+7(499)-938-42-58 Москва
8(800)-333-37-98 Горячая линия

Ошибки управления персоналом

Содержание

Ошибки топ-менеджеров при управлении персоналом

Ошибки управления персоналом

Ошибаются все. Одни ошибки стоят дорого, другие не очень. Некоторые из них досадны и непозволительны, другие вполне можно пережить. Управленческие ошибки должны нивелироваться продуманными системами управления, например управления персоналом.

Но одними ли системами все ограничивается? О том, какова цена просчетов топ-менеджеров при управлении персоналом и как их избежать, рассказала генеральный директор группы компаний РАУ «Бизнес по уму! Технологии развития бизнеса» Татьяна Павличенко на встрече в Дискуссионном клубе Executive.ru в Москве. Для тех, кто не смог приехать в клуб, мы публикуем ее статью и фрагмент выступления.

Кто на самом деле управляет персоналом?

Допустим, вы, будучи владельцем и генеральным директором крупного производственного предприятия, узнаете о конференции по управлению персоналом.

Кому вы делегируете посетить ее? Скорее всего, директору по персоналу, что вполне логично, так как именно директор по персоналу должен повышать профессиональную квалификацию в области управления персоналом. Посетил ваш сотрудник конференцию, узнал много любопытных фактов. Что происходит дальше? Обычно ничего.

Впечатленный директор по персоналу несколько недель вспоминает интересные доклады и полезную информацию, затем новые дела и факты сегодняшнего дня забирают внимание на себя, и на предприятии не происходит никаких изменений.

Однажды вы задумались о том, какова стоимость и эффективность тех мер по управлению персоналом, которые применяются на вашем предприятии.

Куда вы идете? Конечно же, в подразделение по работе с персоналом и оцениваете эффективность работы департамента по персоналу, возможно, совершенно искренне считая, что именно в эффективности работы данного подразделения кроется секрет успеха в работе с персоналом в целом в бизнесе.

Это так, да не совсем, так как крайне редко в KPI HR-менеджера входят такие цели, как повышение эффективности / рентабельности вложений, достижение организацией своих стратегических целей, успешное освоение или удержание доли рынка.

Чаще все ограничивается качеством и оперативностью подбора, индексом удовлетворенности персонала и другими также важными показателями, но не отражающими ситуацию с управлением персоналом по организации в целом.

Если вы основатель бизнеса и еще помните, как все начиналось, то вы также помните, что речь о специалисте по персоналу возникла не ранее пары лет с момента основания предприятия.

До этого ваши сотрудники мотивировались вами, может, и не совсем корректно, и наверняка часто размер их вознаграждения зависел от вашего настроения, но дело росло и развивалось.

Тогда почему позднее, с появлением менеджера по персоналу, эффективность работы с людьми оценивается по выполнению своих показателей эффективности департаментом HR?

Почему текучка и нехватка специалистов отражаются на финансовых показателях компании?

Существует методологическая сложность в подсчете реального размера косвенных (экономических) убытков и в наличии специалистов, способных подсчитать недополученную прибыль, например, от нехватки квалифицированных кадров.

Не так часты и подобные запросы от бизнесменов, так как для этого предприятие должно достичь определенного уровня финансовой зрелости, начать считать более сложные показатели, чем «приход – расход».

Какова стоимость репутационных убытков от высокой текучести персонала? Для неспециалистов поясню: высокая текучесть персонала отрицательно влияет на внутреннюю (сотрудники) и внешнюю (кандидаты) лояльность работников.

Сотрудники не считают нужным проявлять повышенное усердие у работодателя, который очевидно не ценит труд людей. Входная воронка кандидатов сужается, и вероятность выбрать наиболее оптимальных специалистов для конкретного бизнеса снижается, следовательно, растут расходы на подбор и удержание персонала.

По нашим исследованиям:

  • примерно треть от удельного веса должностных обязанностей в организациях задублированы;
  • производительность труда имеет потенциал для роста в среднем в 4 раза;
  • недопонимание важности периода первичной и вторичной адаптации существенно затягивает период выхода сотрудников всех уровней на 100% КПД.

К примеру, факторы роста производительности труда потенциально заложены в трех областях: материально-техническая составляющая бизнеса, организационная (все системы управления) и социально-психологическая (корпоративная культура, лояльность и т.д.

). Единственный элемент, пронизывающий все эти области, ― это персонал. Таким образом, тот же недостаток компетенций сотрудников приводит к посредственной работе или потере клиентов, то есть в итоге отражается на финансовом результате компании.

Далеко не все возможности в развитии собственных или вверенных нам бизнесов мы используем. Где-то не хватает компетенций, где-то успокоенность настолько высока, что побудить менеджеров к усердию уже невозможно.

Сводной статистики по размеру и стоимости управленческих ошибок в России не ведется.

У собственников есть иллюзия, что они хорошо знают свой бизнес, но так ли это, особенно когда бизнес уже достиг таких размеров, что им невозможно управлять силами одного владельца? И достает ли нашим собственникам, владельцам бизнеса, компетенций для оперативного (именно оперативного) управления своими детищами? Очевидно, что логичным развитием программ повышения управленческой компетентности должны стать школы собственников. Собственников, уже имеющих опыт управления, переживших взлеты и падения своей компании или компаний. Школы, где владельцы бизнеса могли бы обмениваться опытом, наработками, успехами и ошибками. Где можно обсуждать те вопросы, ответы на которые собственник не может найти на программах МВА, ориентированных на обучение наемных управленцев. Ключевая разница между наемным управленцем и собственником в том, что последнему некуда уволиться из своего бизнеса, нельзя просто поменять место работы, то есть уже некуда бежать.

Как избегать просчетов?

Процесс управления персоналом делится на три последовательных элемента:

  • подбор;
  • текущее управление;
  • увольнение персонала.

В каждом из этих составных элементов должны принимать участие как эксперты по методологиям работы с персоналом (менеджеры по персоналу), так и те, кто непосредственно ежедневно управляет персоналом. Хаотичное управление, которое крайне типично для большинства российских организаций, существенно снижает их управляемость.

Детальный подсчет стоимости управленческих функций / ошибок также дорогостоящая и ненужная операция. Истина, как всегда, где-то посередине.

Цена просчетов ошибок управленческого звена может быть подсчитана и более оптимизирующими методами математической статистики для одного-двух подразделений, например один из производственных цехов и один из отделов бэк-офиса, а затем экстраполироваться на соседние подразделения.

Разные разделы психологии и научная дисциплина «Организационное поведение» имеют свои отработанные методы восстановления картины целого по отдельным составным элементам. Почему бы подобные методы не применять системно в бизнесе?

Подводя черту под размышлениями о цене ошибок менеджеров при управлении персоналом, следует сказать о таких упущениях в управлении, как отсутствие реакции на снижение работоспособности кого-то из сотрудников.

Печально не само снижение производительности труда, сколько очевидность для коллектива, что руководитель либо не может, либо не хочет реагировать, а значит, можно лениться безнаказанно. Если выработка снижается по обоснованным причинам, то демонстрируемое руководителем равнодушие обязательно отразится на лояльности персонала.

Коллектив может простить руководителю недостаток компетенций, но точно не простит недостаток лидерских качеств и души.

Конечно, самым оптимальным лекарством для решения проблем, возникающих у менеджеров при управлении персоналом, будет постоянный мониторинг систем управления бизнесом на предмет их наличия, а затем удержание оптимального соотношения качество / результат.

Для создания и управления системами нужны квалифицированные и управленцы и собственники, способные понимать, что создание бизнеса и управление им ― это разные способности и области знаний и то, что работало в период старта, может стать серьезной помехой при стабилизации деятельности.

Система ― это не список лейкопластырей для затыкания дыр, а набор последовательных, взаимосвязанных и согласованных между собой процедур.

И как не каждый управленец может создать и удержать различные системы управления в работоспособном состоянии, так и не каждый собственник способен оценить усилия толкового управленца по наведению порядка в бизнесе.

Публикацию подготовили Елена Серова, Максим Барановский, Наталья Никифорова, Executive.ru

pixabay.com

Источник: https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1784769-oshibki-top-menedzherov-pri-upravlenii-personalom

Ошибки руководителя в управлении компанией и сотрудниками

Ошибки управления персоналом

С помощью этой статьи вы можете справиться с инерцией рабочих привычек, которые тянут назад, правильно применять кнут и пряник, чтобы усилить мотивацию менеджеров по продажам, подобрать «допинг», который надолго зарядит сотрудников.

Разберем распространенные ошибки руководителя в управлении компанией и коллективом и способы их исправить.

Недавно в Сети видел обсуждение: должен ли руководитель отдела продаж заниматься продажами лично. Мнения разошлись. Cчитаю так: есть понятия «должен» и «может». Руководитель может продавать и должен это уметь. Но совсем не должен этим заниматься. У него другие функции.

Если отдел продаж только выстраивается или в компании происходит ротация кадров, руководитель может подхватывать работу с тем или иным клиентом. Но не постоянно. Функции управленца — планировать, ставить задачи, контролировать исполнение, добиваться результата, и было бы ошибкой ставить личные продажи в список обязательных задач руководителя.

  • Эффективное управление персоналом: полное руководство
  • l&g t; Есть мнение, что нельзя чрезмерно контролировать сотрудников, потому что люди не любят, чтобы за ними постоянно следили. Тотальный контроль способен полностью поглотить руководителя. Но так ли это? Ведь без внимания оставлять ничего нельзя. Контроль определяет, насколько велики шансы выполнить план.Когда руководитель выстраивает какую‑то область бизнеса, а потом передает в управление ответственному лицу, наступает расцвет. Тогда можно сказать: «Видите, я ничего не контролирую — а там все работает». Но что предшествовало этому? Наверняка хороший контроль. Прежде чем научить ребенка ходить самостоятельно, нужно помочь ему и контролировать каждый шаг.Например, недавно отечественный завод провел аудит продаж и вскрыл проблемы, о которых раньше даже не задумывался. Оказалось, что KPI не соответствуют действительности. На совещании генеральный директор спросил у финансового директора, может ли тот проверить, сколько денег на счету предприятия. Финансист ответил, что может, но прежде этого не делали. Получается, первое лицо компании не контролирует финансы. Он знает, сколько товаров отгрузили, а сколько денег пришло — нет. Это является несомненной ошибкой руководителя в управлении отчетами. Потому что он должен контролировать эти показатели и передавать информацию первому лицу.Не «перебарщивать» с контролем — ошибка управленца. Тотальный контроль нужен до тех пор, пока отдел продаж не заработает системно, слаженно.

    Ошибка 3. Любимый конек

    Человеку свойственно заниматься любимым делом и получать от этого удовольствие. Почему? Потому что, когда занимаешься тем, что нравится, получаешь результат. А когда получаешь результат, чувствуешь себя хорошо. Я встречаю руководителей, которые отдают предпочтение любимому коньку — продажам. Поэтому руководитель ведет некоторых VIP-клиентов, лично открывает филиалы, обучает команду. Однако при этом не занимается планированием, развитием и аналитикой. Соответственно, часть опций просто выпадает. А правильно, чтобы руководитель занимался всеми управленческими функциями.Каждому управленцу советую знать своего любимого конька, но не фиксироваться на нем, а двигаться в направлении точек роста.

    • 5 основных направлений развития бизнеса, которые повышают прибыль

    Ошибка 4. Равнение на «ветеранов продаж»

    В каждой компании есть старожилы отдела продаж, которые работают с момента ее основания. Они считают себя богами с Олимпа, которым дозволено определять, кто работает в компании и чем занимается.

    Ошибка в том, что часто руководитель не вводит новшества и не реорганизует компанию, потому что «ветераны продаж» против этого. Он опирается на мнение сотрудников, которые уже неэффективны или просто не хотят меняться. Но делает это потому, что «они» когда‑то хорошо продавали и т.

    п. Недавно директор отложил автоматизацию бизнеса из‑за противоречий с «ветеранами продаж» компании. В результате это привело к стагнации. Компания не смогла адаптироваться к реалиям и потеряла часть рынка. Без CRM-системы в нынешнее время сложно эффективно управлять продажами.

    Прислушиваться к тем менеджерам, которые работают в компании давно, стоит, но принимать решения нужно самостоятельно. Сотрудники часто воспринимают нововведения в штыки, потому что не знают, чего ждать от реорганизации. Нововведения означают, что придется меняться и действовать не так, как всегда. А захочется ли этого менеджерам, которые сидят на «теплом месте»?

    Ошибка 5. Устное делегирование и постановка задач

    Пока компания маленькая и в ней работают пять-семь человек, действует принцип «семьи». Распоряжения отдают устно и не разводят бумажную бюрократию. Но это плохо влияет на отдел продаж и бизнес в целом. Когда приказы, задачи, распоряжения передают в устной форме, начинается искажение информации со всеми вытекающими отсюда последствиями. Потому что кто‑то неправильно понял, услышал и пр.

    Рекомендую наладить письменную коммуникацию. Для этого есть различные ресурсы в виде чатов. Это может быть чат отдела продаж в WhatsApp, Skype, Viber, Telegram и пр. Для удобства советую использовать заранее подготовленные бланки.

    • Ошибки в делегировании и чек-лист, который их исправит

    Ошибка 6. Отсутствие преемников

    Есть мнение, что люди не хотят ничего делать. На самом деле это миф. Люди всегда желают что‑то делать и стремятся быть полезными, даже сами того не осознавая. Проблема в том, что они не знают, как им быть полезными, у них нет нужного инструментария, нет компетенций.

    Многие выросли из практиков до руководителей, но при этом остались в точке, из которой начался рост. То есть сотрудник уже руководит отделом продаж, а головой он все еще в рутинных продажах. Какие‑то новые функции он уже выполняет, но о каких‑то даже не подозревает. К примеру, руководитель отдела продаж занимается планированием и постановкой задач, но при этом не контролирует выполнение.

    И, как следствие, сам же начинает выполнять поставленные задачи. Итог: он не хочет выращивать заместителей. Он просто не понимает, чем тогда заниматься. Руководитель боится остаться без работы, если передаст часть функций по контролю, планам, координации команды, обучению и продажам. Поэтому мы встречаем управленцев, которые жалуются на «перегруз», но ничего не делают, чтобы его сократить.

    Ошибка 7. Неэффективное награждение

    Менеджерам необходим постоянный «допинг». Важно поддерживать азарт, чтобы эффективно работать с возражениями, справляться с отказами. Поэтому руководитель должен постоянно создавать игры, придумывать актуальные призы.

    Знаю десятки примеров, когда руководитель ошибся с призом за победу в игре по продажам. Причем проблема не в том, что призы плохие, — нет, они просто не подходили. К примеру, за выполнение плана управленец пообещал поход в боулинг-клуб. Коллектив при этом был женский.

    А некоторым девушкам с красивым маникюром этот вид тусовки просто не подошел. Им проще было не выполнить план. Другой пример — руководитель пообещал прыжок с парашютом. Но это специфическая мотивация.

    Лучше было сделать наоборот: заставить прыгать с парашютом тех, кто не выполнил план.

    Не стоит путать «допинг» в виде игр с финансовой мотивацией, которая предполагает процент от продаж.

    Руководитель может ежемесячно придумывать игру на три лучших результата по продажам и выставлять критерии для нее в зависимости от специфики продаж.

    К примеру, можно выставлять план по собранной дебиторской задолженности, по количеству проданного товара и т. д. Также это может быть игра на «самую большую повторную продажу» или «самый высокий средний чек» и т. п.

    Что же касается точности попадания в «желаемый приз», это решается с помощью простого действия — опроса сотрудников. Причем необязательно вовлекать всех. Главное, опросить тех, кто действительно что‑то делает и дает неплохой результат.

    • Мотивация для увеличения продаж: как вдохновить сейлзов на подвиги

    Ошибка 8. Плохая самодисциплина

    Часто руководители считают, что живут по особенному графику, и то, что они не разрешают делать команде, делают сами. К примеру, опаздывают на работу или слишком много сидят в соцсетях.

    Проблема в том, что команда неосознанно считывает образец поведения руководителя. Управленец — должность, которая дает ряд свобод и в то же время вводит ограничения.

    Руководитель отдела продаж должен пользоваться авторитетом и подавать хороший пример.

    Ошибка 9. Неправильное сочетание кнута и пряника

    Есть такой анекдот, когда два руководителя встречаются и один другому говорит: «Как у тебя дела с командой?». Тот отвечает: «Ты знаешь, по‑разному». Первый говорит: «А я использую кнут и пряник, просто чередую их.

    А ты как?» — «Ну, обычно использую кнут» — «А ты используй пряник». Встречаются через месяц, второй спрашивает у друга, как дела. Тот отвечает: «Ты знаешь, в принципе ничего не изменилось.

    Единственное, пряником бить неудобно».

    Почему рядовые сотрудники не любят собрания? Потому что на собрании устраивают разбор полетов, на котором присутствуют те, кто выполнил план, и те, кто не выполнил. Но обе стороны выслушивают негатив. Когда отмечают тех, кто справился с планом, получается смешанное собрание. Кнут и пряник вместе не дают такого эффекта, как по отдельности.

    Как руководителю избежать подобной ошибки в управлении сотрудниками? Собрание — это всегда подведение итогов.

    Что сделали, с чем справились, какие трудности разрешили, каких результатов достигли, планы на будущее — и никакого обсуждения проблем. А координация (совещание, планерка, летучка) — это разбор полетов и план, как разрулить ситуацию.

    Поэтому кнут и пряник нужно четко разделять. Не надо давать пряник и тут же бить кнутом — все равно запомнится кнут.

    • 4 правила управления компанией от трудоголика со стажем

    Ошибка 10. Анализ без графиков

    Для оценки показателей стоит использовать графики. Руководителю отдела продаж важны тренды. Можно не отслеживать каждый день показатели, но оценивать и анализировать ситуацию на основе трендов. Однако смотреть на тренды без графиков нельзя.

    Часто руководители отдела продаж анализируют KPI с помощью таблиц. Они отображают спады и подъемы, но не показывают, какой тренд был перед тем, как начался тотальный спад или подъем (рисунок).

    Руководитель отдела продаж получает приборную доску с графиком выставленных счетов, итогов проведенных презентаций, численностью клиентов, с которыми установили контакт, — все что угодно. Без этой панели приборов руководителю отдела продаж нечего оценивать.

    Вывод: переведите основные показатели отдела продаж в графический вид.

Источник: https://www.kom-dir.ru/article/1794-oshibki-rukovoditelya-v-upravlenii-kompaniey

Восемь ошибок руководителей, которые могут привести к уходу сотрудников из компании | Rusbase

Ошибки управления персоналом

Все знают, что многие проблемы возникают из-за недосказанности. Тысячи конфликтов могли быть решены за коротким разговором. Но вместо этого – молчание, помноженное на тишину.

Отсюда тревожность, неопределенность, догадки, слухи и домыслы. Казалось бы, нет ничего сложного в банальном вопросе «Как дела?».

Сложнее двинуться дальше, узнав, что находится за шаблонным ответом «Хорошо!» или «Отлично!».

Масса крупных работодателей прекрасно выстраивают бизнес-процессы, утрачивая при этом возможность персонального общения с сотрудниками. 

Это вполне объяснимо. Когда ты стартап из двух-трех человек, то вы дышите одним воздухом.

Когда же вдруг вы вырастаете в гигантскую корпорацию, и у вас сотни и тысячи сотрудников по всему миру, поздороваться с каждым коллегой физически невозможно. Оценить его эмоциональное состояние тем более.

Но даже в этой громоздкой конструкции всегда есть место для разговора «по душам». Было бы желание, а ресурсы и инструменты найдутся.

Решение. Не стесняйтесь спрашивать мнения сотрудников по совершенно разным вопросам. Сегодня масса онлайн-сервисов, позволяющих проводить опросы персонала. Также возьмите за правило регулярно проводить неформальные беседы с коллегами, находящимися за орбитой ваших непосредственных интересов. Помимо всего прочего, это еще и расширит ваш кругозор.

Например, я взял за правило не обедать в одиночестве. Стараюсь по возможности планировать неформальные встречи с рядовыми сотрудниками компании из разных подразделений. Сначала люди воспринимали мои приглашения на обед настороженно. Но после пары встреч, убедившись, что это не «вызов на ковер», начали совершенно спокойно на них реагировать.

Ошибка 2. Безразличие

«Не спрашивай, что для тебя сделала Родина, спроси себя, что ты сделал для нее!», – этой популярной цитатой Джона Кеннеди можно было бы охарактеризовать данный пункт. Эта история про маленькие винтики в больших механизмах. Вы знаете, какая одна из самых часто упоминаемых причин при увольнении сотрудников? Мой руководитель никогда не говорил мне «спасибо».

Помимо благодарности, люди страдают от отсутствия какой бы то ни было дополнительной мотивации.

Некоторые ошибочно полагают, что регулярная заработная плата – единственный стимул для развития людей. Конечно, отрицать важность материальных бонусов глупо, но не использовать дополнительные инструменты вдвойне опрометчиво.

Тем более что они зачастую не требуют огромных финансовых вливаний.

Решение. Подумайте о дополнительной нематериальной системе поощрений. Не стесняйтесь благодарить людей, если они того заслуживают. Неформальные встречи с коллективом тоже порой творят чудеса.

Даже элементарный торт от коллег ко Дню рождения сотрудника может сотворить маленькое чудо. Важно дать сотрудникам возможность почувствовать свою значимость и вес.

Чем больше позитивных эмоций и неформальных связей с коллективом, тем сложнее их разрывать и писать заявление об увольнении.

Например, мы стараемся проводить корпоративные мероприятия с участием членов семей сотрудников. Это помогает нашим близким ощутить свою сопричастность с командой, а для сотрудников – это возможность почувствовать значимость для компании.

Также у нас приняты ежеквартальные встречи коллектива с менеджментом. Обычно это неформальная беседа о результатах, планах и задачах на ближайший период. Помимо этого, мы проводим опросы сотрудников по любым значимым для компании решениям.

Открытость и командный дух – основа нашей корпоративной культуры.

Ошибка 3. Давление

Вероятно, причина этой ошибки кроется в нашем советском прошлом. Тогда, когда было: «1. Начальник всегда прав!» и «2. Если начальник не прав, смотри пункт №1».

Постоянное давление на подчиненных, независимо от их должностных обязанностей, рано или поздно провоцирует стресс. Отчего это происходит? Причин может быть масса.

Где-то руководитель зациклился на микроменеджменте, не давая продохнуть своим подчиненным. Где-то, желая показать свое превосходство и значимость, дал излишне критическую оценку проделанной персоналом работе.

Так или иначе, на выходе мы имеем глубоко фрустрированного сотрудника с единственной мыслью, как ему из-под этого гнета выбраться. Единственно кажущееся верным решение – устремиться на выход.

Ваша задача вовремя его от этой светлой мысли отговорить.

Решение. Никто не избавлен от ошибок. Управленцами не рождаются. При этом это вовсе не означает, что базовым навыкам нельзя научить. Потратьте время на объяснение руководителям, злоупотребляющим своим положением, базовых принципов менеджмента. Сотрудникам необходимо пространство для самореализации.

А еще, расскажите коллегам о праве на ошибку. Бывает, обстоятельства складываются так, что фейлы неизбежны. Ваши потери – плата за мудрость и опыт сотрудника в будущем. Другое дело, если одни и те же ошибки возникают раз за разом. В этом случае ваша мягкость и нерешительность могут быть истолкованы превратно. Нужно действовать решительно!

Ошибка 4. Безответственность

Сегодня много разговоров про «Agile-животворящий» и всевозможные «бирюзовые» организации. При этом далеко не все понимают сути новых теорий управления людьми. Обычно это останавливается на уровне «нужно ослабить контроль».

И здесь в противовес тотальной диктатуре наступает тотальная же анархия. Это когда люди теряют любые ориентиры и начинают на работе откровенно жить своей жизнью.

Занимаются личными делами в рабочее время, игнорируют любые нормы и регламенты.

Казалось бы, чем плохо, когда сотрудники вдыхают воздух свободы полной грудью? Да тем, что через какое-то время подкрадывается ощущение брошенности и отсутствия интереса со стороны руководства.

Типичная ситуация «Корабль без капитана». Чем это плохо для людей в состоянии эмоционального выгорания? Все теми же апатией, фрустрацией и желанием сбежать с «тонущего корабля», пока он не налетел на рифы.

Решение. Не теряйте контроль над ключевыми аспектами вашего бизнеса. Расставляйте приоритеты и контролируйте процессы на реперных точках.

Важно, чтобы люди понимали, что вы знаете, что происходит, и готовы поддержать их, помогая принять в нужный момент ответственные решения. В нашем патерналистском обществе люди привыкли к своего рода диктатуре.

Важно соблюсти оптимальный баланс между контролем и свободой.

Например, у нас достаточно демократичный подход к горизонтальному управлению. Лидеры ставят задачи, а команда самостоятельно принимает решения об инструментах их достижения. У нас есть еженедельные встречи с руководителями направлений, при этом на совещаниях мы стараемся поддерживать неформальную атмосферу и говорить максимально прямо и по делу.

Ошибка 5. Пессимизм

Любые негативные эмоции можно сравнить с гриппом. Они быстро возникают и стремительно валят с ног. Причем порой это, действительно, носит вирусный характер. Негативное эмоциональное заражение распространяется в коллективе со скоростью света.

Любая случайно оброненная топ-менеджером фраза может повлиять на эмоциональный фон целой корпорации. Это вовсе не означает, что вам необходимо улыбаться 24/7 и демонстрировать тотальный позитив. Но излишний пессимизм способен демотивировать команду.

 

Решение. Старайтесь избегать крайне негативных оценок того или иного события, особенно в присутствии значительного числа сотрудников. Думайте о ценности сказанного вами слова. Также, если все-таки без негатива не обойтись, хорошо, если он будет преисполнен конструктивными предложениями по решению той или иной ситуации.

Ошибка 6. Формализм

Никому не хочется делать бесполезную работу. Но порой, страдая «болезнями роста», крупные компании зарываются в регламенты, формуляры, отчеты и нормативы. Как результат – рутина. Причем число согласований не защищает от ошибок и не гарантирует результатов, зато дарит ощущение защищенности всем наночастицам вашего большого бюрократического аппарата.

Решение. Боритесь с бюрократией и бессмысленностью. Иногда полезно задавать себе вопрос: «Зачем нам этот процесс?».

Очень часто ответ «так сложилось исторически» съедает массу сил и ресурсов, не давая компании ровным счетом ничего.

Добавьте к этому эмоциональное выгорание сотрудников, и вы получите возможность упростить массу внутренних процессов и сделать жизнь окружающих чуточку лучше.

К примеру, мы дважды в год проводим опрос сотрудников на предмет удовлетворенности работой внутренних подразделений компании.

Каждый может высказать свою точку зрения о том, что ему нравится, а что нет. Это помогает увидеть то, что, возможно, ускользает из повседневного внимания и стимулирует внутреннюю клиентоориентированность команды.

Ошибка 7. Агрессия

Никому не нравится, когда на него кричат, угрожают и третируют. Удивительно, но до сих пор в социальных сетях встречаются истории компаний и людей на грани хамства и уголовного кодекса. Речь идет не только про российский опыт.

Даже за рубежом подобные инциденты не редкость.

Руководители, а чаще собственники бизнеса, позволяют себе в общении с подчиненными больше чем просто конструктивную критику, вымещая свое плохое настроение и прочие социопатические аспекты на всем, что движется.

Решение. Научитесь работать с информацией и людьми. Пресекайте приступы немотивированной агрессии. Помните, что с развитием соцсетей, любой агрессивный выпад через секунду может оказаться в или ленте . А как известно, все что попадает в интернет, там и остается.

У нас в компании принято доброжелательно относиться к окружающим. Хамство и агрессия не приветствуются на любом уровне.

Я вообще считаю, что нет никаких причин унижать человеческое достоинство. Поэтому любые пограничные или конфликтные ситуации, мы стараемся предупреждать в самом начале. Если есть агрессия, значит, стоит искать первопричину. Обычно все находится на уровне взаимопонимания и уважения.

Ошибка 8. Ложь

Врать плохо. Честным быть выгодно. Эти постулаты доказаны миллионами людей по всему миру. Но раз за разом кто-нибудь из менеджеров пытается это опровергнуть. Люди умнее, чем кажутся, да и все тайное рано или поздно становится явным.

Решение. Не плодите обманутые ожидания. Не стоит в общении с персоналом погружаться в дебри лжи и пересудов. Люди все помнят. Авторитет и доверие – это тонкая материя, складывающаяся годами и разрушающаяся за секунды.

Говорите правду, причем лучше доступным языком, без лишних лирических отступлений. Так больше шансов объяснить причины происходящего и сохранить нервные клетки.

Лучше не перекладывать ответственность за непопулярные решения на плечи подчиненных. Если необходимо донести до коллектива «дурную весть», сделайте это сами, без посредников.

Я стараюсь любые значимые для компании новости озвучивать сам. Люди знают, что в любой непонятной ситуации можно прийти ко мне, задать вопросы и получить исчерпывающие ответы.

Это напрочь убивает почву для слухов и домыслов.  

Материалы по теме:

Актуальные материалы — в Telegram-канале @Rusbase

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Источник: https://rb.ru/opinion/oshibki-rukovoditelej/

Ошибки руководителя при управлении персоналом – Жиза – сайт о жизни

Ошибки управления персоналом

Бывают начальники, которые очень любят кричать, а бывают те, кто не повышает голос вообще, но одной своей фразой может отбить желание работать. Какие выражения лучше выкинуть из своей речи, если вы хотите быть хорошим руководителем, рассказала психолог, радиоведущая и руководитель центра «Новый горизонт» Анетта Орлова.

Тебе дали задание — выполняй его

Как расценивает фразу сотрудник? Такая фраза как бы обесценивает сотрудника. Сводит его до примитивной функции. Для большинства работников она будет обладать демотивирующим влиянием.

Чем лучше заменить: «Время поджимает, поэтому давай не будем его терять». Такой фразой вы демонстрируете присоединение к подчинённому, проявление уважения и в то же время декларируете дефицит времени.

Продолжение фразы может быть таким: «Через три часа (через три дня или через неделю, в зависимости от ситуации) жду с промежуточным отчётом». Точка контроля позволяет переложить ответственность и задать временной интервал, чтобы подчинённый сразу же приступил к выполнению задания.

Иди, работай

Как расценивает фразу сотрудник? Это приказ, и он может вызывать внутреннее сопротивление.

Начальник в первую очередь должен уметь мотивировать работников расти над собой. Эта фраза призывает к самоконтролю со стороны подчиненного, но она не запускает процесс вдохновения.

Чем лучше заменить: «Так, давайте не будем отвлекаться, у нас с вами много задач и целей. Терять время нет возможности. Какие у тебя сейчас ближайшие задачи?». С помощью этой фразы подчинённый сам перенесётся в пространство работы и своих текущих задач. Когда он ответит на ваш вопрос, скажите: «Тогда не будем терять время — дел действительно много».

Если тебе что-то не нравится, никто тебя здесь не держит. Дверь открыта

Как расценивает фразу сотрудник? Эта фраза не оставляет пространства для конструктивного взаимодействия.

Осуществляется не просто захват инициативы и подчинение партнёра по общению, но и практическое принижение его значимости как сотрудника в целом.

Это уже конфликтная ситуация, и развитие взаимодействия с подчиненным будет зависеть от его привычного ведущего типа реагирования в конфликте.

Люди с позицией борца, которые очень боятся отвержения, могут реагировать довольно импульсивно. Увы, далеко не всегда можно предусмотреть конфликтные риски, которые способна спровоцировать подобная фраза.

Чем лучше заменить: «У каждого может быть своё видение ситуации, но есть определённые условия, определённые правила, которым мы все должны следовать, если хотим видеть себя частью системы. Опять же, каждый сам решает, хочет он быть этой частью или нет. Мы все свободные люди. Я не вправе заставлять тебя делать свой выбор».

Докажи мне, что ты лучший

Как расценивает фразу сотрудник? С одной стороны, фраза мотивирующая, с другой стороны, она слишком категорично звучит и превращается буквально в приказ. Для мотивации приказа недостаточно.

У подчинённого может возникнуть внутреннее сопротивление, особенно если жизненный опыт подсказывает, что лучшим быть не всегда получалось. Может включиться обратная реакция: обесценивание цели или личности начальника.

Чем лучше заменить: «Я вижу твой потенциал и большую зону роста, предлагаю использовать весь ресурс и совершить прорыв. У меня чутьё на людей, и оно меня сейчас не обманывает».

Просто делай то, что тебе говорят, не спорь

Как расценивает фразу сотрудник? Отличная фраза для «офисного планктона», он с радостью последует этой стратегии. Но если мы хотим видеть среди своих подчиненных людей компетентных, способных не только исполнять, но ещё и генерировать идеи, то такие слова могут стать «убийцей» вдохновения и креативности.

У подчинённых пропадет инициативность. Они будут понимать, что самое главное — следовать инструкциям. Ведь инициатива наказуема, а кому хочется рисковать? К тому же, у такой позиции есть свои большие бонусы для подчиненного.

Ведь если он примет принцип «делай и не спорь», внутренняя ответственность за результат будет переноситься на начальника. Чем лучше заменить: «Опираясь на свой опыт, считаю, что данная ситуация требует, чтобы ты .

Если в данный момент ты имеешь какие-то конструктивные причины, которые можешь привести, я готов тебя выслушать».

Еще один вариант: «В сложившихся условиях, чтобы снизить риски и минимизировать потери, вы должны четко следовать инструкциям, буквально пошагово.

Если вы не согласны, вам есть что сказать мне по существу вопроса, говорите, готов выслушать (сделайте паузу, чтобы человек мог собраться с мыслями. Ваша цель — выявить сопротивление, если оно есть).

Как я вижу, в данный момент конкретных предложений нет. Тогда двигаемся по назначенному курсу».

Источник текста: aif.ru

Источник: https://jzrcsx.net/biznes/rabotodatelyu-biznes/5-fraz-kotorye-lyubit-ispolzovat-ploxoj-nachalnik.html

Основные ошибки руководителя в управлении персоналом

Ошибки управления персоналом

Устаревшие формы руководства все еще очень распространены. Некоторые руководители предпочитают держать подчиненных в страхе и не подозревают о существовании других форм стимулирования к труду. Еще одна крайность — вседозволенность и попытки стать «своим парнем».

Ошибки в управлении персоналом

Ещё каких-то двадцать лет назад руководство любым учреждением осуществлялось по строгим канонам, сложившимся за десятилетия жизни в Советском Союзе, и любой работник боялся выговора со стороны начальника или увольнения с работы.

За время становления рыночных отношений в нашей стране изменились и формы взаимодействия между управленцами и подчинёнными, и сейчас любой руководитель в обязательном порядке изучает способы эффективного управления персоналом.

На сегодняшний момент, когда на рынке труда царит жестокая конкуренция, когда молодые люди, получив образование в своей стране, предпочитают работать за рубежом, именно грамотное управление персоналом позволит любому руководителю или менеджеру по персоналу создать в своём учреждении сплочённую и дружную команду. Главное – не допускать некоторых ошибок, о которых и пойдёт речь далее.

1. Ошибки в управлении персоналом

Управление персоналом можно смело назвать не просто наукой, а целым искусством. Есть руководители, которые добиваются того, что сотрудники не просто с радостью приходят на работу, но и готовы продолжать работать даже сверхурочно, в выходные и праздничные дни.

Такая самоотверженность, естественно, не может возникнуть на пустом месте – это результат планомерной работы над созданием коллектива, или, как сейчас принято говорить, команды. Те же руководители, чьи сотрудники воспринимают работу как каторгу, скорее всего, допускают следующие ошибки:

Безразличие руководства к своему коллективу

Большинство директоров крупных предприятий уверены, что уже готовых сотрудников с нужным уровнем квалификации без труда и в нужном количестве можно получить в своё распоряжение, воспользовавшись любым кадровым агентством. Однако вновь прибывшие специалисты сталкиваются со спецификой работы и долго не задерживаются. Это ведёт к большой текучке кадров, соответственно, к высоким расходам.

Условия труда на предприятии

На большинстве муниципальных предприятий и учреждений, конечно, создаются условия с социальными гарантиями, медицинским обслуживанием, обеспечением санаторно-курортным лечением и другими возможностями, но заработная плата в подобных учреждениях по-прежнему уступает коммерческим фирмам.

Ещё одним недостатком бюджетных организаций, в которых руководство не слишком думает о подчинённых, является слабая материально-техническая база. Подчас не хватает ни компьютеров, ни множительно-копировальной техники, не везде есть выход в Интернет. А что уж говорить о наличии кондиционеров в жаркое время года?

Отсутствие перспективы продвижения по служебной лестнице

Зачастую во многих бюджетных организациях используется десятилетиями существовавшая система продвижения по служебной лестнице, в которой учитывается только стаж и опыт работы.

Получается, что повышение по службе невозможно получить в течение первых 5-10 лет работы. Это отпугивает начинающих специалистов, и они предпочитают самореализовываться в коммерческих организациях, где карьеру делают благодаря активности, инициативности и качественному выполнению порученных им заданий.

2. Ошибки в подборе персонала

Если на предприятии часто меняются сотрудники, то есть существует так называемая текучка, возможно, это связано со следующими ошибками в подборе персонала:

Стихийный подбор кадров

Иногда объявление о вакантной должности не сопровождается какими-то определёнными требованиями, что приводит к большому количеству претендентов.

Рассуждение в этом случае довольно простое: “Пообвыкнутся, разберутся, а те, кто не сможет, уйдут сами”.

Это в корне неверная позиция и приводит к текучке, потому что люди не могут понять, чего от них требуют, и ищут организацию с более понятным функционалом, а порой даже уходят к конкурентам.

Отсутствие единой стратегии отбора

Иногда при наборе сотрудников не учитывают, насколько кандидатура соответствует корпоративной этике, а также целям и задачам конкретной организации. В итоге не все принимают впоследствии общую стратегию компании, в которой начинают работать, и им приходится нелегко.

А если требования и стандарты меняются бессистемно, только в зависимости от желания начальника, работать становится невыносимо. Поэтому важно уже при устройстве кандидата на работу посвящать его в планы развития компании, её стратегию и самые главные принципы, чтобы потом не возникло разногласий.

Неадекватная оценка кандидата

Как часто, совершенно в русских традициях, к кандидатам предъявляются либо непомерно завышенные требования, либо берут любого, кто ни придёт. Может использоваться дискриминация по внешнему виду (например, только девушки не старше 25 лет, с модельной внешностью, с определённым ростом и т. п.).

Завышенные или заниженные требования к кандидату

Принимая на работу сотрудника на какую-то конкретную должность, важно учитывать наличие опыта. Вряд ли возможно принимать на ответственный пост человека без опыта работы в данном статусе. Эта ошибка может дорого обойтись компании. В крайнем случае, сделать для него стажировку, прикрепить к наставнику и уже тогда давать важные и ответственные поручения.

Подчас бывает наоборот. При собеседовании были предъявлены высокие требования, а на деле оказывается, что новый человек в своей должности занимается какими-то пустяковыми проблемами и утрачивает уже приобретённые навыки, теряя интерес к делу и к организации, в которую устроился на работу.

Дезинформирование кандидата

Ошибка руководства здесь проявляется по-разному. Это может быть намеренное скрытие информации о полном круге обязанностей или о системе поощрения и наказания, существующей в данной организации.

Это может быть затягивание получения результатов собеседования, когда под разными предлогами (руководитель в отъезде, его нет на месте, командировка и т. п.) соискатель на данную должность не может получить ни положительный, ни отрицательный ответ.

В любом случае может получиться так, что и сотрудник очень быстро почувствует разочарование и покинет данную организацию, и руководитель, обманутый в ожиданиях, не увидит плодотворные результаты деятельности своего нового работника.

3. Самые распространённые ошибки управления персоналом

  • неправильная постановка задач или выдвижение непонятных требований;
  • утрата контроля над действиями подчинённых;
  • нарушение субординации, то есть общение в неформальной обстановке, которое ведёт к утрате авторитета руководителя;
  • недостаточное признание заслуг подчинённых перед организацией (особенно это касается старейших работников);
  • негативное отношение к своим подчинённым.

Общие рекомендации

Конечно, руководство коллективом – это не самая лёгкая и не самая благодарная обязанность. Однако выстроить хорошие отношения с подчинёнными поможет выполнение простых условий.

Во-первых, единая политика в области отбора целей и задачей компании: важно, чтобы каждый сотрудник понимал перспективы развития организации и делал для этого всё возможное.

Во-вторых, для отбора персонала лучше иметь особого специалиста, который владеет нужными методиками и хорошо разбирается в людях

В-третьих, отношение к подчинённым должно быть лояльным: не позволять себе панибратства в отношениях с персоналом, но и не ставить себя выше всех. Сотрудники должны знать в лицо своего начальника и знать, как можно лично обратиться к нему в случае необходимости.

В заключение нужно добавить, что любая организация, заботящаяся о своих сотрудниках, создающая для них необходимые условия работы, развивающая их творческий потенциал, соблюдающая корпоративную этику, всегда будет в выигрыше, потому что работники такой компании, фирмы, такого предприятия будут оценивать по достоинству заботу о них и отвечать усердием и трудолюбием.

© Самосадкина Екатерина, BBF.ru

Источник: https://BBF.ru/magazine/21/5204/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.