+7(499)-938-42-58 Москва
8(800)-333-37-98 Горячая линия

Кризис компании – естественное развитие

Содержание

Кризис в организации: типология, факторы и пути развития

Кризис компании – естественное развитие

Вероника Игоревна Ярных, кандидат экономических наук, управляющий партнер компании «Центр управленческих компетенций», член экспертного совета Комитета по этике ТПП РФ.

Какой бы моделью мы ни пользовались для описания жизненного цикла организации, все переходы с одной стадии развития на другую будут сопровождаться системными кризисами.

Если эти процессы протекают медленно, затянуто, то во внутренней среде организации долго будут наблюдаться проблемы.

Переход со стадии на стадию может быть очень резким, и в этом случае процессы будут ярче выражены и окажутся болезненнее для сотрудников компании.

Новые задачи на новом этапе требуют новых знаний, умений и навыков, поэтому нет ничего удивительного в том, что в процессе таких системных кризисов меняется кадровый состав компании. Одни сотрудники уходят, другие — приходят, кто-то готов учиться новому, чтобы быть эффективным в новых условиях, а кто-то не хочет, да и не может научиться чему-либо еще.

Когда в организации наступает кризис, при каких условиях он возникает и как развивается? Многие признаки внутри компании могут указывать на то, что в организации назревает кризис. К ним можно отнести следующие:

  • проблемы с достижением планов организации (поставленные цели не достигаются или достигаются не полностью);
  • менеджмент организации испытывает трудности с контролем исполнения;
  • страдает качество работы;
  • начинают уходить клиенты, жалуясь на недостаточное качество обслуживания;
  • компания испытывает трудности с подбором персонала, теряет имидж привлекательного работодателя;
  • начинаются проблемы с процессом целеполагания, что особенно заметно при наличии нескольких учредителей. В этом случае очень часто постановка целей в компании напоминает картину, описанную в известной басне И. А. Крылова «Лебедь, щука и рак»;
  • или же, как сказал один из заказчиков консалтингового проекта: «Что-то у нас не так, не знаю, что именно, но что-то не в порядке…»

Другими словами, кризисы могут касаться любого аспекта или фактора жизнедеятельности организации:

  • задач существования организации;
  • технологии работы;
  • управленческих процессов и структур;
  • организационной культуры;
  • персонала компании.

Спровоцировать открытый кризис в компании может множество факторов: с точки зрения организационного развития, организация — открытая система, которая очень быстро и интенсивно реагирует на изменения внешней среды.

В контексте теории систем организация — это совокупность нескольких элементов, взаимодействующих между собой взаимозависимым образом. В упрощенной форме организация получает ресурсы (вход) из более крупной системы (внешней среды), осуществляет обработку этих ресурсов (процессы) и возвращает их во внешнюю среду в измененной форме (выпускаемые товары и услуги).

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Поведение людей в группах: два социальных эффекта

Необходимо заметить, что теория систем применительно к организациям делает акцент на двух важных соображениях.

  1. Выживание организации зависит от ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды (важность «обратной связи»).
  2. Для удовлетворения этих требований цикл «вход — процесс — выход» должен находиться в центре внимания руководства организации.

Таким образом, факторами, которые могут спровоцировать кризис в организации, могут стать:

  • влияние внешней среды (как на входе, так и на выходе);
  • желание изменить технологию «производства», т. е. технологию работы компании;
  • изменение целей лидеров, т. е. собственников и владельцев компании;
  • изменение целей персонала как системообразующего фактора любой организации.

В связи с намечающимся кризисом у организации остается не особенно много вариантов выхода из ситуации.

Во-первых, собственники и менеджмент компании могут использовать саму ситуацию кризиса для определения потенциала развития: ей можно воспользоваться, чтобы провести необходимые изменения и сделать большой скачок в развитии.

Второй выход менее привлекательный, но не менее популярный и используемый в практике. В этом случае кризис становится причиной развала и прекращения существования организации.

На практике в ситуации кризиса организация предпринимает следующие действия:

  • компания продается, т. е. меняет собственника и управленческую команду;
  • собственники и старая управленческая команда ищут дополнительные ресурсы (инвестиции, возможности и т. д.) для вывода организации из кризиса;
  • в компанию приглашается команда антикризисных управляющих, которые и помогают вывести ее из кризиса.

Для реализации всех трех вариантов необходимо провести полный аудит работы организации для получения полной картины.

Кризис в развитии любой организации — событие абсолютно закономерное и прогнозируемое. Кризис может идти неявно, долго, отвлекая на себя большие ресурсы.

Он может также проходить крайне быстро, особенно если собственники компании и менеджмент оценили или, по меткому выражению одного из собственников компании, «проинвентаризировали» имеющиеся ресурсы и определили, какие ресурсы (финансовые, человеческие, производственные, сбытовые и т. д.) необходимо изменить или добавить для успешного преодоления кризиса.

Т. Ю. Базаров приводит следующую типологию кризисов с точки зрения управления персоналом организации:

Таблица 1. Типология ситуаций кризиса в организации

Эмоциональная составляющаяИнструментальная оснащенность
Кадровый состав организации
Кадровый состав:обладает необходимыми профессиональными навыкамине обладает необходимыми профессиональными навыками
не ориентирован на измененияСитуация 1Ситуация 2
ориентирован на измененияСитуация 4Ситуация 3

Рассмотрим подробнее типы ситуаций, представленных в таблице.

Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально

Ситуация характерна для многих наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узкоспециализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях, как правило, складываются хорошо сплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. Понимая свою высокую подготовленность, сотрудники обычно закрывают глаза на изменения внешней среды, при которых их продукция оказывается ненужной.

Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников на изменения и поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентации с помощью конфликтов.

Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях, и недостаточно оснащены инструментально

Нередко эта ситуация совершенно справедливо рассматривается как кризисная в узком понимании смысла. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые (по крайней мере, у них) практически нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых и материально-технических) чаще всего неадекватно завышена.

Как правило, в такой организации преобладает технократическая ориентация и отношение к ситуации как к неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация внутренне отторгает ориентированность на клиента, и любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество.

По отношению к руководителю сотрудники такой организации пытаются манипулировать им, т. е. включить его в собственную игру, заручиться его поддержкой в борьбе с агрессивным окружением (сначала внешним, а потом и внутренним).

Самый простой выход из кризиса для такой организации состоит в полном обеспечении ее ресурсами для реализации привычной деятельности. Понятно, что в условиях рынка это невозможно или трудновыполнимо.

Задача руководителя в данной ситуации — противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной нормы.

Это позволит перехватить инициативу в управлении и сформировать новую управленческую команду.

Ситуация 3. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально

Такая ситуация может возникнуть в организации, где либо работают самостоятельные сотрудники, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и за которым готовы пойти. Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Жесткий руководитель: методы управления

Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее важен вопрос уровня профессиональной (специальной) компетентности руководителя: ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам способен работать по-новому.

Для руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте.

Для этого необходимо, чтобы он сам и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме инструктирования и постоянного обучения.

Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и оснащены необходимым инструментарием

Почему такая организация оказалась в кризисной ситуации?

Возможно, потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними (как макро-, так и микроэкономическими) причинами.

Организацию, имеющую подобную кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность. Для нее характерны внимание к ценностям и обостренное отношение к профессионализму руководителя.

Причем не столько к наличию у него узких специальных знаний, сколько к его умению сформулировать образ будущего и приемлемые для персонала цели и ценности.

Работники хотят видеть своего руководителя профессионалом, к тому же наделенным и лидерскими качествами.

Какова бы ни была природа кризиса в организации, и на какой бы стадии развития ни находилась компания, прежде чем принимать необходимые меры, нужно понимание того, что имеет организация, каким потенциалом в области управления персоналом обладает, и какие из ее внутренних ресурсов можно использовать.

Только практические современные знания и навыки. Изучите эти практические курсы по менеджменту и управлению или учитесь чему хотите по абонементу, со скидкой

Источник: http://www.elitarium.ru/krizis-organizacija-kompanija-razvitie-izmenenija-rabotniki-menedzhment-processy-resursy/

Этапы развития кризиса предприятия

Кризис компании – естественное развитие

ЭТАПЫ  РАЗВИТИЯ  КРИЗИСА  ПРЕДПРИЯТИЯ

Гринчишин  Ярослав  Николаевич

канд.  экон.  наук,  доцент  Львовской  государственной  финансовой  академии,  Украина,  г.  Львов

E-mail:  y-grynchyshyn@rambler.ru

STAGES  OF  DEVELOPMENT  COMPANIES  CRISIS

Grynchyshyn  Yaroslav

candidate  of  economic  sciences,  associate  professor  of  Lviv  State  Academy  of  Finance,  Ukraine,  Lviv

АННОТАЦИЯ

В  статье  обоснована  важность  определения  этапов  развития  кризисных  явлений  на  предприятии.

  Рассмотрена  последовательность  этапов  кризиса  развития  предприятия  по  двум  основным  критериям:  исходя  из  потенциала  достижения  успехов  и  потенциала  преодоления  кризиса.

  На  основе  обобщения  и  критического  анализа  взглядов  различных  ученых  предложено  собственное  видение  этапности  развития  кризисных  явлений  предприятия.

ABSTRACT

The  importance  of  determining  the  stages  of  the  crisis  at  the  company  is  substantiated  in  the  article.

  The  sequence  of  stages  of  crisis  development  of  the  enterprise  is  considered  in  accordance  with  the  basic  criteria:  potential  to  achieve  success  and  potential  for  recovery.

  The  author  offered  his  own  vision  of  a  sequence  of  crises  on  the  basis  of  summarizing  and  critical  analysis  of  the  views  of  various  scholars.

Ключевые  слова:  кризис  предприятия;  этапы  развития  кризиса.

Keywords:  crisis  of  enterprise;  development  stages  of  the  crisis.

Функционирование  современных  предприятий  осуществляется  в  условиях  постоянных  изменений  и  усложнения  внешней  среды,  что  обусловливает  неопределенность  и  рискованность  бизнеса.  Как  следствие,  в  последние  годы  в  мире  увеличилось  количество  банкротств  предприятий,  что  требует  концептуализации,  теоретического  обоснования  развития  кризисных  явлений. 

Актуальность  указанной  проблематики  вызывает  интерес  многих  ученых.  Однако  из-за  многоаспектности  и  системной  сложности  кризисного  развития  на  микроуровне  их  подходы  к  пониманию  развития  кризисных  явлений  отличаются  концептуальной  неоднозначностью,  что  определяет  необходимость  их  обобщения  и  углубленного  анализа.

Целью  исследования  является  анализ  и  обобщение  научных  подходов  к  определению  этапов  развития  кризиса  предприятия.

Необходимость  распределения  кризиса,  как  процесса,  на  отдельные  стадии  обусловлена  тем,  что  возникает  требование  теоретического  определения  момента  и  времени  воздействия  отдельных  факторов  на  кризис,  недопущения  дальнейшего  развития  и  формирования  путей  избегания.

Большинству  существующих  моделей  свойственны  одинаковые  тенденции  развития  кризиса:  от  качественных  изменений  (конфликтов)  к  количественным  потерям  (убыткам);  развитие  кризиса  от  его  зарождения,  до  нарастания  деструктивных  воздействий  до  разрешения  кризиса  [1].  Однако,  относительно  критериев  разделения  на  стадии,  по  нашему  мнению,  можно  выделить  два  основных  направления  (табл.).

Таблица  1.

Стадии  развития  кризиса  предприятия  в  различных  моделях

Критерий  разделения  на  стадииСтадии  кризисаАвторы
Потенциал  достижения  успехов  (доходов)Кризис  стратегииКризис  доходности  (результатов)Кризис  ликвидностиБанкротствоГургул  С.  [8],Паньшин  И.,  Яресь  О.  [4],Терещенко  О.  [5]
Потенциал  преодоления  кризисаПотенциальный  кризисСкрытый  кризисОстрый  кризисБанкротствоГорчинска  М.,  Вечорек-Космала  М.,  Знанецкая  К.,  [9],Демчук  О.,  Ефремова  Т.  [2]

Первый  подход  определяет  стадии  кризиса  в  зависимости  от  регрессии  потенциала  предприятия  в  достижении  успеха  (доходов):  кризис  стратегии,  кризис  доходности,  кризис  ликвидности  и  банкротство.

Кризис  стратегии  означает  потерю  предприятием  потенциальной  способности  достижения  успехов,  приносящих  доход.

  К  причинам  данного  кризиса  можно  отнести  старение  производственной  технологии,  неадекватную  изменяющимся  требованиям  рынка,  стратегию  маркетинга.

  Кроме  этих  «невидимых»  симптомов,  кризис  стратегии  предприятия  может  проявляться  через  количественные  параметры:  уменьшение  доли  на  рынке,  снижение  оборотов,  низкое  использование  производственных  мощностей,  ограничение  инвестиций  [10].

По  нашему  мнению,  нельзя  ставить  знак  равенства  между  терминами  «кризис  стратегии»  и  «стратегический  кризис».

  Стратегический  кризис,  если  принять  во  внимание  значение  термина  из  толкового  словаря,  как  «существенный,  важный  для  достижения  общих,  генеральных  целей»  [6],  можно  сравнить  с  острым,  глубоким  кризисом,  который  затрагивает  все  сферы  предприятия,  и  приводит  к  значительному  падению  показателей  его  эффективности. 

Отдельные  авторы  считают,  что  после  кризиса  стратегии  наступает  кризис  структуры  [3;  7],  как  неосоответствие  структуры  предприятия  его  стратегии.  Однако,  по  нашему  мнению,  такая  последовательность  не  совсем  обоснована,  поскольку  дефициты  в  организационной  структуре  организации  обуславливают  кризис  стратегии  [5].

  К  тому  же,  следует  отметить  разное  понимание  структурного  кризиса  отдельными  авторами.  Например,  Паньшин  И.В.  и  Яресь  О.Б.  считают,  что  данный  кризисcвязан  со  сменой  формы  собственности  организации,  что  дает  возможность  самостоятельного  выбора  поля  деятельности,  привлечения  дополнительных  финансовых  ресурсов  [4].

Кризис  доходности  означает,  что  суммы  полученных  доходов  недостаточно  для  покрытия  расходов  на  капитал.  Снижение  эффективности  предприятия  приводит  к  его  убыточности  и  переходу  к  следующей  стадии  —  кризису  ликвидности.

На  этапе  кризиса  ликвидности  из-за  недостатка  средств  у  предприятия  возникает  проблема  с  погашением  обязательств.  Отдельные  кредиторы  могут  прибегать  к  взысканию  задолженности  через  суд.

  Возникает  следующая  стадия  —  кризис  платежеспособности,  которая  характеризуется  значительным  превышением  внешних  требований  над  имеющимся  потенциалом  предприятия.

  Для  преодоления  данного  этапа  кризиса  требуется  значительная  внешняя  финансовая  помощь.  В  противном  случае  предприятию  грозит  банкротство.

Согласно  второму  подходу  путь  к  банкротству  предприятия  развивается  последовательно,  через  стадии  потенциального,  скрытого  и  острого  кризиса.

Исходя  из  трактовки,  что  кризис  может  возникнуть  на  любой  стадии  развития  предприятия,  докризисный  этап  функционирования  предприятия  можно  рассматривать  как  потенциальную  фазу.  Учитывая,  что  она  может  охватывать  достаточно  большой  период  (десятки  лет),  выделять  отдельно  данную  фазу,  по  нашему  мнению,  нецелесообразно. 

Результаты  скрытого  кризиса  не  отражаются  в  финансовой  отчетности  предприятия,  поскольку  их  нельзя  выразить  в  денежных  измерителях.  Нейтрализация  менеджментом  предприятия  негативных  воздействий  скрытого  кризиса  возможна  за  счет  внутренних  финансовых  источников,  резервов  предприятия.     

Для  стадии  острого  кризиса  характерна  высокая  скорость  протекания  кризисных  процессов,  что  вызывает  резкую  нехватку  времени,  срочность  и  неотложность  принятия  управленческих  решений.  Острый  кризис  требует  принятия  санационных  мероприятий  с  привлечением  внешних  источников. 

Мы  не  согласны  с  позицией  тех  авторов,  которые  разделяют  острую  фазу  кризиса  на  преодолимую  и  непреодолимую  [1].  Возможность  преодоления  кризиса  (теоретическая  и  фактическая  (юридическая))  существует  на  протяжении  всего  периода  его  продолжительности.

В  отличие  от  более  ранних  стадий,  острый  кризис  не  происходит  внезапно.

  Он  является  кульминационным  пунктом  развития  кризиса  в  компании,  когда  возникает  необходимость  для  принятия  неотложных  решений  относительно  изменений.

  Это  период,  в  котором  активизируются  и  накапливаются  трудности  внутри  организации.  Менеджеры  должны  принимать  жесткие  решения  в  короткий  период  времени  с  ограниченным  выбором  между  различными  вариантами.

Некоторые  авторы  считают,  что  после  острого  кризиса  наступает  период  хронического  кризиса  [3].

  По  нашему  мнению,  период  хронического  кризиса  наступает  после  легкого  кризиса  и  характеризуется  кризисом  рентабельности  и  кризисом  ликвидности.

  Примером  проявления  хронического  кризиса  является  убыточность  трети  предприятий  Украины,  наблюдаемая  на  протяжении  последних  пятнадцати  лет.

Обобщая  и  анализируя  взгляды  различных  авторов  на  развитие  кризисных  явлений  на  микроуровне,  можно  предложить  следующую  последовательность  стадий  развития  кризиса  (рис.).

Рисунок  1  Предлагаемые  этапы  развития  кризиса  предприятия

Такая  последовательность  характеризует,  с  одной  стороны,  потенциал  достижения  успехов  предприятия,  а  с  другой  —  возможность  преодоления  кризиса.

Список  литературы:

1.Асаул  А.Н.  и  др.  Теория  и  практика  принятия  решений  по  выходу  организаций  из  кризиса  /  под  ред.  А.Н.  Асаула.  СПб:  ИПЭВ,  2007. 

2.Демчук  О.Н.,  Ефремова  Т.А.  Антикризисное  управление:  учеб.  пособие.  М.:  Флинта:  МПСИ,  2009. 

3.Жданов  В.Ю.  Антикризисный  механизм  диагностики  риска  банкротства  //  Современные  технологии  управления:  электрон.  научн.  журн.  2011.  №  11.  [Электронный  ресурс]  —  Режим  доступа.  —  URL:  http://sovman.ru/all-numbers/archive-2011/november2011/item/48-01-11-11….  (дата  обращения  15.10.2014)

4.Паньшин  И.В.,  Яресь  О.Б.  Антикризисное  управление:  учеб.  пособие.  Владимир:  Изд-во  Владим.  гос.  ун-та,  2008.

5.Терещенко  О.О.  Управління  фінансовою  санацією  підприємств:  підручник.  К.:  КНЕУ,  2006. 

6.Ушаков  Д.Н.  Большой  толковый  словарь  современного  русского  языка  (онлайн  версия)  [Электронный  ресурс]  //  М.:  Славянский  Дом  Книги,  2014.  [Электронный  ресурс]  —  Режим  доступа.  —  URL:  http://www.classes.ru/all-russian/russian-dictionary-Ushakov-term-73253.htm  (дата  обращения  25.10.2014).

Источник: https://sibac.info/conf/econom/xliii/39764

Особенности ведения бизнеса во время экономического кризиса

Кризис компании – естественное развитие

Принято считать, что кризис не самое удачное время для развития бизнеса и для открытия нового дела. Отчасти это правильно — при низком спросе и минимальной платежеспособности населения перспективы сомнительны. Но существуют примеры, демонстрирующие обратное.

Бизнес во время экономического кризиса

Большинство решит, что кризис – неудачное время для бизнеса. То есть, говорить можно только о сохранении бизнеса, но никак не о развитии, а, тем более, о его открытии. Наверное, отчасти это правильно. Какой может быть бизнес при мизерном спросе и исключительно прожиточной платежеспособности подавляющей части населения? Люди теряют работу, а не потерявшие ее беднеют из-за роста цен.

Еще вчера прочно стоявшие на ногах компании разоряются из-за отсутствия спроса на товары и услуги. Рушатся банки и обесцениваются сбережения.

Кредиты становятся недоступными, а депозиты держать страшновато из-за недоверия к банкам. Нет никакой уверенности в завтрашнем дне, и кажется, что это беспросветное состояние надолго.

Людей охватывает апатия и бизнес сводится к тому, чтобы дождаться лучших времен и удержаться на плаву.

Например, недавнее решение Центробанка повысить ключевую ставку с 10,5 до 17% делает кредитование бизнеса фактически невозможным. Это уже шестое поднятие ставки за текущий год.

Можно себе представить, насколько изменились условия доступа к заемным деньгам, если еще в начале марта этого года ставка составляла всего 5,5%.

Логика регулятора понятна – рубль слаб и продолжает стремительно дешеветь, а инфляционные прогнозы российской валюты сомнений не вызывают. Но такие условия делают кредитование бизнеса недоступным, тем более в условиях падающего спроса.

«Преимущества» кризиса

Но у кризиса есть и обратная сторона. Потеря работы и резкое падение доходов заставляет людей активнее искать возможности заработать средства к существованию. Многие люди оказываются просто в безвыходном положении. Если на вас висит ипотека, а дома жена с малолетними детьми, то у вас просто нет другого выхода – придется шевелиться.

Кризис дисциплинирует, заставляет экономить, ответственно относиться к расходам и планировать их, искать нестандартные решения для заработка.

Множество успешных компаний с мировыми именами стартовали именно в периоды жесточайших кризисов: когда основная масса плывет по течению, наиболее преуспевающие единицы – против него.

Так или иначе, каждый успешный бизнесмен сталкивался в жизни с кризисом и умел преодолевать его. Эти кризисы могли быть неглобальными, но то, что каждый из них был уникален – бесспорно.

Стандартных схем преодоления кризиса не существует. Все зависит от вида бизнеса, условий и глубины кризиса, жизненных обстоятельств, природных наклонностей, темперамента, предприимчивости бизнесмена, его связей и многих других факторов.

Кризис похож на естественный отбор в природе. Рынок в кризис освобождается от слабых игроков и обретает новое, свежее, нестандартное наполнение. За кризисом следует, как правило, мощный подъем совершенно нового качества. Из кризисов, конечно, нужно делать выводы и выстраивать механизмы предупреждения их в будущем.

Сложнейшая кредитно-финансовая система США была выстроена на основе опыта преодоления финансовых кризисов 19-20 веков. Насколько она успешна, можно судить по последним годам.

Еще 3-4 года назад финансовой системе США пророчили глубокие потрясения, если не полный крах.

Экономисты наперебой твердили об изжившей себя модели классического рынка и склонялись к введению в ведущие экономики мира плановых принципов.

Сегодня доллар показывает рекордное укрепление, а биржевые индексы США растут рекордно, зачастую опережая прошлые периоды. Финансисты не скрывают, что финансовая система США настолько устойчива к кризисам именно потому, что учитывает опыт прошлых финансовых потрясений.

Кризис – время сложное. Но черные полосы рано или поздно заканчиваются, сменяясь периодами подъема и расцвета. В такие времена преуспевают те, кто сумел выстоять в кризис с его мизерными доходами, кто научился работать «на грани» и сумел не только сохранить дело, но и приобрести самое необходимое – опыт. Бизнесмену, пережившему кризис, успех в период подъема обеспечен.

Резкое снижение или полное отсутствие конкуренции

Многие конкуренты просто вымирают, а оставшиеся снижают маркетинговую и рекламную активность, больше думая о выживании, чем о развитии бизнеса. Внимательно исследуйте состояние своего сегмента рынка. Вполне возможно, что у вас есть возможность не только увеличить объемы продаж, но и оказаться в лидерах.

Снижение затрат на организацию бизнеса

Кризис снижает расходы на открытие и ведение бизнеса. В условиях избытка офисных площадей падает стоимость аренды, снижаются цены на мебель и оргтехнику.

Поставщики в таких условиях более сговорчивы при обсуждении стоимости сырья и комплектующих, поскольку важнее удержать клиента, чем максимально заработать.

Услуги по регистрации компании, разработки сайта в интернете, логотипа и пр. также дешевеют.

Большой выбор специалистов

Кризис высвобождает большое число высококлассных специалистов. Люди лишаются работы, вынуждены оставлять старые места из-за снижения доходов. Вновь образованной компании в кризис будет несложно нанять специалистов высокого уровня на выгодных для себя условиях.

Изменение спроса, появление новых потребительских сегментов рынка

В кризис сильно меняется характер потребления покупателя.

Например, на рынке продуктов питания падает интерес к дорогим импортным деликатесам и одновременно растет спрос на недорогие отечественные продукты.

Дешевые отечественные макароны, например, с успехом займут нишу дорогих итальянских спагетти. Нужно внимательно отслеживать потребительские настроения и быстро реагировать на их изменения.

Разумный риск – залог успеха кризисного бизнеса

Примеры удачного старта компаний в периоды глубоких кризисов известны. Многие нынешние монстры бизнеса США открылись во время Великой депрессии.

История крупного автоперевозчика Ryder Systems началась именно в такие нелегкие годы, когда будущий владелец ее оставил работу в строительной компании и, купив небольшой грузовик, начал развозить на объекты строительные материалы.

Вскоре автопарк вырос до нескольких единиц, и было решено составить конкуренцию железнодорожным перевозчикам за счет уменьшения расходов и, соответственно, стоимости доставки. Сегодня капитал компании Ryder Systems оценивается более чем в 2 млрд.

долларов.

Конечно, приведенный пример далеко не единственный. Всемирно известные Microsoft и Apple были созданы также в период кризиса.

 Происходящие глобальные перемены на кризисном рынке не только разоряют многих, но одновременно выносят на поверхность смелых, энергичных, нестандартно мыслящих бизнесменов.

Главное в период кризиса – видеть новые возможности и решительно действовать, помня, что кризис не вечен, и за ним обязательно последует подъем.

© Старецкая Елена, BBF.ru

Источник: https://BBF.ru/magazine/5/5768/

1. Кризис как естественная стадия экономического развития

Кризис компании – естественное развитие
Анализ общего уровня экономического развития предприятия-участника ВЭД

Понятие «предприятие» обозначает «обособленную производственную единицу, основой которой является профессионально организованный трудовой коллектив…

Анализ общего уровня экономического развития предприятия-участника ВЭД

1.1 Методы определения уровней экономического развития, экономического роста и производных от них показателей предприятия

Обязательного уточнения для практической конкретизации и идентификации требуют сами понятия уровней экономического развития (Уэрп) и экономического роста предприятия (Урэп). Если предприятие продает (реализует) все, что производит…

Девелопмент, его виды и этапы

2. Стадия проектирования

На этой стадии уже известны участники проекта, источники инвестиций и имеется проработанная финансовая схема, предусматривающая последовательную организацию финансирования…

Девелопмент, его виды и этапы

2.3 Стадия проектирования

Основным документом, регулирующим правовые и финансовые отношения, взаимные обязательства и ответственность сторон, является договор (контракт), заключаемый заказчиком с привлекаемыми им для разработки проектной документации проектными…

Естественные монополии в России: история, перспективы развития, реформирование

3. Естественная монополия в России: история создания и перспективы развития

Электроэнергетика. В российской электроэнергетике естественная монополия сложилась исторически. Образование РАО «ЕЭС России» в форме акционерного общества датируется ноябрём 1992 г., когда были объединены мощности 700 электростанций (ГЭС, ГРЭС…

Кризис – основная фаза экономического цикла. Виды кризисов

f1.2 Кризис как основная фаза экономического цикла

Кризис – это резкое нарушение существующего равновесия, вследствие нараставших диспропорций экономических показателей. На этом промежутки возникает снижение совокупного спроса и, как следствие, избыточное предложение…

Монетарная политика в условиях двойного кризиса

1.3 Валютный кризис и банковский кризис: совместный эффект

Теперь рассмотрим ситуацию, когда валютный кризис влечет за собой банковский. Достаточно иллюстративным примером этого является ситуация, происходившая в банковском секторе в России в 1990-е гг. Известно, что ставка процента за рубежом ниже…

Причины и последствия российского финансового кризиса 2008 года

1.1 Циклический кризис через призму развития национального хозяйства

Понятие «Кризис» происходит от греческого «krisis», буквально переводится – решение, поворотный пункт, исход. Следовательно, кризис – это резкий крутой перелом в чём-либо, тяжелое переходное состояние (например…

Региональная экономика и управление

Часть 2. Проблемы и перспективы социально-экономического развития Центрально-Черноземного экономического района

Центрально-Черноземный район расположен в центре европей-ской части РФ. В его состав входят Белгородская, Воронежская, Курская, Липецкая, Тамбовская области. Площадь района со-ставляет 167,7 тыс. км2…

Социально–экономическое развитие регионов Российской Федерации

1.1 Понятие социально – экономического развития региона. Основные показатели социально – экономического развития

Для того, чтобы полностью исследовать различия в социально – экономическом развитии регионов, нужно иметь представление о том, что такое социально – экономическое развитие…

Финансово-стоимостной анализ

Информационная стадия

Анализируем экономические показатели производства: себестоимость комбайна в сборе, трудоемкость по видам затрат, трудовые затраты по каждой детали и узлу изделия, цены и др. Собранную информацию группируем…

Финансово-стоимостной анализ

fАналитическая стадия

Выявляем функции, которые совершают объект и его составные части. Это позволяет предотвратить возможность ухудшения качества. Описание выполняемых функций кухонным комбайном приведены в таблице 4. Таблица 4 – Функции…

Эволюция макроэкономической политики государства в США: от Ф. Рузвельта до Р.Рейгана

2. КРИЗИС 1929 ГОДА И ЕГО ПОСЛЕДСТВИЯ ДЛЯ ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ США

В первой четверти 20 века США были в числе ведущих государств мира и наиболее благополучной в экономическом отношении страной. С переходом промышленного капитализма к монополистическому…

Экономические циклы и кризисы

2. Кризис как фаза экономического цикла

В современной литературе еще не установилось общепризнанного представления о кризисах в развитии социально-экономической системы. Многие годы в нашей стране само это понятие было скорее идеологическим…

Экономический рост Российской Федерации

1.4 Кризис и тенденции экономического роста в России

В данный момент уже нет сомнений, что мировой экономический кризис затрагивает Россию самым серьёзным образом. За последние 5 месяцев капитализация российских компаний снизилась на две трети…

Источник: http://econ.bobrodobro.ru/142918

Кризис компании

Кризис компании – естественное развитие

Любая компания мира в разные периоды своей жизни проходит через кризисы своего собственного развития. В данном случае не имеются в виду кризисы, обусловленные внешними факторами: действиями конкурентов, девальвацией и другими рыночными ситуациями. Здесь мы расскажем о кризисах, обусловленных внутренними причинами компании.

Очень часто бывает так, что собственные кризисы наступают для менеджеров компании и владельцев бизнеса как-то внезапно.

До 80% компаний не в состоянии преодолеть подобные кризисы развития и уходят с рынка. Цель настоящего обзора — показать критерии, характерные для начала кризиса и дать несколько практических советов руководству компаний.

Вам наверняка знакома такая ситуация: на рынке не происходит никаких серьезных изменений, клиентская база находится в своем текущем развитии, но вдруг замедляются темпы роста продаж и весь управленческий состав начинает испытывать колоссальные затруднения в своей работе.

Также неожиданно те действия, та активность, которые еще вчера приносили хорошие результаты, сегодня начинают провисать в воздухе. Время, затрачиваемое на работу, увеличивается, а результативность снижается. При этом резко начинает расти недовольство среди менеджеров.

Низшее и среднее звено скрыто или явно предъявляют свои претензии к руководящему составу в неспособности руководить.

Руководящий состав компании и владельцы в свою очередь начинают обвинять или задумываться о неспособности сотрудников работать. Наиболее ответственные и самокритичные менеджеры хватаются за голову с панической мыслью: разучился работать — вчера все было нормально, а сегодня ничего не получается.

На самом деле все эти события говорят только об одном: компания подошла к очередной критической отметке своего развития.

Проанализировав бизнес порядка 100 своих клиентов и проведя тщательные и обширные дискуссии с более чем тысячей менеджеров на наших семинарах, мы пришли к выводу, что 3 простых параметра достаточно четко могут сигнализировать о возможном приближении кризиса:
время жизни компании на рынке; объем продаж компании; количество сотрудников компании.

ВОЗРАСТ: В ТЕЧЕНИЕ 10 ЛЕТ ВЫЖИВАЕТ 4% КОМПАНИЙ

Статистика американских и европейских рынков за последние 100 лет, а также статистика развития российского рынка за последние 10 лет показывают удивительную закономерность, которая возобновляется от рынка к рынку, от страны к стране, от времени ко времени независимо ни от каких условий.

Если взять за 100% количество компаний, начавших свой бизнес в определенном году, то выяснится, что на третий год своего развития выходит не более 20% стартовавших компаний.

Другими словами, 80% компаний в течение второго и третьего года существования испытывают колоссальные сложности в своем развитии и не могут их преодолеть, вследствие чего наступает банкротство и они закрываются. Это первый кризис — кризис возраста.

Еще раз необходимо подчеркнуть, что наступление кризиса не зависит ни от развития рынка, ни от уровня профессионализма управленческого персонала.

Последний анализ, проведенный в Англии, одном из старейших рынков мира, в 90-х годах ХХ века показал, что только 23% компаний перешли свой 3-летний рубеж развития, а 77% компаний разорились.

Следующий этап, когда сложности в управлении бизнесом резко возрастают и компания испытывает очередной кризис, приходится на 6–8 год жизни компании. В этот момент времени возобновляется та же самая статистика: 80% «оставшихся в живых» компаний разоряются, закрываются и уходят с рынка и только 20% компаний продолжают развиваться дальше.

Если посчитать общий результат, то видно, что к 9–10 году своей жизни подходят не более 4–5% компаний. Это первая жесткая и жестокая закономерность, которая работает на любых рынках, в любом бизнесе, в любых компаниях.

Необходимо подчеркнуть, что специфика этих кризисов, кризиса 2–3-го года жизни и кризиса 6–8-го года жизни достаточно различна.

Первый временной кризис вызывается прежде всего факторами, связанными с финансовой устойчивостью компании и с финансовым управлением компании. Второй кризис, кризис 6–8-го года в большинстве случаев носит менеджерский оттенок.

На повестку дня выходят все ключевые аспекты управления компанией:
основная философия компании: цели, миссия, ценности и пр.

; регламентированные бизнес-процессы; управленческая и организационная структуры; менеджерский блок параметров управления компанией.

Как правило, дальнейшее развитие компании зависит от решений исключительно маркетинговых задач.

Самое главное, что данная закономерность работает в самой чистой и очевидной форме, затрагивая одновременно сотни тысяч компаний благодаря одному простому факту — дате начала их активной рыночной деятельности.

Это происходит вне зависимости от профессионального подхода компании к решению организационных, маркетинговых или финансовых проблем. Никакие профессиональные решения не помогут избежать кризисных явлений.

Они помогут лишь пережить с наименьшими потерями кризисные точки развития, но опять же не всем компаниям, а только 20% или приблизительно такому количеству.

Рассмотрим подобные кризисы на примере российских компаний за последние 10 лет.

Дело в том, что условия развития рынка России поставили уникальный рыночный эксперимент с очевидным результатом. В других странах ежегодно открываются и закрываются тысячи компаний. Другими словами, данные процессы во многом являются уравновешенными. В России 90-х годов все было по-другому.

1991 год ознаменовался началом рыночных отношений. Одномоментно открылись и начали активную деятельность на рынке сотни тысяч компаний. В первую очередь открывались банки, биржи, торговые компании.

Через 2–3 года согласно закономерности 80% компаний должны были разориться. Очевидно, что если в течение нескольких месяцев закрывается 80% всех существующих компаний, то это будет громаднейший кризис.

Именно такая ситуация наблюдалась в 1993-м и 1994-м годах: грянули мощнейшие системные кризисы российского рынка — «черные» вторники и прочее.

В результате с рынка исчезли тысячи банков, бирж и компаний.

Список очень длинный и всем хорошо известен: торговые компании «Эрлан», «Рэм»; финансовые компании «Тибет», «Хопер»,«Селенга», банки Часпромбанк, «ЧараБанк», Московский городской банк и многие другие. Этот период как раз и явился первой кризисной точкой временного развития компаний.

Согласно той же самой закономерности на 7–8-й год должны были рухнуть еще 80% из «оставшихся в живых» компаний 90-х годов.

В 1998 году произошло и это. Мы имеем в виду последний крупнейший кризис в России в августе 1998 года. Названия этих компаний также хорошо известны. Достаточно привести названия таких банков, как «Российский кредит», «МЕНАТЕП», Инкомбанк и др. Другими словами, из компаний, стартовавших в 1991 году, действительно остались единицы — не более 4–5% (например, «Альфа-банк»).

Необходимо подчеркнуть, что «спусковым крючком» таких кризисных явлений могут быть самые разные события. Например, в России это были кризисы «пирамид», «коротких» межбанковских кредитов, ГКО и др.

ПРОДАЖИ: НЕ ВСЕ КОМПАНИИ СПРАВЛЯЮТСЯ С ДЕНЬГАМИ

Анализ роста продаж компании и возникновение критических ситуаций в управлении компанией показал следующую закономерность. Первая серьезная критическая ситуация складывается в тот момент, когда компания в своем росте достигает объемов продаж размером $100 тыс. в год.

Причем опять же здесь необходимо подчеркнуть, что это пороговое значение продаж не зависит в большинстве случаев от типа бизнеса компании или от вида товара и услуг. Далее возникает любопытная закономерность, которая была замечена на практике в бизнесе нескольких десятков компаний.

Кризисные ситуации в развитии компании повторяются с двукратным увеличением объемов продаж.

Более сложными периодами роста для компании являются рубежи продаж — $200, $400, $800 тыс. и далее вверх, причем некоторые из этих значений являются наиболее сложными.

По нашим наблюдениям, наибольшую трудность компании испытывают в преодолении следующих значений продаж:
$100–200 тыс.; $3–6 млн; $50 и $100 млн; $800 млн.

Эти трудности могут быть вызваны процессами укрупнения бизнеса: покупкой нового оборудования, возникновением новых бизнес-процессов и др. В этот момент старые решения уже не удовлетворяют компанию, а новые решения еще не найдены.

При этом компания может переходить и в новую весовую категорию бизнеса. Так, по мировой квалификации малого, среднего и крупного бизнеса, размеры малого бизнеса заканчиваются на отметке примерно в $100 млн годовых продаж. Если компания переходит этот рубеж, то в дальнейшем ей потребуется применение новых инструментов в управлении бизнесом, а также в финансовом планировании и в маркетинге.

Следующей и практически последней ключевой критической точкой развития продаж компании является цифра $800 млн в год. В этот момент компания фактически покидает статус среднего бизнеса. За объемом продаж в $1 млрд уже начинается крупный бизнес.

Профессиональные компании, достигнув объемов продаж в $700–800 млн, начинают проводить либо реструктуризацию, либо внедрять новые формы и методы управления компанией.

Важным является тот факт, что приведенные цифры не являются жесткими, поэтому рассматривать их следует в определенном интервале — например, «плюс-минус» 10% от указанной цифры.

СОТРУДНИКИ: НЕ ВСЕ СПРАВЛЯЮТСЯ С ЛЮДЬМИ

Необходимо подчеркнуть, что считать нужно полное количество сотрудников, а не только то количество, которое занято, например, в производстве, в продаже, в других направлениях. Также не важно, в каком количестве офисов эти сотрудники сосредоточены.

Первый критический шаг — это 7 человек. Из практики менеджмента известно, что 7 человек это оптимальная группа людей. Оптимальная с точки зрения эффективности управления и достижения целей. Также при количестве 7 человек в группе уже присутствуют все необходимые роли для эффективного взаимодействия и управления.

Если в коллективе работает меньше 6 человек, то возникает необходимость сосредотачивать некоторые роли в одном человеке или разбрасывать одну роль по нескольким сотрудникам. Если же коллектив состоит более чем из 8 человек, то роли начинают дублироваться.

Когда в компании работает больше чем 7–8 человек, то это вызывает критические явления, связанные с тем, что необходимо уже по-новому выстраивать структуру взаимоотношений и организационную подчиненность. Возникает минимальная иерархия взаимоотношений нескольких людей.

Далее ситуация критических значений количества сотрудников опять растет с двукратным шагом. То есть, с увеличением количества работающих людей в 2 раза кризисные явления в компании возобновляются на новом уровне.

По опыту развития десятков компаний можно с уверенностью сказать, что наиболее сильные точки роста и наиболее тяжелое время для компании, когда компания состоит:
из 30 человек; из 250/500 человек; из 1000 человек.

В эти моменты компания и менеджмент компании сталкиваются с наибольшими трудностями. Для того чтобы их разрешить, необходимо по-новому взглянуть на существующие структуры взаимоотношений, подчиненности, организационного взаимодействия бизнес-процессов, которые протекают в компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ: НЕОБХОДИМО СЛЕДИТЬ ЗА СИГНАЛАМИ

Говоря о трех ключевых параметрах развития любой компании, необходимо иметь в виду следующий фактор: все эти указанные критерии являются сигналами того, что компания находится на пороге нового этапа развития.

В разных компаниях в зависимости от истории развития, от бизнеса, которым они занимаются, это может проявляться по-разному. Где-то это в большей степени связано с финансовым управлением, где-то с разными аспектами — организационным или маркетинговым управлением.

Необходимо иметь в виду только одно — в момент перехода от одной критической точки к другой возникает четкая необходимость дополнить структуру управления компании новыми элементами.

Иначе данный кризис либо не будет пройден вообще, либо пройден с большими временными и финансовыми издержками.

Руководство к действию

Шаг 1. Определить, на каком этапе находится компания.

Шаг 2. Подготовиться к новому этапу развития:

выделить компании-лидеры в вашей товарной группе, уже прошедшие критические точки развития; собрать информацию об управлении в этих компаниях; выделить решения, применимые для вас; провести работу по внедрению и управлению изменениями — разработать собственные решения; провести серию экспертных совещаний; отслеживать внедрения изменений.

Источник: https://delovoymir.biz/krizis-kompanii.html

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.