+7(499)-938-42-58 Москва
8(800)-333-37-98 Горячая линия

Мотивация персонала в компании Google

Содержание

Как мотивировать сотрудников » Способы мотивации персонала и сотрудников

Мотивация персонала в компании Google

Работать за идею может разве что владелец бизнеса, остальным нужен стимул: например, в компании Airbnb можно приносить в офис домашних питомцев, чтобы поднимать себе настроение. В статье вы найдёте новые способы мотивации сотрудников — обещаем, что обойдемся без шерсти и лая.

І. 8 правил мотивации, без которых все бесполезно
ІІ. Как повысить мотивацию: примеры и инструменты
1. Стандартно — не значит плохо
2. Необычные фишки мотивации
3. Мотивация на автомате: добавим дух соперничества
III. Как не стать демотиватором
IV. Еще больше идей

8 правил мотивации, без которых все бесполезно

Мотивированный сотрудник дышит энтузиазмом и приносит больше денег. Нужно лишь найти правильный стимул.

Существует более десятка теорий мотивации, основанных в том числе на пирамиде потребностей Маслоу, психоанализе Фрейда и гедонистическом подходе Юнга.

На теоретическую основу наложился опыт практиков, благодаря чему вам не придется постигать тонкости психологии: все уже придумано — бери и делай.

Но прежде чем перейти к главному, ознакомьтесь с этими правилами: если их не соблюдать, то никакие способы повышения мотивации вам не помогут.
  1. Чем ближе стимул к интересам сотрудника, тем сильнее его эффект. Зарубежная командировка мотивирует лучше, чем поездка в соседний город.
  2. Стимулирование, основанное только на ощущениях руководителя, не работает. Вряд ли абонементы на йогу повысят энтузиазм работников-любителей бокса.
  3. Измеряйте уровень мотивации каждого работника, например, путем анкетирования. Можно взять готовый тест на мотивацию по Герчикову, мотивационный профиль личности по Ричи и Мартину или же разработать свой опросник.
  4. Всегда пользуйтесь одной и той же методикой измерения, это позволит отследить динамику.
  5. Измерения проводите раз в квартал.
  6. Поощряйте работников всех категорий, а не только продавцов.
  7. Вводите новые способы мотивации каждые полгода: сработает эффект новизны.
  8. С помощью нематериальной мотивации решайте тактические задачи. Например, при наборе в штат сотрудников важно обучить их стандартам работы. Мастер-классы и тренинги помогут в этом, а для работников станут приятным бонусом.
  9. Создайте приятную компенсационную систему. Это оклады, премии и прочие денежные надбавки, который вы платите работникам за их труд. Если компенсации не будут их устраивать, то они от вас уйдут или станут хуже работать.

Назад

Как повысить мотивацию сотрудников к работе: способы и примеры

Для большинства людей главным мотиватором все еще является повышение зарплаты. Однако согласно исследованию международного рекрутингового агентства Kelly Services, проведенному в 2015 году, нематериальные способы мотивации, такие как обучение или изменение функционала, тоже могут удержать работника.

А чтобы у сотрудника не возникло даже мысли об уходе, важно постоянно подпитывать его интерес. Какие шаги и этапы по внедрению мотивации предпринять?

1. Стандартно — не значит плохо

Типовые способы повышения мотивации персонала проверены временем и дают положительный результат. Помимо оклада и бонуса за достижение KPI к ним относят:

  • материальные премии за достижения;
  • повышение в должности;
  • расширение полномочий;
  • дополнительный оплачиваемый отпуск;
  • оплата полиса ДМС, занятий спортом;
  • ссуды с пониженной ставкой;
  • предоставление служебного автомобиля;
  • дотации на питание;
  • оплата обучения на курсах, тренингах и в учебных заведениях;
  • вручение грамот лучшим работникам;
  • командировки на отраслевые выставки.

Однако на этом варианты не заканчиваются. Примером удачной мотивации сотрудников служит опыт «Промсвязьбанка». Его система стимулирования включает ряд интересных бонусов:

  • премию за лучшие идеи, внесенные в базу рацпредложений;
  • компенсацию стоимости туристических поездок с детьми;
  • оплату изучения иностранных языков работником и его ребенком;
  • софинансирование получения второго высшего образования;
  • оплату дополнительных взносов в пенсионный фонд;
  • подарки, приуроченные к значимым семейным событиям;
  • систему скидок от компаний-партнеров: в автосалонах, брендовых магазинах одежды, турагентствах и т.д.

Конечно, не каждый может инвестировать колоссальные средства в HR, но кое-что из перечисленного вполне реально перенять.

2. Необычные фишки мотивации

Методы мотивации сотрудников могут и вовсе не крутиться вокруг денег и подарков. Продумайте некомпенсационную систему мотивации.

Оригинальные методы могут не только взбодрить засидевшийся коллектив, но и стать для компании конкурентным преимуществом на рынке труда.

Так, озадачившись поиском лучших специалистов по программированию и гейм-дизайну, российский разработчик компьютерных игр Nival Interactive предложил своим сотрудникам:

  • обучение у именитых художников и кинооператоров — преподавателей ВГИКа;
  • работу в инновационных проектах, в том числе зарубежных;
  • свободный график работы;
  • офисное помещение, организованное с учетом требований коллектива;
  • зоны отдыха.

Предоставление большей свободы сотрудникам — западный тренд, которого пока побаиваются в России. А зря. Об этом говорит опыт Google, где действует система 80/20: сотрудникам разрешено 20% от рабочего времени тратить на собственные проекты. По оценкам компании, около половины новых продуктов, таких как Gmail, Google News и AdSense, появились благодаря этой системе.

Возьмите на вооружение еще несколько нестандартных способов мотивации:

  • обед с директором (практикуется Германом Грефом в «Сбербанке»);
  • публикация в СМИ (сотрудник выступает в качестве эксперта);
  • спортивные мероприятия для всех сотрудников (например, еженедельный футбол);
  • конкурсы по интересам (вокальные, танцевальные, спортивные);
  • бесплатное такси и питание для сотрудников, вынужденных работать допоздна;
  • поощрение отказа от курения.

Еще можно воспользоваться опытом крупных западных компаний и создать лучшую мотивацию для своих сотрудников.

3. Мотивация на автомате: добавим дух соперничества

Еще один действенный способ. Он подходит, когда перед сотрудниками стоит общая задача и одинаковые KPI. В этом случае первый, кто достигнет нужного показателя, получает дополнительное поощрение: материальное (денежный бонус, сувенирную продукцию, скидку) или нематериальное (например, статус «Менеджер месяца»).

Такой способ мотивации сотрудников каждого отдела удобно реализовать на базе CRM-системы: руководитель задает KPI и в реальном времени мониторит достижение сотрудниками целей: сумма завершенных сделок, количество обработанных заявок или холодных звонков.

Причем этот рейтинг виден не только руководителю, но и самим работникам. Например, в программе SalesapCRM на рабочий стол можно вывести информацию по всем сотрудникам: их план продаж и звонков, текущее место в рейтинге, их вклад в прибыль компании в виде диаграммы и т.д.

В итоге менеджеры в онлайн-режиме сравнивают свои успехи с достижениями коллег и стремятся к новым высотам.

Читайте по теме: Что такое CRM-системы. Простыми словами о сложном.

Рабочий стол системы SalesapCRM с отчетом по сотруднику

Попробуйте программу бесплатно и убедитесь, что это работает!

Назад

Как не стать демотиватором

Какую бы систему мотивации сотрудников в организации вы не выбрали, она не будет работать, если в компании царит деспотизм и недоверие. Поэтому постарайтесь создать атмосферу открытости и творчества. Этому способствуют:

  • уважительное отношение к подчиненным;
  • минимизация количества правил;
  • участие сотрудников в обсуждении решений, касающихся их обязанностей, условий труда и т.д.;
  • обучение от лидеров компании;
  • признание вклада сотрудников в успех компании;
  • предоставление работникам льгот на продукцию компании;
  • постановка четких измеримых целей.

Назад

Еще больше идей

Правильная мотивация сотрудников должна воодушевлять коллектив. Если вы всерьез решили повысить энтузиазм в своем коллективе, советуем не ограничиваться нашими советами и черпать идеи из специальной литературы:

  1. Радмило Лукич «Материальная мотивация продавцов. Принципы, возможности, ограничения», 2010 г.
  2. Светлана Иванова «Мотивация на 100%. А где же у него кнопка?», 2015 г.
  3. Клаус Кобьелл «Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен», 2011 г.
  4. Наталья Самоукина «Эффективная мотивация персонала при минимальных фин. затратах», 2006 г.
  5. Елена Ветлужских «Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI», 2017 г.
  6. Сара Холлифорд, Стив Уиддет «Мотивация», 2008 г.
  7. Макс Эггерт «Мотивация. Что заставляет выкладываться на работе», 2010 г.
  8. Стив Чандлер, Скотт Ричардсон «100 способов мотивации», 2014 г.
  9. Светлана Иванова «50 советов по нематериальной мотивации», 2017 г.
  10. Райнхард Шпренгер «Мифы мотивации», 2004 г.

Назад

  • захват заявок с сайта, почты и соцсетей;
  • быстрая техподдержка online;
  • бесплатный тариф;
  • гибкие настройки под каждый бизнес;
  • автоматизация без блок-схем;
  • наглядные отчеты и аналитика;
  • изменение настроек без программиста;
  • IP-телефония, sms-рассылки и другие интеграции.

Начните зарабатывать больше прямо сейчас!

Алина Сазонова

crm кадры мотивация персонал советы

Источник: https://salesap.ru/blog/sposoby-motivacii/

Зарубежные способы мотивации персонала

Мотивация персонала в компании Google

В западных странах считается, что компания получает конкурентное преимущество в том числе благодаря персоналу, заинтересованному в результате работы.

Глядя на компании вроде Google, действительно поверишь: западные фирмы конкурируют между собой не только на потребительском рынке, но в первую очередь на рынке труда.

Поэтому средства мотивации, известные в России только в теории, на Западе реально используются.

В этой статье я постараюсь рассказать об этих инструментах, основываясь на своем опыте, приобретенном в США, Австралии и Таиланде. Но прежде хочу прояснить вопрос о том, зачем нужна мотивация персонала. Ведь от ответа на него зависит, какие средства использовать. На мой взгляд, система мотивации решает как минимум четыре задачи.

1. Компания получает возможность достичь желаемых результатов (например, определенного размера прибыли).

2. Сотрудники ведут себя так, как выгодно фирме, обеспечивая ей хорошую репутацию на рынке.

3. Члены коллектива эффективно взаимодействуют между собой, добиваясь таким образом лучших результатов.

4. Специалисты долго работают в компании (тем самым предприятию удается сэкономить на найме новых сотрудников, а также сохранить накопленные опыт и знания).

Что, напротив, никогда не может быть задачей системы мотивации? На мой взгляд, никакая из этих систем не заставит сотрудника, например, полюбить компанию или своих коллег. Поэтому о подобных целях нет смысла даже задумываться.

Итак, расскажу, каким образом иностранные компании стимулируют персонал, достигая за счет этого перечисленных целей.

Цель 1. Достижение компанией запланированных результатов Лучший способ добиться этой цели – создать такие условия труда, при которых работник сам захочет выполнять намеченные планы.

Такой способ, кстати, не всегда доступен: западные антидискриминационные законы запрещают изменять условия на предприятии так, чтобы одна группа работников (выделенная на основании пола, возраста, семейного положения и т. п.

) оказалась в более выигрышном положении, чем другая.

Наша компания, желая создать своим сотрудникам наилучшие условия для работы, перевезла их из России в Таиланд. Здесь люди почти не болеют простудой, не стоят в пробках, им даже не надо готовить еду (в Таиланде готовая еда стоит очень дешево) и т. д. В результате у них больше времени на работу и развлечения.

В отношении недавно приехавших в страну работников особенно хорош такой способ мотивации: вместо повышения зарплаты компания предлагает финансово поддерживать его семью, оставшуюся в другой стране. Чем лучше человек трудится, тем меньше он беспокоится за семью. Я встречал такой подход в американских фирмах (так называемых бодишопах), предлагающих труд выходцев из стран третьего мира.

Еще один способ мотивации (используемый главным образом в странах с высокой безработицей) затрагивает оплату сверхурочной работы. Сотруднику устанавливается рабочий день продолжительностью 8–10 часов.

За это время он должен успеть выполнить все запланированное, иначе его уволят. При этом планы можно выполнить не меньше чем за 10 часов, а оплачиваются только 8 часов работы.

Плата же за переработки начисляется только с 10-го часа.

Цель 2. Выгодное компании поведение работников. В ряде европейских и практически во всех азиатских странах используется метод последовательных небольших поощрений. Выдвинул и внедрил полезное предложение – получи небольшую награду.

В англосаксонских странах принято отмечать отличившихся сотрудников публично. В других странах публично можно наградить лишь всю команду, а вот хвалить конкретного работника принято в беседе один на один.

В любом случае награды вручаются лишь за результаты, потребовавшие от человека дополнительных усилий.

Вид поощрения зависит от бюджета компании. Вот некоторые примеры

Интересный опыт. Автору лучшего предложения по оптимизации процесса можно подарить оплаченный билет в Лас-Вегас, где его будет ждать арендованная на два дня Ferrari. Например, в американской фирме, где я когда-то работал, так поощряли продавцов, которые приносили компании больше 1 млн долл. США в неделю.

Публикация в СМИ. Отличившийся сотрудник может написать статью в уважаемое издание (если работодатель ведет в нем колонку), и ее опубликуют вместе с фото автора.

Денежная премия. При запуске проекта нередко устанавливается бонус для команды (25–100 тыс. долл. США), который должен быть выплачен, если реализация окажется успешной.

А в одной известной мне компании не ограничились тем, что назвали сумму, а развесили в кабинетах, коридорах и переговорных фотографии пачек денег.

Такой подход дает неплохой эффект в течение короткого времени – но только если используется для мотивации вновь созданной команды. К команде же, которая сработалась, он неприменим.

У нас в компании несколько лет назад в сжатые сроки разрабатывался новый продукт, и в ходе его подготовки двое программистов уволились. Я пообещал, что разделю между оставшимися специалистами зарплату ушедших в качестве поощрения за работу в выходные. Проект был сдан вовремя, однако качество его оказалось низким. Поэтому больше подобным образом я не поступал.

Когда дела у компании идут плохо, но нужно, чтобы сотрудники не просто продолжали работать, но и, возможно, согласились на снижение дохода, хорошим стимулом может стать личный пример Генерального Директора.

Если он публично объявляет, что сокращает зарплату и себе (причем на больший процент, чем остальным), коллектив охотнее соглашается затянуть пояса. Это действенный способ для небольших и средних компаний.

В крупных же недоверие к руководству настолько велико, что такой жест в лучшем случае просто проигнорируют.

Цель 3. Сплочение команды

Команда работает эффективнее, если ее члены доверяют друг другу и им не надо выбирать себе жертву, чтобы обвинить ее в своих недоработках.

Лучше всего людей сплачивают общие переживания и достижения. Поэтому в крупных компаниях получить действительно интересный проект (один из немногих, который заведомо не провальный) – большая удача для команды.

Многие прибегают к специальным методам тимбилдинга, таким как совместные поездки или создание корпоративной спортивной команды. Замечу, на Западе дополнительную сложность в управление персоналом вносят культурные и даже языковые различия между коллегами. Чтобы правильно выбрать методы мотивации, приходится вникать в культурные особенности разных народов.

В отраслях, где нет сильной текучести кадров, полезно для сплочения сотрудников найти общего врага. Компания выбирает конкурента, которому пока что уступает, и пытается его обойти. Для этого раз в неделю должна появляться новая история из серии «Почему мы лучше их».

Параллельно можно тешить самолюбие работников, рассказывая им, что их ценность как профессионалов с каждой победой над конкурентами растет. Наша компания тоже использует этот прием. Мы разрабатываем международный поисковик авиабилетов JetRadar.com, у которого колоссальное число конкурентов.

Каждый квартал мы выбираем конкурента, которого хотим победить, и дело чести для каждого из нас – придумать и сделать чтото лучше него, чтобы переманить его клиентов.

Персонификация врага позволяет перейти от абстракции («Давайте станем лучше») к конкретике («Нужно переплюнуть эту конкретную компанию по таким-то показателям»).

Цель 4. Удержание персонала

Методы удержания людей просты и понятны, но дороги. В западных странах они обычно направлены на обеспечение баланса между работой и личной жизнью. Важно, чтобы график работы был настолько удобен сотруднику, чтобы он боялся лишиться этого комфорта и не искал новую работу (см. также рисунок и Какие методы мотивации используют Ваши коллеги из других стран).

Работа вне офиса. Во многих крупных компаниях на Западе у сотрудников гибкий график – часть времени они могут работать где угодно: в кафе, дома, в автосервисе, пока ожидают машину.

Работа в разных странах. Заинтересованных в профессиональном и карьерном росте стимулирует возможность работать в разных странах. Такую возможность могут предоставить международные компании. Особенно она привлекает сотрудников 25–40 лет с активной жизненной позицией.

Участие в капитале компании. Непубличные компании с небольшим числом акционеров могут добиться лояльности сотрудников, предложив им стать совладельцами.

Существенно: акциями нужно наделять только тех работников, которые заинтересованы в долгосрочном успехе своей компании.

Дополнительный плюс такого подхода состоит в том, что сотрудники-акционеры с большим пониманием относятся к политике фирмы в периоды спада (особенно если бизнес сезонный) и не требуют повышения зарплаты.

Что важно помнить, выбирая методы мотивации

1. Мотивация персонала возможна только при условии, что между сотрудником и руководителем есть доверие.

2. Деньги важны, но важнее отношение.

3. Бессмысленно требовать от работника жертв, на которые Вы сами не можете пойти.

4. Ничто не стимулирует лучше, чем успех. Особенно если успех позитивно отражается на доходе или резюме работника.

5. Работа должна быть структурирована так, чтобы сотрудник занимался ее выполнением, а не устранением препятствий, мешающих к ней приступить.

Какие методы мотивации используют Ваши коллеги из других стран Выходной в пятницу, 13-го. Сотрудники германской производственно-торговой компании в этот «злополучный» день могут получить отгул.

Проанализировав сделки и рекламации за последние пять лет,  компания выяснила, что многие сотрудники проваливали переговоры именно в пятницу, 13-го, и наибольшее число клиентских жалоб тоже пришлось как раз на этот день (причем претензии были самые нестандартные).

Театральный час. Украинская консалтинговая компания дает сотрудникам право уйти с работы на час раньше, если те собираются в театр или на концерт. Но для этого нужно соблюсти два условия: сначала предъявить билет, а на ближайшем собрании поделиться впечатлениями (приветствуются яркие рассказы, исполнение отрывков из представлений и демонстрация фото).

Номер-люкс для молодоженов. Такой подарок делает своим сотрудникам сеть французских отелей. Номер украшают воздушными шарами и цветами; кроме того, туда приносят корзину с фруктами и шампанским. Правда, с некоторых пор на этот подарок работники могут рассчитывать, лишь если устраивают свадьбу не чаще раза в год.

Зоны отдыха. В офисах норвежского инвестиционно-строительного холдинга Selvaag все устроено так, чтобы сотрудники как можно больше общались друг с другом, выходя из своих кабинетов. На зоны отдыха и переговоров приходится 60–70% всех офисных помещений! Там стоят диваны, кресла, столы и стулья, и можно бесплатно пить кофе и чай, подкрепляться фруктами, а по пятницам – еще и выпечкой.

Оплачиваемый выходной 1 сентября предоставляет украинская компания, занимающаяся перевозкой опасных грузов. А еще дарит подарки – канцелярские наборы, школьные рюкзачки, книги и игрушки.

Премия за здоровый образ жизни. В норвежских компаниях выплачивают денежное поощрение тем сотрудникам, которые никогда не курили или отказались от этой привычки, а также тем, кто ездит на работу и с работы на велосипеде. По мнению работодателей, здоровый образ жизни помогает сотрудникам работать с большей отдачей – а стало быть, положительно влияет на прибыль компании.

Больничный без документов. В Швеции работодатели с большой заботой относятся к здоровью своих сотрудников. Сумма выплат по больничному обычно составляет до 80% размера оплаты труда, а чтобы не выходить на работу из-за болезни неделю, сотруднику достаточно лишь предупредить об этом руководителя – никакие документы не нужны.

На работу с ребенком. В той же Швеции можно прийти с ребенком на работу, если у него каникулы и его не с кем оставить.

Отпуск без объяснения причин. В Австралии популярны sickie – так называют день отдыха, который работник может взять без объяснения причин.

Правда, в последнее время австралийцы стали очень часто брать sickie, чтобы пойти на пляж, когда хорошая погода, или отлежаться после веселой вечеринки.

Поэтому в каких-то компаниях можно по-прежнему спокойно брать такие отгулы, а в каких-то уже требуют больничный.

Расскажу о некоторых практиках мотивации топ-менеджеров в крупных западных компаниях, имеющих офисы и представительства во многих странах мира.

Успешные управленцы могут повысить свой профессиональный уровень и продвинуться по карьерной лестнице у себя на предприятии, перейдя в другой дивизион, переехав для работы в другую страну или даже занявшись новым для себя направлением деятельности.

Больше того, особенно успешным топ-менеджерам разрешается взять трехмесячный отпуск (в полном объеме оплачиваемый предприятием), чтобы выяснить, какие карьерные возможности есть у него в этой компании.

В процессе этого исследования приходится общаться с людьми из разных подразделений и национальных представительств, выяснять, чем занимаются те или иные отделы фирмы и какие возможности они предоставляют для работы и развития.

Такая система позволяет человеку, переросшему свою должность, удовлетворить профессиональные и карьерные запросы, не уходя из компании. С другой стороны, поскольку топ-менеджеры периодически переходят из одного подразделения в другое, на предприятии образуются тесные горизонтальные связи, которые важны для обмена опытом, решения текущих рабочих задач, а также для продвижения перспективных подчиненных.

Если топ-менеджер переезжает работать в другую страну, компания берет на себя практически все хлопоты и расходы, связанные с переездом.

Например, оплачивает аренду хорошего жилья (предварительно посодействовав в его поиске) и учебу детей, прикрепляет к сотруднику консультанта, который помогает решить формальные вопросы с государственными и иными структурами для регистрации по месту жительства, получения водительских прав и т. п.

Источник: http://WorldSellers.ru/zarubezhnye-sposoby-motivacii-personala/

Кадровый опыт зарубежных компаний (Google, Zappos, Microsoft и др.). Легендарные правила нематериальной мотивации

Мотивация персонала в компании Google

  • Как повысить эффективность компании без затрат?
  • Как аргументировать необходимость реформ при общении с начальством?

Любая компания – это, прежде всего, коллектив. Если он эффективен, то эффективен и бизнес. Если все в коллективе довольны условиями труда и отдыха, компания добивается успеха.

А теперь посмотрите вокруг – практически все крупные корпорации отличились таким отношением к своему персоналу, что есть повод говорить о них не только, как о финансовых гигантах, но и лидерах в сфере кадрового менеджмента. Готова поспорить, вы слышали о том, что развитие HR (human resources) – главная тенденция последних лет на Западе.

Корпорация Google, например, уже 4 года остается лучшей для трудоустройства. О работе в ней мечтает каждый ITшник в мире. И она во многом обязана своим успехом правильной кадровой политике.

Легендарный интернет-магазин обуви и одежды Zappos – самое желанное место работы для миллиона людей. Многие из них приходят в офис компании, как на экскурсию, желая почувствовать необыкновенную атмосферу, созданную здесь.

Несмотря на то, что материальные стимулы играют очень важную роль, не стоит недооценивать нематериальную мотивацию, правила которой можно адаптировать к условиям практически любой компании.

Берите на заметку и пользуйтесь.

Зачем это вам и как убедить начальство пойти на реформы?

  1. Инициативный сотрудник – находка для любого руководителя. Каждая ваша идея в пользу эффективности компании – возможность получить приятный бонус в виде премии или дополнительных выходных.

  2. Несмотря на то, что мы не говорим о материальных стимулах, оптимизация условий труда – это, прежде всего, ваш интерес. Почему бы не позаботиться о себе на взаимовыгодных с руководством условиях?

  3. Если нематериальная мотивация даст хорошие результаты, можно начинать разговор и о других стимулах, которые практикуются в ведущих компаниях и требуют вложений.

  4. Технологии нематериальной мотивации экономически выгодны для компании. Это доказано мировыми гигантами. Они практически нетребуют затрат и могут принести феноменальные результаты. Ваш руководитель должен быть совсем не заинтересован в развитии собственного бизнеса, чтобы не согласиться на такого рода реформы.

Сейчас мы рассмотрим 6 универсальных технологий, которые применяют зарубежные компании, – 6 бесплатных способов повысить эффективность бизнеса за счет собственных кадров.

1.Время для собственных проектов

Как это делают другие: До недавнего времени в Google существовало правило 20%. Согласно ему, каждый сотрудник может целый день (то есть 20% рабочего времени) заниматься личными проектами: писать статьи,развивать собственные веб-сайты, смотреть фильмы, играть в видеоигры или (как показала практика) направлять свои идеи на благо родной компании.

Какие результаты: Это правило нашло свое место во многих других организациях и дало жизнь таким проектам, как Gmail и AdSense. Они были придуманы именно в свободное время. На самом деле автором этой технологии еще в 1974 году стала компания 3М,специалисты которой в свободное время изобрели бумажные стикеры с клейким слоем.

Как это можно реализовать в вашей компании: Каждый работодатель понимает – скорее всего, его сотрудники будут«левачить» в рабочее время. Позволяя такую деятельность и отводя этому занятию хотя бы 5 или 10% времени, он с большой долей вероятности сможет обратить его в свою пользу. Сделайте это своим аргументом.

2.Развитие и только развитие

Как это делают другие: Компания Google инициировала программу «@Google Talks», приглашая на лекции для своих сотрудников известных людей – артистов, писателей, политиков – с целью расширения кругозора.

Майкрософт устраивает «научные выставки» с работами членов команды, а HubSpot не брезгует даже тем, чтобы периодически менять своих специалистов местами, дабы те могли посмотреть на бизнес свежим взглядом.

Какие результаты: Однообразие несовместимо с креативом. Используя такие фишки, развивая своих сотрудников и позволяя им приобретать самые разные знания, эти компании получают великолепную отдачу.

Как это можно реализовать в вашей компании: Начать можно с самого простого – наверняка, в любом коллективе есть люди, имеющие несколько специальностей, или те, у кого есть необычный жизненный опыт, которым можно делиться со всеми в форме публичных выступлений. Возможно, со временем Ваш начальник согласится приглашать и других спецов для интересных лекций.

3. Свободный график

Как это делают другие: В Google каждый сотрудник самостоятельно определяет свой график. Здесь нет задачи отсидеть в офисе положенное время. Главное условие – выполнить свою часть работы. Сотрудник не отпрашивается, если испытывает потребность не прийти на работу, а лишь предупреждает, что его не будет на месте.

Какие результаты: Чувствуя ответственность за выполнение задачи, сотрудник проводит на рабочем месте ровно столько времени, сколько необходимо, расходуя его максимально эффективно.

Как это можно реализовать в вашей компании: Свободный график в таком виде может позволить себе далеко не каждая компания. К такой модели, впрочем, стоило бы стремиться.

Начните с малого – предложите руководителю эксперимент: соревнование между двумя сотрудниками, которым дали подобные задачи. Пусть один из них практикует свободное посещение, а другой – традиционный режим работы.

Если результат будет в пользу вашей идеи, можно продолжать разговор.

4.Релакс-интерьер и неформальная обстановка

Как это делают другие: Подход гугловцев к интерьеру, к организации рабочих мест и инфраструктуре офисов – это целая история, ставшая легендой. Стоит ли говорить о тематических названиях конференц-залов, о славноизвестных лестницах-горках, пуфах, мягких зонах, суши-барах, массажных кабинетах, тренажерах, спортплощадках и прочем.

Компания Eventbrite вот вынуждает своих сотрудников креативничать, используя приглушенное освещение. Asana предлагает коллективу необычайно вкусные ланчи, стимулируя их творческое начало.

Если во вдохновении нуждаются сотрудники Майкрософт, они направляются в «гараж» Билла Гейтса, где могут подумать в неформальной обстановке. Но настоящим примером для подражания стал Zappos. Здесь каждый имеет возможность оформить свое рабочее место так, как сам хочет.

Вплоть до того, чтобы поставить кровать в своем кабинете. Если необходим ремонт, его оплачивает компания.Счастье – основа корпоративной философии этих ребят. И этим всё сказано.

Важную роль, разумеется, играют и совместные мероприятия. Многие компании придерживаются правила так называемых Casual Friday (свободного стиля одежды по пятницам либо же особого стиля, например, в духе 80х). GitHub каждый месяц проводит «коронацию» лучших работников, а Yammer отличился своими «днями креатива», которые похожи на многочасовые «мозговые штурмы», но в карнавальных костюмах.

Какие результаты: Занятие физическими упражнениями, совместные мероприятия, неформальная обстановка и даже вкусная еда, оказывается, положительно влияют на работоспособность и продуцирование новых идей.

Как это можно реализовать в вашей компании: Идея не из дешевых, скажете вы.

Но что мешает вам организовать зеленые уголки с живыми растениями, проводить неформальные встречи за бокалом пива или газировки в конце недели, убедить начальство отказаться от личных кабинетов и создать командный open-space?Продумать недорогие корпоративные элементы интерьера? Организовать релаксирующую музыку, поиграть с освещением и оформлением рабочих мест? Сделать небольшую игровую зону пусть даже силами самих сотрудников? Как видите, можно обойтись малой кровью.

5.Отпуска, больничные и отгулы – не в убыток компании.

Как это делают другие: Самые благоприятные для сотрудников условия – это не исключительное великодушие и щедрость руководства. Всё здесь экономически обосновано. Компания Google неслучайно приняла решение о продлении декретных отпусков. То же касается лояльной политики в отношении больничных, выходных и прочего.

Японская компания Hime & Co, где работает немало женщин, предоставляет оплачиваемый отпуск по причине разбитого сердца или в период распродаж.

Какие результаты: Увеличение декретного отпуска для женщин – как оказалось, более выгодное решение, нежели поиск нового сотрудника, что, к тому же, позволило компании Google на целых 50% сократить количество увольнений. Увеличение продолжительности больничных и отпусков же автоматически повышает уровень лояльности к компании и сокращает затраты на поиск, обучение и трудоустройство новых сотрудников.

Как это можно реализовать в вашей компании: Этот пункт не совсем однозначный. Каждый случай –индивидуален. Но если затраты на принятие нового сотрудника несоизмеримы, например, с затратами на дополнительный отпуск (в качестве бонуса за успехи), почему бы не начать практиковать такую технологию. Особенно если претензии к организации отпуска часто называются причиной увольнения.

6.Анализ потребностей персонала

Как это делают другие: Анализ и практически научная точность в работе с персоналом – визитная карточка Google. Этими вопросами занимается здесь отдел People Operations или, как зовут его сотрудники, POPS («папа»). Именно ему отведена роль заботливого «родителя», призванного определять потребности каждого сотрудника, в зависимости от чего строится кадровая политика всей компании.

В Zappos существует так называемая «Zappos Culture Book», где любой сотрудник может поделиться своей историей и видением корпоративной культуры.

Какие результаты: Эти компании – лидеры на рынке с самыми профессиональными, верными и довольными командами.

Как это можно реализовать в вашей компании: Успех организации начинается с её отдела кадров. Любая эффективная инновация – результат предварительных исследований конкретной компании, конкретного коллектива, у которого, несомненно, есть свои проблемы.

Разумеется, вы можете советовать руководству уже апробированные эффективные технологии мотивации. Но если вы, в самом деле, заинтересованы в реформах, призывайте (уговаривайте, влияйте невербальными способами) начинать их именно с отдела кадров.

Источник: http://Hotwork.ru/blog/a277-kadrovyy-opyt-zarubezhnykh-kompaniy-google-zappos.html

Как работает внутренняя система оценки персонала в Google?

Мотивация персонала в компании Google
20.01.201428.09.

2016

Когда компании Google был всего год, один из инвесторов проекта Джон Дерр выступил с презентацией системы оценки персонала, целей и ключевых результатов (Objectives and Key Results, коротко — OKR).

Основы этой системы оценки персонала «пришли» из Intel, Google незамедлительно взяла ее на вооружение — и продолжает успешно использовать данную программу до сих пор, пишет Business Insider.

Система оценки персонала в Google — что интересного?

OKR — простой и действенный способ создания организационной структуры компании, оценки деятельности команд и отдельных сотрудников. При этом, отмечают эксперты, принципы системы оценки персонала могут быть полезны не только в профессиональной, но и в личной жизни.

Партнер Google Ventures Рик Кло недавно выступил с почти полуторачасовой презентацией о том, как OKR работала в компании в минувшем году. Это был не только отчет, но и захватывающий рассказ о том, как работает Google.

Ознакомиться с презентацией полезно не только руководителям компаний, которые хотели бы внедрить эту систему оценки персонала у себя, но и всем тем, кто в новом году хочет достичь больших успехов в самоорганизации и создать себе легкую и понятную систему действий, которая поможет достигать поставленных целей.

Как работает система оценки персонала?

Итак, как работает система оценки персонала в Google? Первый критерий — объективность. Необходим ряд неких «ключевых результатов», которые поддаются количественной оценке. Цели должны быть конкретными и измеримыми. «Хочу, чтобы мой сайт стал красивее» — это не цель.

А вот сделать работу сайта на треть быстрее — это уже цель. Когда Рик Кло работал в Google с платформой Blogger, он разработал список целей, одной из которых стало улучшение репутации Blogger.

Несмотря на все достоинства и большое количество пользователей, сайт все равно сдавал позиции с ростом популярности таких сервисов, как, например, Tumblr (который в 2013 году Yahoo! купила за $1,1 млрд).

Для улучшения репутации Кло придумал вполне измеримые и реализуемые шаги, вроде выступлений на трех отраслевых мероприятиях, усиления пиара празднования десятого дня рождения Blogger, создания микроблога платформы в и регулярного участия там в дискуссиях.

По словам Кло, цели для Blogger разрабатываются на ежегодной и ежеквартальной основе. Последние цели не меняются, а вот первый, сравнительно долгосрочные, могут и модифицироваться — в зависимости от ряда показателей.

Также Кло отметил, что система оценки персонала работает как на уровне компании в целом, так и на уровне каждого подразделения (и даже еще уже — для каждого сотрудника). Сотрудники должны иметь 4-6 целей и измеряемых результатов на один квартал. По истечении этого периода необходимо оценить прогресс.

Для оценки в Google работает шкала от 0 до 1. Однако цели достигнуть единицы по всем целям не стоит — сотрудники стремятся к показателю 0,6 — 0,7 по части из них. Если за квартал специалист получает единицу по всем показателям, то это значит, что цели были слишком просты.

Если же оценка ниже 0,4, то сотруднику имеет смысл подумать, что он делает не так. Кло не советует тратить слишком много времени на ранжирование целей по степени сложности — по его мнению, она должна занимать всего несколько минут.

В Google все цели и результаты являются открытой информацией, не важно, о ком идет речь — о Ларри Пейдже или обычном линейном сотруднике.

Каждый специалист может в любой момент посмотреть список OKR своего коллеги (причем не только на текущий квартал, но, так сказать, всю ретроспективу целей и результатов).

На первый взгляд это может показаться пугающим и странным, однако именно это препятствует дублированию функций и помогает сотрудникам Google ясно понимать, кто над чем работает.

Когда-то, рассказал Рик Кло, он возглавлял работу над главной страницей видео-сервиса . И свободный доступ к системе оценки персонала помогал решить массу вопросов без потери лишнего времени и скоординировать действия сотрудников (часть из которых, например, хотели заняться продвижением того или иного продукта с помощью видео на ).

Стоит оговориться, что система оценки персонала не используется руководством для принятия решений о повышениях и прочих поощрениях, но помогает сотрудникам понимать, на каком этапе работы они находится, чего они уже достигли, а чего достичь только предстоит. Кажется, что это очень просто (как, впрочем, и все гениальное), но в этой простоте — один из секретов привлекательности Google.

Система оценки персонала в Google — это оригинальное решение для оптимизации рабочего процесса.

Источник :RB.RU 

Источник: http://hr-media.ru/kak-rabotaet-vnutrennyaya-sistema-otsenki-personala-v-google/

10 откровений HR-директора Google о найме и работе сотрудников

Мотивация персонала в компании Google

В прошлом году вице-президент Google по персоналу Лаcло Бок приоткрыл завесу тайны над корпоративными принципами компании в своей новой книге «Work Rules!» (Работа рулит).

В книге много интересных сведений о том, как проходит процесс рекрутинга, каким образом оценивают кандидатов и сотрудников, а также по какому принципу определяют размер их зарплаты. Самые интересные факты Business Insider собрал в подборку.

В результате получился некий гайд о том, как устроиться в компанию и умудриться проявить себя, соперничая с лучшими из лучших.

Google завышает планку

Миссия Google в том, чтобы «организовывать информацию, делать ее доступной во всем мире и полезной». По словам Бока, эта цель не ради бизнеса, а ради морали — она отражает культуру, которую пытаются создать лидеры компании.

В книге Бок пишет, что эта цель по-умолчанию недостижима, потому что «всегда будет еще больше информации, которую нужно организовать, и больше способов извлечь из нее пользу».

Рекрутеры Google задают кандидатам два типа вопросов: поведенческие и ситуативные

Google использует внутренний инструмент под названием qDroid, который подбирает вопросы в зависимости от позиции, на которую собеседуют претендента.

Вопросы бывают двух типов: поведенческие — о пережитом опыте, и ситуативные — о гипотетических сценариях.

Например, рекрутер может задать поведенческий вопрос: «На прошлом месте работы как вы собирали и объединяли пользовательский фидбек в единые стандарты планирования и сервиса компании? Приведите конкретные примеры».

Бок не одобряет неструктурированные интервью, когда звучат вопросы вроде «Какой у вас был костюм на прошлый Хэллоуин?». Он ссылается на исследование, согласно которому структурированные интервью со специфическими для конкретной работы вопросами позволяют лучше всего предсказать производительность кандидата.

Если вам нужно больше идей для специфических вопросов, Бок рекомендует изучить вопросы в разделе «карьера» на сайте Департамента США по делам ветеранов.

Конечное решение о найме принимает группа незаинтересованных людей

Об этом было в «Стажерах»: после собеседования группа незаинтересованных людей просматривает полный отчет и принимает решение о том, брать кандидата на работу или нет. Это позволяет удостовериться, что рекрутинговый процесс не зависел от предубеждений интервьюера и его результат полностью беспристрастен.

Менеджеры поощряют сотрудников ставить большие цели — и не ждут, что они будут выполнены

В Google есть внутренняя оценочная система под название OKR (Objectives and Key Results) — цели и ключевые результаты. Каждый сотрудник раз в квартал ставит перед собой цель и определяет три результата, которые исходят из достижения этой цели. В конце квартала по каждому из результатов он получает оценку от 0 до 1.

Но идея не в том, чтобы получить 1 — ожидаемый результат составляет 0,6-0,7. Если ты получаешь 1, значит результат был очень легким для достижения. Если ты получаешь 0,6-0,7, очевидно, что ты мыслил достаточно масштабно и установил, как говорит Бок, «moonshot goal» (цель полететь на Луну), то есть нечто действительно Большое.

Менеджеры тратят одинаковое количество времени на обсуждение неудач и успехов со своими подчиненными

Руководители проектов уделяют обсуждению неудач столько же времени, сколько и успехам. Они разговаривают с подчиненными, чтобы проанализировать, что пошло не так и почему. И даже на планирование будущих успехов у них уходит примерно столько же времени. «Когда обсуждение неудач воспринимается как норма, это приводит к большому количеству улучшений в компании», — говорит Бок.

Мнение менеджеров в оценочных ревью ценится меньше, чем мнение коллег

По словам Бока, часто у менеджеров складывается искаженное впечатление о подчиненных, потому что боссам люди склонны показывать себя с самой лучшей стороны. Именно поэтому отзывы коллег остаются ключевыми в оценочных ревью о сотрудниках.

Гуглеры и их менеджеры выбирают группу сотрудников, включая младших коллег, после чего предлагают им назвать одну вещь, которую их коллега мог бы сделать иначе, и нечто, что ему следовало бы сделать помимо того, что он делает.

Гуглеров оценивают по пятибалльной шкале от «нужно лучше» до «превосходно»

OKR — лишь часть оценки эффективности сотрудника в Google. Следующий шаг — это оценка по шкале от 1 до 5, которую дают непосредственные руководители при участии коллег.

В итоге менеджеры суммируют все предварительные оценки своих сотрудников и группой подводят общий итог.

Это делает оценку беспристрастной, ведь прежде чем выставить окончательный балл, менеджеры обсуждают его с другими менеджерами.

В компании «несправедливые» зарплаты

В своей книге Бок пишет, что бывали случаи, когда на одной и той же должности один сотрудник получал опцион на сумму $10 000, а другой на $100 000. Потому, что второй лучше справлялся (но HR-директор признает, что это исключительная ситуация).

Бок считает, что платить значительно больше человеку, который лучше работает, вполне справедливо, чем мотивировать его наравне с менее ценным сотрудником. Поэтому такой подход к зарплатам он предлагает называть «неравноценным», а не «несправедливым».

Совещания начинаются и заканчиваются постановкой целей и разбором полетов

Чтобы извлечь максимум из совещаний, Бок предлагает простое упражнение: если вы менеджер, за пару минут до совещания спросите своих подчиненных, что они хотели бы вынести для себя из этой встречи, а по ее завершению поинтересуйтесь, что они получили в итоге. Если вы рядовой сотрудник, задайте эти вопросы самому себе — это поможет не потерять фокус.

Сотрудники оценивают своих боссов по 9 поведенческим признакам, включая склонность к микроменеджменту

Несколько лет назад Google начал каждые полгода распространять анонимный опросник, в котором собирал фидбек подчиненных о своих менеджерах. Один из признаков, который они оценивают — склонность к микроменеджменту.

Это когда руководитель «вникает в детали, которые целесообразней решать на других уровнях ответственности».

Среди прочих характеристик: качество обратной связи, обмен информацией между командой и начальством, четкость поставленных целей.

По словам Бока, эти опросы подстегнули менеджеров к самосовершенствованию. Средняя оценка выросла с 83% до 88% в 2012 году, а нижний предел — с 70% до 77%.

Ранее Ласло Бок выделил 7 корпоративных принципов Google. Среди прочего он дал совет менеджерам: «Не забывайте, какой была ваша жизнь до того, как вы стали менеджером».

Перевод выполнен ain.ua.

Источник: https://blog.potok.io/kak-v-google-nanimayut-i-ocenivayut-sotrudnikov-10-otkrovenij-hr-direktora/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.