+7(499)-938-42-58 Москва
8(800)-333-37-98 Горячая линия

Метод оценки персонала «360 градусов»: 7 рекомендаций по применению

Содержание

Описание метода оценки персонала 360 градусов

Метод оценки персонала «360 градусов»: 7 рекомендаций по применению

Метод оценки персонала «360 градусов» представляет собой мероприятие, суть которого состоит в сборе информации о специалисте или группе сотрудников. Оценку дают лица, которые взаимодействуют со специалистами в рабочей обстановке.

В основе метода лежит оценка сотрудника его руководством, коллегами и клиентами. Принимается во внимание и самооценка.

Метод может быть использован не только для оценки работающих в организации специалистов. Во-первых, коллектив или окружение предприятия таким образом могут оценить работу компании. Во-вторых, используя этот метод, можно дать оценку работе подразделения фирмы.

Метод пользуется большой популярностью.

Поскольку специалиста оценивает окружение, то удается получить объективные данные, которые потом можно использовать для развития корпоративных компетенций, разработки программ удержания персонала.

Информация, полученная в ходе исследования, дает возможность осуществлять действенную подготовку кадров для резерва, повышать эффективность работы сотрудника.

Кроме того, использование метода позволяет наладить диалог между начальником и подчиненным, дает возможность выявить потребности в обучении персонала.

К задачам оценки можно отнести получение информации о специалисте. Это позволяет выявить те области, которые требуют развития.

Кроме того, задачей может быть разработка новых принципов корпоративной культуры или перемещение специалистов внутри предприятия. Учитывайте, что результаты оценки нельзя использовать для пересмотра размера зарплаты.

Конечно, есть и другие способы оценки специалистов, но метод «360 градусов» используется чаще всего.

Этапы оценки

Оценка персонала состоит из нескольких этапов:

  1. Сначала нужно четко определить цели процедуры. Важно выявить задачи и дать подробное описание методики. На этом этапе указывается информация о том, кто из кадровиков получает доступ к данным. Уточните категории респондентов. Руководство должно определить то, насколько часто будет проводиться мероприятие.
  2. Определите лицо, которое будет выбирать оценщиков. Это может сделать сам сотрудник или руководство предприятия. Есть еще один момент, на который стоит обратить внимание. Важно определить то, каким образом будет произведен отбор респондентов. Это может быть обязанностью персонала, но опрашиваемым человек способен стать и по собственному желанию.
  3. Для каждой должности специалисты отдела кадров разрабатывают свои компетенции. Затем производится подготовка опросников, в которых по каждой компетенции перечисляют поведенческие индикаторы. Можно использовать стандартный опросник, но часто его разрабатывают под одну задачу. Лучше подготовить абсолютно новый опросник.
  4. На этом этапе важно определить перечень сотрудников, деятельность которых нужно оценить.
  5. Составляется список респондентов. Именно эти люди будут оценивать специалиста. Для проведения оценки формируют группу из 7-15 человек, в нее включают руководителей сотрудника. Это может быть вышестоящий или непосредственный начальник. Кроме того, в группу входят клиенты, подчиненные и коллеги из разных подразделений, включается и оцениваемый сотрудник.
  6. На этом этапе всех участников информируют о сути процедуры. Лицо, ответственное за оценку, проводит презентацию или семинар. Инструкции могут быть доставлены респондентам по рассылке.
  7. Респондентам отправляют опросники, которые они должны заполнить, оценив деятельность сотрудника. Проще всего респондентам отправить ссылки на сайт, с которого они ответят на вопросы.
  8. На этом этапе опрашиваемые заполняют анкеты в электронном виде или на бумаге.
  9. Обработка ответов и подготовка отчетов. Лучше всего использовать для проведения процедуры ресурс стороннего провайдера. Это гарантирует объективность информации и конфиденциальность, ведь люди смогут быть более откровенными, если будут знать, что их ответы не доступны коллегам и руководству.
  10. На этом этапе руководителей обучают проведению беседы с подчиненными. Это может быть курс по бизнес-коучингу, на котором будут затронуты методы управления персоналом.
  11. Информирование сотрудников, чья деятельность оценивалась респондентами, об итогах мероприятия. Обычно результаты сообщают в ходе личной беседы.
  12. После этого формируется план дальнейшего развития профессиональных навыков сотрудников. Планируются тренинги, осуществляются перемещения работников. Если необходимо, то разрабатываются мероприятия по изменению корпоративной культуры.
  13. Завершает процесс оценки согласование бюджета на проведение постоценочных мероприятий.

Обычно оценка повторяется каждый год.

Преимущества и риски метода

Оценка выгодно отличается от других методов, ведь персонал, участвуя в оценке, чувствует свою значимость. Люди не просто получают возможность высказывать свое отношение, они осознают, что мнение каждого человека важно для компании.

Оценка отличается гибкостью, ее можно адаптировать, учитывая нужды организации.

Метод повышает доверие сотрудников, способствует установлению обратной связи руководства с персоналом, ведь в роли оценивающих лиц выступают сами сотрудники, а не приглашенные со стороны эксперты.

Методика учитывает мнение клиентов организации. Оценка обеспечивает высокую объективность результатов, поскольку в мероприятии принимает участие группа человек, а не один руководитель оцениваемого сотрудника.

Процедура имеет достаточно низкую стоимость, она дешевле других видов оценки, конечно, если сделать перерасчет на одного человека.

Отдельно стоит рассмотреть риски процедуры. Оценка персонала и исследования, которые производятся на предприятии, относятся к трудоемким процессам, требующим высокой квалификации организаторов.

Кроме того, на саму процедуру, обработку данных и написание отчетов требуется выделить запас времени.

Если же на предприятии работают сотни и тысячи человек, то обработка данных усложняется, возрастает вероятность появления ошибок.

Достоверность может быть снижена из-за ряда факторов. Многих сотрудников, заполняющих анкеты, волнует вопрос конфиденциальности. Наконец, если подготовка сотрудников перед началом оценки отсутствовала, персонал не получил подробную информацию о целях оценки, то люди могут сопротивляться проведению процедуры. Опросники будут заполнены в спешке, информация может быть искажена.

Все перечисленные выше риски можно контролировать. Для этого на предприятии широко используется автоматизация метода «360 градусов». Персонал может заполнить опросники на сайте, обработка данных происходит автоматически. Отчеты генерируются в таком же режиме, это уменьшает вероятность ошибки.

Самые распространенные ошибки

Ошибки состоят в следующем:

  1. Разработка процедуры специалистом, не имеющим должного опыта. Организация подобного мероприятия и подготовка отчетов после завершения исследования требуют наработок. Очень важно, чтобы на первых порах оценкой персонала занимался сторонний провайдер. Когда процедура будет завершена, представители компании могут обучить методу кадровиков организации.
  2. Оценивание всех компетенций. Не нужно этого делать, исследовать стоит только те специализации, которые важны для компании.
  3. Принуждение сотрудников к участию, при этом PR-кампания перед началом процедуры отсутствует. Это очень часто приводит к волнениям среди персонала. Именно поэтому еще до начала оценки стоит провести подготовительные семинары. Работникам нужно объяснить цели мероприятия. Можно пригласить сотрудников на презентацию. Сообщите им о том, как руководство компании собирается использовать полученные результаты.

Оценка помогает сотруднику узнать отношение окружающих к его профессиональной деятельности. Кроме того, он получает возможность узнать свои сильные и слабые стороны.

Если мнение специалиста о себе отличается от восприятия окружающих, то он должен стремиться к изменению поведения. Именно для этого и проводится оценка.

Источник: https://1popersonalu.ru/info/metod-ocenki-personala-360-gradusov.html

Метод оценки «360 градусов»: семь советов по проведению оценочных мероприятий

Метод оценки персонала «360 градусов»: 7 рекомендаций по применению

Метод «360 градусов» нередко применяют HR-менеджеры для объективной оценки сотрудников (в том числе руководителей) с помощью анонимного опроса персонала. Советы и рекомендации по его использованию – в этой статье.

В материале рассмотрены вопросы:

  • В чем заключается метод оценки «360 градусов»;
  • Как получать объективную, а не субъективную информацию, используя метод оценки «360 градусов»;
  • Как сформулировать цели процедуры и составить анкету для оценки «360 градусов»;
  • Как создать комфортные условия для проведения опроса.

Данный метод весьма противоречиво воспринимается директорами HR-отделов. Даже, несмотря на то, что применение метода делает возможным получение наиболее разносторонней и поэтому, наверное, с большей долей объективности оценки характеризующих определенного человека как личность и как профессионала качеств.

Ведь отзывы о сотруднике составляются разными людьми это и сослуживцы, и непосредственные руководители, и работники других отделов и служб.

Умелое использование HR–специалистами всей палитры разных, временами прямо противоположных суждений помогает им в составлении наиболее точного оценочного портрета конкретного человека.

Однако при этом не следует забывать о существовании субъективного фактора, которым страдает метод оценки 360 градусов. Ведь далеко не каждый опрашиваемый способен честно и прямо дать ответ на вопросы относительно качеств конкретной персоны, просто потому, что для многих работников не совсем понятен принцип данной методики.

Более того, анонимность опроса позволяет отдельным личностям по разным причинам (личная неприязнь к оцениваемому, месть, или корысть) занизить или завысить своему коллеге оценку.

А значит, полученные в подобных обстоятельствах оценочные мнения не будут отличаться особым разнообразием и метод «360 градусов» не даст должного эффекта.

При проведении очередной оценки персонала в одной из коммерческих организаций была осуществлен опрос сотрудников по методу «360 градусов».

После проверки результатов исследования специалистом службы по персоналу было отмечено, что оценки, которые выставлялись руководителю отдела сбыта, были либо очень позитивны, либо слишком занижены.

В полученных отзывах не смогли найти даже одного мало-мальски нейтрального и взвешенного. Вывод однозначен к начальнику явно предвзятое отношение.

Работники кадровой службы выяснили причины, из-за которых результаты опроса методом оценки «360 градусов» столь неоднозначны.

Как оказалось, оценки начальнику выставляли его подчиненные и вышестоящий руководитель (вероятнее всего от этих работников и поступали положительные отзывы).

Также выставляли свои оценки сотрудники, работающие в отделе маркетинга и продвижения, с которым у отдела сбыта функции частично пересекались.

Вскоре было установлено, что сотрудники двух подразделений воспринимают противоположную сторону как возможных конкурентов и руководителя отдела сбыта в их числе.

Выходит, менеджеры по персоналу совершили ошибку, следовало вовлечь в процедуру оценки представителей других подразделений.

Директор HR-службы разобрался в допущенном просчете, и принял необходимые меры, чтобы при использовании метода «360 градусов» для проведения опросов подобное не повторялось.

Главный вопрос, что необходимо сделать, чтобы не позволить субъективизму превысить разумные пределы. Ответ на него существует: прежде всего, это правильная организация самого процесса оценки и качественная подготовка персонала к проведению опроса.

Оцениваем сотрудников методом «360 градусов». Что сделать, чтобы результаты были корректными

Совет 1. Точно сформулируйте цель, ради которой проводится оценка методом «360 градусов»

От точности формулировки цели будет зависеть успех оценки. Ведь метод «360 градусов» используют в тех случаях, когда требуется:

  • сформировать состав кадрового резерва из числа специально отобранных сотрудников;  
  • набрать из наиболее подготовленных в профессиональном отношении сотрудников команду, задачей которой будет разработка и продвижение новых проектов;  
  • определиться с проведением ротационных мероприятий среди персонала или кто из работников попадает под сокращение в связи с реорганизацией;  
  • установить уровень имеющихся у специалистов управленческих и лидерских качеств, для принятия правильного решения, в отношении их обучения и развития;  
  • осуществить проверку соответствия профессиональных компетенций сотрудников принятым в организации стандартам.

Убедитесь, что метод оценки «360 градусов» точно соответствует цели.

Совет директоров принял решение о необходимости обучения команды состоящей из топ-менеджеров. HR-департамент должен разработать соответствующую программу. Для ее разработки следовало понять, какие компетенции требуют обучения.

С целью выявления сильных и слабых сторон топ-менеджеров было принято решение о проведении оценки методом «360 градусов». После получения итоговых результатов каждый менеджер проходил обучение по составленной для него индивидуальной программе.

Результаты оценки заставили руководителей заняться самоанализом и критически осмыслить свою деятельность.

Совет 2. Обязательно проведите инструктаж для всех участников метода оценки «360 градусов»

Многим сотрудникам не совсем ясны цели, причины и последствия оценки. Не нужно повторять распространенную ошибку – необходимо организовать мероприятия, направленные на разъяснение сотрудникам смысла и целей оценочных действий.

Персонал благодаря этому увидит, что руководство и кадровики не делают тайны, из того, с какой целью используется оценка «360 градусов». Упор следует делать на ее демократичность: вовлечен весь работающий персонал, каждый сможет выразить свое мнение о коллегах.

В этом случае возрастает вероятность, что действия работников будут продиктованы не чувством страха, а необходимостью и важностью поставленных перед ними задач.

Пример оценки «360 градусов», не обеспечившей желаемого результата

Директор HR-службы торговой компании поделилась своим неудачным опытом, приобретенным ею в начале работы в этой должности. Сплошные разочарования принесла ей предпринятая попытка провести оценку персонала, по методу «360 градусов».

Некоторые из работников открыто заявили о своем отказе принимать в этом участие, другие потеряли бланки опроса. А немногие из тех, кто все же заполнил оценочную анкету, исполнили процедуру скорее формально, словно чего-то опасаясь.

Директору сразу стало понятно, что использовать полученную после такой оценки информацию нельзя.

Как было установлено несколько позднее, большинство сотрудников восприняли тестирование «360 градусов» как своеобразную форму доноса на своих сослуживцев, поэтому ответы на вопросы оценочной анкеты не были правдивыми. Произошло все это, по причине неподготовленности персонала к процедуре оценки, сотрудникам не разъяснили даже ее смысла.

Попробуйте вместо фразы «оценка 360» применить термин «обратная связь». Люди с российским менталитетом весьма негативно воспринимают слово «оценка». Постарайтесь объяснить сотрудникам, что ваши намерения направлены на усиление обратной связи, а полученная информация необходима для конкретных целей. Затем следует откровенно и прямо рассказать персоналу об истинной подоплеке этих целей.

Совет 3. Перед использованием метода оценки «360 градусов» объясните сотрудникам, что не только они оценивают коллег, но и коллеги оценивают их

Обратите внимание, отношение сотрудника к опросу изменится в лучшую сторону, если он поймет, что через определенный промежуток времени, а может и в данный момент, его профессиональная деятельность также подвергается оценке со стороны коллег или партнеров по бизнесу.

Здесь важно соблюсти определенную осторожность: чтобы некоторые члены коллектива не восприняли это в качестве призыва к тому, что нужно ко всем быть максимально доброжелательным и всем ставить только высокие оценки.

Реакция других может быть совершенно противоположной: «Наверняка напишут обо мне не лучшее, поэтому тоже напишу гадости!»

Постарайтесь настроить сотрудников на объективность обратной связи, ведь собственно ради этого и затевается оценочная процедура «360 градусов».

Стоит попросить сотрудников давать своим коллегам не хорошую и не плохую, а объективную оценку.

Бывает иногда, что обиженный работник с искренним возмущением говорит, что всячески старался всем угодить, ставил только высокие баллы, почему же его так плохо оценили.

Можно ли исключить субъективизм при оценке 360 градусов?

Совет 4. Метод оценки «360 градусов» дает лучший результат при опросе сотрудников, которые действительно взаимодействуют в работе

Казалось бы, странный вопрос, как можно оценить друг друга, если сотрудники даже незнакомы? Несмотря на очевидность этого, подобные прецеденты все же случаются.

Иногда клиенту предлагают оценить работника, с которым тот общался только по телефону, ни разу не посетив офиса организации. Что сможет оценить клиент в таком случае? Разве только качество устной речи сотрудника.

Ответы на остальные вопросы оценочной анкеты будут даны им наугад как плод собственного домысливания.

Руководитель одной из производственных организаций, по предоставленной ему возможности, должен сам выбрать тех сотрудников, которые будут оценивать уровень его компетенций.

Подобным образом специалисты HR-департамента пошли навстречу руководителю выразившему желание получить отзывы от людей, авторитет и мнение которых, для него особо значимы. В число выбранных, попали те коллеги и клиенты, с кем Боссу приходилось решать только ключевые вопросы.

Разумеется, итоговые результаты оценки сплошь положительные. Однако несколько позже оценочные листы заполнили сотрудники, находившиеся в его непосредственном подчинении. Увы и ах, кардинальное отличие новых отзывов и характеристик от предыдущей оценки руководителя.

Сразу стала понятна необъективность полученных первоначально оценок. Сотрудники могут судить о действиях своего руководителя, даже без личного с ним взаимодействия.

Совет 5. Оценку персонала методом «360 градусов» проводите анонимно

Здесь под термином анонимность следует подразумевать, что опрашиваемые, при заполнении оценочных анкет, не будут в этих листах ставить свою подпись с расшифровкой имен и фамилий.

Анонимность в этом случае поспособствует большей откровенности сотрудников, а их ответам добавит правдивости.

Понимание что никто из опрашиваемых не будет опознан персоналом Ведь персонал будет понимать, что никого не опознают и не осудят.

В тоже время нельзя полностью отказываться от информации позволяющей проводить идентификацию оценивающих. Следует в частности, указать подразделение заполнившего оценочный лист работника.

Иначе как HR-ам делать соответствующие выводы, и принимать решения о дальнейшем обучении или ротации персонала? Минус в том, что оценка станет более поверхностной, если отвечающий знает, что анкету «360 градусов» не нужно будет подписывать своим именем.

Нужно выявить, у кого развито определенное качество, и выбрать лучших из них. Проведите оценку методом рейтингования

Совет 6. В анкету для метода оценки «360 градусов» включайте только корректные вопросы

В оценочный лист следует включать вопросы, не дающие повода коллегам сотрудника перейти на личности. Постарайтесь не предоставлять таких возможностей желающим подпортить своему сослуживцу репутацию. Разумно использовать разные формулировки одного и того же вопроса для того, чтобы избежать случайных и необдуманных оценок. Важно убедиться, что все вопросы анкеты понятны для опрашиваемых.

Желательно перед проведением оценочного тестирования опробовать анкету-опросник на своих коллегах из HR-департамента. Высказанное ими после заполнения анкеты мнение поможет установить правильность и точность сформулированных вопросов. Выявленные таким образом недоработки следует устранить. В приведенном ниже образце показано как формулируются вопросы в анкете.

Читайте подробнее об Оценке персонала по методу “360 градусов” в статье >>>

Стоит иметь в виду, что если применение методики «360 градусов» предполагает участие сотрудников, взаимодействие которых с оцениваемым коллегой было кратковременным и касалось, лишь отдельных направлений работы, значит, эти работники вряд смогут, ответить на каждый вопрос анкеты.

И чтобы людям не приходилось додумывать ответы, нужно ввести в форму графу «Не могу оценить». В анкете также следует предусмотреть вопросы более открытые, которые предполагают не однозначные ответы типа «да» или «нет», а с определенной градацией.

В образце приведен пример таких вопросов.

Совет 7. Метод оценки «360 градусов» стоит применять в комфортной для персонала обстановке

От того в какой обстановке происходит заполнение оценочных листов сотрудниками будет зависеть правдивость и объективность получаемой при помощи метода «360 градусов» информации.

В ситуации, когда данная процедура осуществляется на рабочем месте в окружении коллег и оценка касается одного из присутствующих, все это создает определенный дискомфорт и негативно влияет на объективность данных.

Для получения наиболее качественных лишенных формальности результатов, необходимо обеспечить опрашиваемым сотрудникам подходящие условия.

Желательно, чтобы оценочные действия по методу «360 градусов» проходили в отдельном помещении, например, можно воспользоваться учебными компьютерными кабинетами, или составить определенный график, согласно которому процедуре подвергались не связанные рабочим общением сотрудники разных подразделений компании.

Возможно вам будут интерсены статьи: 

Источник: https://www.hr-director.ru/article/12926-qqe-11-m12-esli-sotrudniki-otsenivayut-drug-druga

Оценка персонала по методике «360 градусов»

Метод оценки персонала «360 градусов»: 7 рекомендаций по применению

Здравствуйте. Меня зовут Василий. Я социолог в исследовательской компании “Анкетолог”.

В своей профессиональной практике часто сталкиваюсь с различными методиками оценки коллектива организации и, в том числе, ставшей в последнее время весьма популярной методикой «360 градусов».

Поэтому в данной статье хочу поделиться с вами опытом ее применения и рассказать о некоторых её особенностях и «подводных камнях», что позволит получить более развернутый и достоверный результат.

Для начала, по традиции, немного теории

 «360 градусов» – это мониторинговая методика оценки персонала, которая заключается в определении того, насколько тот или иной сотрудник соответствует занимаемой должности при помощи его внутренней рефлексии, а также опроса рабочего окружения сотрудника.

Появившись в конце XX века «360 градусов» завоевала широкую популярность. Причина тому – высокая эффективность, потому что отдельного сотрудника оценивает целая группа – руководители, подчиненные, рядовые сотрудники и, конечно, он сам.

Таким образом, мы получаем развернутую характеристику человека, служащую почвой для дальнейших организационных решений.

Итак, перед началом подробного разбора отметим, что данная методика применима не во всех компаниях и коллективах.

Доминирование авторитарного стиля управления, отсутствие традиций групповой работы, низкий уровень трудовой (прощу заметить, не корпоративной) культуры и общая дистанцированность сотрудников друг от друга лишают смысла применение «360 градусов». В других же случаях ее использование более чем оправдано.

Для большей наглядности обратимся к конкретному примеру

Итак, проводился опрос сотрудников одной IT-компании, занимающейся разработкой мобильных приложений.

Решаемые задачи были следующими:

  1. определение степени эффективности команды разработчиков;
  2. истинного уровня их компетенции;
  3. необходимости дополнительного обучения отдельных членов коллектива.

На первом этапе велась разработка инструментария для опроса

И здесь имеется следующая особенность данного метода – относительная уникальность готового инструментария.

Не совершайте распространенную ошибку, не ленитесь, не скачивайте из Сети «готовые» анкеты для «360 градусов», потому что они, во-первых, не отражают специфику деятельности конкретной компании, во-вторых, данные, полученные с их помощью, поверхностны и малоинформативны для вас, в-третьих, принимать организационные решения на основе общих данных довольно трудно. Поэтому создавайте анкеты самостоятельно, закладывая в них особенности именно вашей деятельности и вашей компании, или обратитесь за помощью к специалистам для достижения максимальной эффективности исследования.

Для получения адекватных результатов анкета составляется не только под конкретную компанию, но и под конкретную должность. Таким образом, происходит учет профессиональных обязанностей и той роли, которую сотрудник выполняет в организации. Структура анкеты (но не конкретное содержание) состоит обычно из следующих тематических блоков (компетенций):

  1. общая компетентность, включающая в себя:
    1. 1. профессионализм (основные знания и опыт в конкретной сфере);
    2. 2. управленческий блок (опционален для руководящих должностей; умение руководить возглавляемым коллективом);
  2. коммуникативная компетентность (навыки общения внутри коллектива);
  3. клиентоориентированность (опционален для соответствующих должностей; основные умения по взаимодействию с клиентами);
  4. эффективность и качество работы (эффективность достижения поставленных целей и качество результата);
  5. ориентация на развитие (способность осваивать новое и учиться на ошибках);
  6. лидерство (инициатива и лидерские качества);
  7. работа в команде (ориентированность на коллектив и преданность компании).

Стоит заметить, что количество вопросов в каждой компетенции зависит прямо пропорционально от значимости для конкретной должности.

Так, например, блоки профессионализма или эффективности работы для рядового программиста-разработчика (в случае с командой из нашего примера) будут содержать большее количество вопросов, чем категории лидерства или коммуникативности, а такие показатели, как клиентоориентированность или управленческие умения будут в принципе неактуальными для данной должности.

При непосредственном составлении вопросов необходимо придерживаться нескольких простых правил: избегать сложных терминов и двусмысленных формулировок, использовать понятные слова и не включать вопросы с крайними формулировками. Остановимся немного на последнем пункте.

По сути, анкета «360 градусов» представляет собой перечень ситуаций, возникающих в ходе рабочего процесса и взаимодействия сотрудников. А любая реальная социальная ситуация может иметь несколько исходов.

Поэтому не стоит включать в анкету абсолютные формулировки, как, например, «Всегда ставит интересы компании на первый план» или «Никогда не выказывает своего раздражения подчиненным».

В случае нашего примера не стоит включать в вопросы термины из сферы информатики, и не по причине их неизвестности для сотрудника (в этом-то полный порядок), а потому что они нагружают предложение, затрудняя понимание и перетягивая внимание с оцениваемого критерия на себя. Более пригодны такие формулировки, как «Отличается системным подходом при выполнении работы», «С высокой периодичностью повышает уровень своих знаний и умений», «Готов своевременно оказать помощь коллегам».

Если мы затронули тему вопросов, то необходимо сказать и об оценочной шкале – непосредственном инструменте перевода индивидуального мнения в единицу, пригодную для дальнейшего анализа.

Многими специалистами, практикующими данную методику, был однозначно признан тот факт, что необходимо избегать использования стандартной 5-балльной шкалы, т.к.

ее градации сильно стереотипизированы в нашем сознании, и за время анкетирования перестроить установку человека с «3-удовлетворительно, а 5 – отлично» на «3 – нормально, 5 – отлично, но весьма редко» просто невозможно.

Применение шкал с большей градацией, например, семи- или девятибалльных также не рекомендуется по причине их разной интерпретации участниками опроса. Наиболее приемлемый вариант – переход от числовой к описательной шкале. Применительно к нашему опросу коллектива программистов подобная шкала выглядела следующим образом:

  • практически никогда;
  • в некоторых ситуациях, редко;
  • примерно в половине ситуаций;
  • в большинстве случаев, часто;
  • практически всегда.

Отдельным обязательным пунктом идет вариант «не имею информации». Он необходим для повышения качества получаемых данных путем отсева тех, кто не видит проявлений компетенций оцениваемых сотрудников. Естественно, что при подсчете средних баллов данный вариант не учитывается.

Другой проблемной зоной «360 градусов» является обеспечение достоверности ответов, т.к. стремление сотрудников завышать баллы и себе, и другим почти неиссякаемо. Поэтому стоит быть знакомым со средствами борьбы с этим явлением. Первое из них, так называемая шкала искренности.

Приведем простой пример. Если на такие суждения, как «Не допускает ошибок в работе», «Положительно относится к любым решения начальства», сотрудник дает «крайние» ответы: «почти никогда», «почти всегда», то с большой долей вероятности он неискренен или поверхностно заполняет анкету.

Если подобных ответов будет довольно много, то анкета просто исключается из общего анализа. Другим способом борьбы за достоверность является методика «вопросов-перевертышей». В данном случае от вопроса к вопросу происходит полярное изменение шкалы.

В случае с нашими программистами это выглядело так:

 Отличается системным подходом при выполнении работы

  • практически никогда;
  • в некоторых ситуациях, редко;
  • примерно в половине ситуаций;
  • в большинстве случаев, часто;
  • практически всегда;
  • не имею информации.

Поставленные задачи решает качественно и эффективно

  • практически всегда;
  • в большинстве случаев, часто;
  • примерно в половине ситуаций;
  • в некоторых ситуациях, редко;
  • практически никогда;
  • не имею информации.

Предупрежденный о подобной конструкции анкеты сотрудник более внимательно относится к заполнению анкеты и вдумчиво читает как сами вопросы, так и шкалу ответов на них. Еще одним средством борьбы за достоверность могут стать вопросы-дубли. Их механизм крайне прост.

Имеются несколько вопросов с различными словесными формулировками, но одним смысловым содержанием. В случае с командой программистов примером могут служить: «Старается проявлять инициативу», «По мере возможностей вносит новые предложения и идеи».

Таким образом, в случае кардинального расхождения ответов на подобные вопросы вычленить ложь довольно просто.

После того, как анкета благополучно составлена, начинается следующий этап – непосредственный опрос сотрудников

Здесь также важно не совершить большую ошибку, способную свести на нет все исследование. Необходимо сохранить баланс между анонимностью оценивания и гласностью самой процедуры. На первый взгляд, кажется, что это невозможно, однако, это не так.

Принцип гласности заключается в том, что всем сотрудникам объявляется о проведении соответствующего опроса, объясняются подробно его цели, механизм, а также критерии, по которым их будут оценивать. Ни в коем случае не надо пытаться провести «360 градусов» скрытно (как считают некоторые для более объективных результатов).

Подобная практика принесет обратный, негативный эффект. Распространившись через неформальные каналы общения среди сотрудников, данная информация вызовет всплеск недоверия к руководству и ухудшит общую атмосферу в коллективе. Поэтому лучше объявлять о готовившемся тестировании публично, на общих собраниях.

Анонимность же обеспечивается путем своеобразной «изоляции» оценивающего от оцениваемого. Раздача анкет для заполнения в офисе, опрос в конце совещания – это все неверные подходы. Находясь рядом с объектом оценки, сотрудник испытывает некий психологический дискомфорт, следовательно, становится неискренним и завышает оценки.

Поэтому необходимо устранить источники прямого или косвенного влияния на заполняющего анкету. И тут нам на помощь приходят современные технологии.

Специалисты в среде опросов в настоящее время рекомендуют создать анкеты в электронном формате и распространять их при помощи e-mail рассылок или специальных сервисов онлайн-опросов (например, Анкетолог), где процедуры создания инструментария, рассылки, хранения и представления первичных данных представлены комплексно.

В случае с исследованием группы программистов данный вариант просто идеален, т.к. представляет для них привычную среду. Автоматизация системы позволяет повысить искренность и достоверность получаемых данных в несколько раз: респондент может заполнять анкету в удобное для себя время, вдалеке от «лишних глаз», ответы же скрываются от третьих лиц, следовательно, утечка информации маловероятно.

В завершении стоит сказать пару слов об анализе результатов «360 градусов»

Вся информация, полученная при помощи данной методики, несмотря на ее постоянное совершенствование, носит субъективный характер.

По данной причине весьма некорректно и непрофессионально на основе итогов «360 градусов» принимать радикальные организационные решения, как увольнение, повышение или премирование.

Определение проблемных зон в коллективе, общей его эффективности, пределов компетенции сотрудников, необходимость их обучения, а также организация обратной связи по маршруту «подчиненный – начальник» – вот предназначение данной методики.

Итогом же рассматриваемого нами в качестве примера опроса коллектива разработчиков мобильных приложений стала разработка индивидуальных планов развития для отдельных сотрудников (дополнительное обучение никогда не повредит), а также изменение формата коллективного взаимодействия с пассивной переписки в skype на активное обсуждение проблемных ситуаций. 

Источник: http://hr-portal.ru/blog/ocenka-personala-po-metodike-360-gradusov

Оценка персонала по методу 360 градусов

Метод оценки персонала «360 градусов»: 7 рекомендаций по применению

Каждый руководитель стремится развивать свое предприятие. Существует много способов, помогающих добиться поставленной цели. Один из них – оценка персонала по методу «360 градусов», который распространен среди многих компаний в России.

Понятие

Метод оценки персонала «360 градусов» – способ, позволяющий определить уровень компетентности сотрудников благодаря опросу, проводимому в окружении. Он возник в конце XX столетия и завоевал популярность благодаря многим преимуществам.

Применение эффективно в компаниях, в которых:

  • не доминирует авторитарный стиль управления;
  • имеются традиции коллективной работы;
  • оптимальный уровень трудовой культуры;
  • положительный психологический климат.

При проведении мероприятия требуется гарантия анонимности.

Цели применения

Метод оценки персонала «360 градусов» может использоваться самостоятельно или совместно с другими с целью:

  • определить уровень потребности в обучении работника, способности которого необходимо развить для качественного выполнения новых поручений;
  • оценить качество работы за установленный промежуток времени по определенным характеристикам;
  • подобрать команду профессиональных сотрудников, способных справиться с определенными задачами (например, работа над сложными проектами);
  • создать кадровый резерв (в этом случае рекомендуется совмещение с профессиональными кейсами, assessment-центром или профессиональными тестами).

Рассматриваемый метод нельзя использовать для решения серьезных организационных вопросов: увольнение, премирование или повышение.

Преимущества и недостатки

Использование метода оценки персонала «360 градусов» имеет ряд преимуществ:

  • демократичность – рассматривается компетентность не только подчиненных, но и работодателя;
  • поддержка доверительных отношений;
  • высокая объективность результатов;
  • возможность оценить компетентность с учетом стандартов предприятия;
  • определить сильные и слабые стороны работников;
  • корректировать поведение сотрудника.

Нужно учитывать, что каждая методика имеет свои границы применения и метод 360 градусов – не исключение.

Ее недостатки:

  • оценивается компетенция, а не достижения;
  • отсутствие возможности решать кадровые вопросы;
  • иногда сложно получить правдивую информацию;
  • оказывает стрессовое воздействие на человека.

Эти негативные факторы можно устранить разными способами:

  • Совместить метод оценки персонала «360 градусов» с другими.
  • Использовать грамотный PR;
  • Сообщить сотруднику о цели проведения мероприятия, а также где будут применены результаты оценки.

Сложность проведения заключается в том, что понадобится обеспечить достаточный уровень конфиденциальности. Для решения поставленной задачи иногда нужно привлекать другие организации.

Особенности метода оценки персонала 360 градусов

На первый взгляд может показаться, что проведение процедуры не вызовет затруднений: достаточно составить список интересующих вопросов и раздать их сотрудникам, затем проанализировать ответы и сделать выводы. Но полученной информации недостаточно для фирмы, которая планирует выявить проблемы и принять грамотные управленческие решения.

Оценка персонала по методу 360 градусов может проводиться между:

  • коллегами из одного или разных отделов;
  • директором фирмы, начальником отдела и подчиненными;
  • сотрудниками организации и клиентами, подрядчиками и т. д.

Круг заинтересованных лиц определяется, в зависимости от цели проведения мероприятия.

Использование рассматриваемого способа оценки целесообразно для решения следующих задач:

  • проанализировать состояние внешних/внутренних коммуникаций;
  • определить уровень психологического климата в организации и степень его воздействия на производительность;
  • решить, требуется ли обучение для лиц, претендующих на более высокую должность.

Этапы проведения

Периодичность проведения оценки персонала по методу 360 градусов – 1 раз/год.

Процедура состоит из следующих этапов:

  • Постановка целей и задач. Уточняется категория респондентов и круг лиц, имеющих доступ к информации.
  • Формирование группы, состоящей примерно из 10 сотрудников, которые будут оценивать специалиста. При этом важно указать, по каким критериям отбираются претенденты.
  • Определение уровня компетенции, которому должен соответствовать работник. Создается опросник, где отмечаются решающие индикаторы и уточняется список работников, деятельность которых предстоит оценить.
  • Информирование участников о целях мероприятия, проводится презентация и семинар. Дополнительные сведения направляются по e-mail.
  • Предоставление анкет участникам мероприятия для заполнения. Документы характеризуют деятельность работника. При необходимости указываются ссылки на интернет-ресурс, на котором будут давать ответы.
  • Опрашиваемые заполняют анкеты.
  • Проводится анализ: данные по каждому работнику суммируются, и составляются выводы.

На основании полученной информации принимаются необходимые управленческие решения, формируется план совершенствования профессиональных навыков сотрудников. При необходимости проводятся тренинги или мероприятия, направленные на сплочение коллектива.

Риски

Проводимое в организации исследование отличается сложностью, поэтому организаторы должны иметь подходящий уровень квалификации и опыт.

В противном случае невозможно рассчитывать на должный эффект, все усилия окажутся напрасными.

Анализ полученной информации и составление отчетности требует определенного времени. Когда рассматривается деятельность крупной организации, высока вероятность совершения ошибки.

При использовании автоматизированных систем значительно упрощается процесс сбора и обработки информации. Для решения поставленной задачи производители предлагают множество современных технологий.

Как оценить результат и какие выводы можно сделать?

После проведения оценки персонала по методу 360 градусов можно выяснить характер взаимодействия между подразделениями, наличие конфликтных ситуаций, взаимоотношения с коллегами.

Он позволяет определить, насколько сотрудник соответствует корпоративной культуре, адекватна ли его самооценка.

Распространенные ошибки

  • Оценку персонала по методу «360 градусов» поручают неопытному специалисту, что недопустимо. Если подобное мероприятие проводится впервые, рекомендуется привлекать стороннего провайдера. Когда все операции будут завершены, можно провести обучение кадровых специалистов.
  • Анализируются все виды деятельности.

    Такой подход неправильный, нужно рассматривать специализации, которые наиболее значимы для предприятия.

  • Скачивание «готовых» анкет – распространенная ошибка. Не стоит так поступать, так как в таких работах не учитывается индивидуальная особенность отдельной организации. Полученная с их помощью информация не принесет большой пользы.

    Создавать анкеты надо самостоятельно или с помощью специалистов.

  • Проведение оценки в принудительном порядке без заблаговременной PR-кампании. В результате возможны разные негативные последствия: персонал будет волноваться и не сможет дать достоверный ответ. Важно не только предупредить сотрудников о запланированном мероприятии, но и сообщить цели.

    Рекомендуется подготовить небольшую презентацию.

  • Попытка провести оценку по «360 градусов» скрытно. Некоторые считают, что такое действие повысит объективность и поможет получить достоверную информацию. Но такое мнение ошибочно и принесет обратный эффект: через неформальные каналы сведения станут известны, появится большое недоверие к руководителю.

    Ухудшится психологический климат.

Пример

Фирма ООО «Актуал Торг», занимающаяся разработкой компьютерных технологий, проводит опрос сотрудников по методу «360 градусов».

Поставлены три задачи:

  • исследовать эффективность работы разработчиков IT-технологий;
  • определить уровень компетентности специалистов;
  • выяснить, требуется ли дополнительное обучение для повышения компетентности некоторых работников.

Порядок проведения мероприятия:

  • Разработка анкеты и инструментов для опроса с учетом специфики деятельности ООО «Актуал Торг».
  • Проведение опроса сотрудников при помощи e-mail-рассылки. Руководство выбрало такой способ для того, чтобы ответ был максимально искренним, ведь в присутствии оцениваемой личности возникает дискомфорт, результаты завышаются.
  • Проведение анализа «360 градусов» на основании полученной информации.
  • Разработка индивидуальных планов для отдельных сотрудников ООО «Актуал Торг», изменение вида коллективного общения со Skype на живое обсуждение вопросов.

Метод оценки персонала «360 градусов» принесет положительный эффект только при грамотном применении. Пользуясь нашими рекомендациями, вы сможете благополучно решить поставленные задачи.

Внимание!

  • В связи с частыми изменениями в законодательстве информация порой устаревает быстрее, чем мы успеваем ее обновлять на сайте.
  • Все случаи очень индивидуальны и зависят от множества факторов. Базовая информация не гарантирует решение именно Ваших проблем.

Поэтому для вас круглосуточно работают БЕСПЛАТНЫЕ эксперты-консультанты!

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ.

Источник: http://kadriruem.ru/metod-ocenki-personala-360-gradusov/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.