную и понятную обратную связь, так как проблемы должны обсуждаться в порядке возникновения, чтобы сразу предпринимались необходимые действия;

* разъяснить работникам, как действует система управления эффективностью, и получить от них информацию о результативности ее применения.

Обучение — количество увольнений и текучесть кадров возрастают, если люди не получают должного обучения

или чувствуют, что требования, предъявляемые к ним, не позволяютим работать эффективно, без дополнительного обучения. Новые работники без соответствующего тренинга при поступлении на работу могут испытывать «адаптационный кризис».

Необходимо разработать и запустить обучающие программы и серии тренингов, которые:

* дают работникам необходимый уровень компетентности и уверенность в достижении ожидаемых от них стандартов эффективности;

* повышают существующие умения и навыки;

* помогают людям в приобретении новых умений и навыков, с тем чтобы они могли лучше использовать свои способности, брать больше ответственности, решать более разнообразные задачи и больше зарабатывать при схемах оплаты труда, основанных на умениях и уровне компетентности;

* позволяют ускорить для новых работников процесс приобретения и обучения базовым умениям, навыкам и знаниям, необходимым для успешного начала их трудовой деятельности;

* повышают статус работников как на внутреннем, так и на внешнем рынках труда.

Развитие карьеры — неудовлетворенность карьерными перспективами является серьезной причиной текучести кадров

Идея предоставления «пожизненной карьеры» уже не присуща быстро меняющемуся современному рынку труда, а процесс самоорганизации и расширения базы навыков приводит к увеличению численности квалифицированных кадров. Однако нельзя полностью отрицать значение для многих организаций удержания основного персонала.

В этой ситуации работодатель обязан планировать предоставление возможностей для карьерного роста путем:

* обеспечения условий для овладения работниками более широким опытом;

* внедрения более систематических процедур для выявления трудового потенциала, таких, как оценка или центры развития;

* поощрения продвижения по службе из внутриорганизационных резервов;

* разработки процедур на основе принципа равенства;

* предоставления консультаций и профессиональных советов по развитию карьеры.

Приверженность можно повысить путем:

* разъяснения организационной миссии, ценностей, стратегий и стимулирования работников к обсуждению и высказыванию своих замечаний по этим вопросам;

* своевременного и честного общения с работниками, с акцентом на личном общении, например, методом брифинговых групп;

* систематического поиска и принятия во внимание мнений работников по рабочим вопросам;

* предоставления возможностей для работников высказывать свои идеи по вопросам улучшения рабочих систем;

* внедрения изменений в организацию и работу только после консультаций и обсуждения.

Отсутствие чувства команды — работники могут чувствовать себя изолированно и неудовлетворенно,

если они не являются частью сплоченной команды или ими жертвуют в политической игре.

Эту проблему можно решать следующими способами:

* командная работа: создание саморегулируемых или автономных рабочих групп либо проектных команд;

* построение команды: акцентирование значения командной работы как базовой ценности, вознаграждение людей за эффективную работу как членов команд и развитие навыков командной работы.

Недовольство и конфликт с менеджерами и рабочими группами

— распространенной причиной увольнений является чувство неудовлетворенности лидерскими качествами или руководства вцелом, или отдельных менеджеров, или лидеров команд; недовольство несправедливым отношением (достаточно распространенная ситуация).

Эту проблему можно попытаться исправить следующими способами:

* выбор менеджеров и лидеров команд с хорошо развитыми лидерскими качествами;

* обучение их управленческим навыкам, методам разрешения конфликтов и работе с жалобами;

* введение усовершенствованных процедур для работы с жалобами или дисциплинарными взысканиями и обучение всего персонала применению этих процедур.

«Сверхмаркетинг» — создание ложных ожиданий о возможностях карьерного развития,

повышении статуса на рынке труда и разнообразной интересной работе может непосредственно привести к неудовлетворенности и скорому увольнению.

Привлечение, отбор и продвижение: высокая текучесть кадров может быть вызвана просто некачественно проведенным отбором или решениями о продвижении. Важно добиться, чтобы процедуры отбора и продвижения по службе выполняли функцию подбора индивидуальных работников к требованиям работы, которую им надо выполнять.

Джеймс Брайан Куинн (James Brian Quinn), почетный профессор-стипендиат фонда Уильяма и Джозефин Бьюканэн школы бизнеса Эймоса Така в Дартмуте; специалист в области стратегического планирования, предпринимательскими инновациями и воздействием технологий в секторе услуг. Материал публикуется в сокращенном и адаптированном переводе с английского.

Источник: https://rb7.ru/job/magazine/2563

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.