+7(499)-938-42-58 Москва
8(800)-333-37-98 Горячая линия

Ключевые проблемы руководителя с подчиненными

Содержание

Проблемы руководителя Плеяды

Ключевые проблемы руководителя с подчиненными

Бизнес-курс   Продолжительность обучения  18 чаc, 2 нед

         Курс повышения квалификации из цикла «Директорские программы»
график обучения:     3 раз. в неделю по 3 ак.час. вечером

Возможно обучение в формате семинара продолжительностью 16 ак. час (2 дня)

Отзывы клиентов |Cтоимость| Посмотреть дату начала в Календаре |
Перечень всех Диркторских программ(курсов) | Управленческие краткосрочные семинары

По данным исследовательского центра Center for Creative Leadership, около 30% молодых американских топ-менеджеров не справляются с поставленными перед ними задачами. Основные проблемы возникают из-за эмоциональной незрелости и отсутствия жизненного опыта. Это приводит к неспособности выстроить отношения с коллективом, создать команду единомышленников и контролировать свое поведение и эмоции в кризисный период. Эксперты Center for Creative Leadership приходят к выводу, что проблема кроется в нехватке навыков, которые не могут быть почерпнуты из книг.На различных уровнях лидерства и  управленческих компетенций свои проблемы. Как правило, главная проблема молодого руководителя – неумение  правильно выстраивать отношения с подчиненными, коллегами (особенно бывшими) и  высшими руководителями.  Поэтому первая часть курса будет более интересна  руководителям 1 и 2  уровня лидерства,  вторая часть – более опытным руководителям.Руководитель решает три типа задач: стратегические, тактические и оперативные, проблемы могут возникать на любом из этих уровней. На данном семинаре рассматриваются основные проблемы руководителя на тактическом уровне управления, их анализ,  причины возникновения – это могут быть черты характера, неправильные методы управления или ошибки, совершенные по неопытности; негативные  последствия,  которые привели к этим проблемам и, конечно, способы разрешения или предотвращения проблем, исправления  последствий  и способы предупреждения, профилактика  проблем управления персоналом.  В первой части семинара собраны проблемы скорее небольшой компании, во второй части – более крупной, хотя разделение это очень условное. Многое зависит от опыта самого руководителя.

Программа обучения 

 Часть 1  (8 час) Проблемы руководителя малого/среднего бизнеса, руководителей среднего звена

Проблема 1:  Неумение правильно ставить задачи, контролировать исполнение.

Проблема 2 :Неумение поставить задачу на подбор персонала: нехватка персонала  или отсутствие должной квалификации у сотрудников

Проблема 3:  Сотрудники считают, что они много работают, а им  мало платят. В то время как руководитель считает, что сотрудники недостаточно много и эффективно работают, а получают  за это большие зарплаты.

Проблема 4: Неумение управлять мотивацией работников: У подчиненных нет желания работать,  они демонстрируют  полное отсутствие инициативы

Проблема 5: Неумение управлять дисциплиной: Отсутствие дисциплины, как трудовой, так и технологической. Нежелание работников работать по корпоративным стандартам.

Проблема 6: Низкая лояльность сотрудников компании.

Проблема 7: Руководитель понимает, что подчиненные  манипулируют им, используя некоторые качества его характера, например, отсутствие лидерских качеств, но не знает как изменить ситуацию. .

Часть 2 (8 час) Проблемы руководителя крупной организации

Проблема 1:  Слишком большое число прямых подчиненных. Руководитель  дает задания подчиненному подчиненного.  Почему нарушение единоначалия ведет к нарушению дисциплины и серьезной демотивации руководителей среднего уровня компетенции.

Проблема 2:  Перегрузка  руководителей рутиной. Нехватка времени. Низкая эффективность работы персонала. Неумение планировать время. Неумение делегировать полномочия и ответственность подчиненным.  

Проблема 3:  Наличие у руководителя доверенного лица без реальной ответственности. Сепаратные игры. Конфликтные группы и группировки. «Режим выживания» для сотрудников.  

Проблема 4: Раздутость штатов, подразделений. Руководители подразделений усиленно рекламирует сложность и важность своей работы,  борются  с окружением не за место около руководителя, а  за фактическое руководство предприятием.  

Проблема 5: Наличие на предприятии персонала без определенных обязанностей. Большой рост бездельников. С ростом количества «бездельников» происходит смещение ценностей дееспособного персонала предприятия . Общее падение  производительности труда.  

 Проблема 6: Руководитель не умеет правильно выстраивать обратную связь  с персоналом, критикует прилюдно. Обсуждая события, результаты работы переходит на личность. В России сильны традиции поддерживать обиженных:  после публичного выговора в коллективе  убавляется число лояльных сотрудников.  

Рассматриваются  также реальные индивидуальные проблемы  руководителей-слушателей курсов, предлагаемые ими во время тренинга.

  • как только видит задачу, сразу берется ее делать;
  • считает, что сделает любую задачу лучше и быстрее всех;
  • дает распоряжения сотрудникам в приказном порядке и не обсуждает с ними глобальных целей;
  • жалуется, что мало времени.
  • прежде чем браться за задачу, спрашивает себя: «кто должен делать эту работу?»;
  • знает, что хотя эту задачу он и сделал бы лучше всех, но для этого есть специальный сотрудник – пусть он этим занимается;
  • дает возможность своим сотрудникам проявить себя, понимая, что даже если он (она) ошибется, катастрофы не случится;
  • 2 раза в месяц проводит с сотрудниками рабочие сессии, на которых прорабатываются цели компании и цели каждого сотрудника;
  • ведет учет времени, вплоть до каждого дня, анализируя временные затраты на задачи.

Отзывы клиентов |Cтоимость| Посмотреть дату начала в Календаре |
Перечень всех Диркторских программ(курсов) | Управленческие краткосрочные семинары

Заявка на проведение обучения для сотрудников одной компании:

Запись on line на обучение для физических лиц:

 При записи на обучение on line Вы становитесь участником розыгрыша “Приз месяца”

 Google Мы в – – – – –

Источник: http://pleade.ru/edu/problruk.shtml

Какие ошибки допускает руководитель при взаимодействии с подчиненными

Ключевые проблемы руководителя с подчиненными

Как известно, люди приходят в компанию, а уходят от руководителя. Как стать руководителем, из-за которого сотрудники захотят остаться в компании? Важно избегать наиболее губительных ошибок. Поговорим о них в этой статье.

Не давать обратную связь

Отсутствие обратной связи от руководителя — одна из самых распространенных ошибок. Большинство руководителей не считают необходимым комментировать работу подчиненных до тех пор, пока все идет хорошо. Не выполнил работу — плохо, получи выговор. Выполнил — само собой, ведь тебе за это платят!

Однако обратная связь от руководителя очень сильно влияет на мотивацию работника. Поэтому каждому управленцу стоит научиться давать качественную обратную связь, — это весьма полезная процедура, причем как для сотрудника, так и для самого менеджера.

Вовсе не обязательно посвящать встречу пению дифирамбов или обсуждению карьерных планов подчиненного, тем более что с Вашей стороны таких планов относительно него может и не быть. Обсудите с сотрудником конкретную рабочую ситуацию, с которой ему удалось блестяще справиться.

Спросите, что помогло ему быть настолько эффективным, где еще он может использовать примененные методы и повторить эту историю успеха. Дайте обратную связь и в ситуации, когда подчиненный недостаточно хорошо справился с задачей.

Обсудите, чего не хватило, в чем, по его мнению, заключается причина неудачи, уточните, какие выводы из этой ситуации он может сделать, и вместе с ним найдите возможные пути решения проблемы.

Стоит помнить о том, что такие встречи следует сделать регулярными. Они помогут сотрудникам работать эффективнее и быстрее справляться с возникающими трудностями, а руководителю — повысить лояльность подчиненных, всегда быть в курсе их успехов и неудач и иметь возможность подстраховать их в нужный момент.

Не замечать достоинства подчиненных и их вклад в общий результат

Это пункт тесно связан с предыдущим: любому, даже самому вовлеченному и «самомотивирующемуся» работнику, время от времени нужна похвала и одобрение со стороны руководителя.

Ласковое слово, оно всем приятно, помните? Не нужно хвалить подчиненного за каждую выполненную задачу, выберите ключевые аспекты деятельности каждого сотрудника, которые необходимо отмечать.

Это могут быть уникальные таланты, которыми больше никто не обладает, выполнение работы в кратчайшие сроки, успешно проведенные сложные переговоры, или, например, проявление инициативы сотрудником.

Научитесь благодарить людей — так Вы получаете возможность формировать желаемую модель поведения сотрудников. Этот инструмент прост и доступен каждому, он не требует денежных инвестиций.

Если есть возможность, хвалите людей публично, это усиливает эффект. Тем самым Вы удовлетворяете потребность сотрудников в признании, им не придется искать популярности среди недовольных в курительной комнате.

Чрезмерно перегружать подчиненных

Ответственный менеджер, перед которым поставлена сложная задача, зачастую может руководствоваться максимой — «Быстрее! Выше! Сильнее!» Ничего плохого в этом нет, если подчиненные выдерживают такой темп.

Но если Вы понимаете, что подобные высказывания, как и получение новых заданий, уже не вызывают в сотрудниках энтузиазма, пора сделать паузу и внимательно проанализировать происходящее.

Эта ошибка, скорее, характерна для руководителей предпринимательского типа, которые в погоне за великой идеей не всегда могут рассчитать нагрузку на команду, оценив сложность задачи и взвесив все риски. Актуальны они и для тех, кто «озаряется» новыми идеями, не дождавшись воплощения в жизнь предыдущих.

Подчиненные таких менеджеров получают новые задания раньше, чем успевают закончить текущие. В отсутствие грамотно расставленных приоритетов ни одна задача не будет выполнена, а сотрудники и вовсе потеряют цель и смысл своей работы.

Если есть вероятность того, что Вы неверно оцениваете трудоемкость работ, когда даете задание, попробуйте заранее консультироваться с экспертами — сотрудниками, которые делают это «руками». В глазах подчиненных Вы вряд ли потеряете позиции, скорее наоборот, это будет воспринято ими как проявление рационального и взвешенного подхода к работе.

Не давать достаточно пояснений для выполнения задания

Все люди отличаются друг от друга в проявлении своих стилевых особенностей.

Это позволяет руководителю использовать их таланты для выполнения самой разной работы: одному сотруднику хорошо удается анализировать большие объемы данных и систематизировать информацию, другой отлично придумывает новые идеи и мыслит нешаблонно. Давая подчиненному задание, необходимо учитывать эти особенности и предоставлять исчерпывающую информацию. Объясните сотруднику:

Зачем нужно это сделать. Какую проблему это решает, какова глобальная цель.

Что нужно сделать. Что конкретно Вы хотите получить в итоге.

Как это делать. На основании каких законов и регламентов, с учетом каких ограничений и критериев.

Кто будет это делать. Кто ответственный, кто соисполнитель. У кого есть полномочия принимать решения, а кого нужно просто проинформировать.

Когда Вы ждете результат, когда необходимо приступить к работе.

В предложенном варианте использована методология Адизеса, но можно опираться и на другие теории и методы. Главное, чтобы подчиненный получил исчерпывающую информацию от Вас. Только тогда Вы вправе ожидать хорошего результата в срок.

Не вовлекать подчиненных в жизнь компании

Краткосрочная перспектива всегда будет побеждать долгосрочную.

Выполнение плана в текущем периоде или дедлайн, поставленный клиентом, всегда будет беспокоить Вас намного больше, чем тот факт, что Ваши сотрудники не интересуются происходящим в компании, не читают новости на корпоративном сайте или не знают о конкурсе на лучшую корпоративную «кричалку».

Некоторые руководители весьма негативно реагируют, узнавая об участии сотрудников в корпоративных активностях: они видят в этом сигнал о недозагрузке людей. «Берите трубку и звоните клиентам, обсуждать конкурс будете в нерабочее время!» — говорят они.

Безусловно, такая тактика и жесткий контроль помогут выполнить план, но в долгосрочной перспективе это не сработает. Регламенты и процедуры обеспечивают эффективность лишь в краткосрочной перспективе. Потерявшие связь с компанией сотрудники хуже реагируют на изменения, не проявляют инициативу. Их легко переманить конкурентам, ведь здесь их почти ничего не держит.

Вовлекайте подчиненных в жизнь компании, не запрещайте им интересоваться происходящим. Будьте сами проводником этих изменений, тогда Вы можете быть уверены, что сотрудники получают неискаженную сплетнями информацию и могут ориентироваться на Ваше отношение к происходящему.

Критиковать сотрудников публично

Некоторые руководители обладают весьма неприятной привычкой — критиковать при всех своих подчиненных. Стараясь тем самым подстегнуть человека к достижениям, руководители получают порцию сопротивления и разочарования.

У сотрудника включаются защитные реакции, велика вероятность деструктивного конфликта.

Для остальных сотрудников публичная критика коллеги, может быть, и интересное зрелище, но осознание того, что любой из них может оказаться в подобной ситуации, не сильно вдохновляет.

Разбор полетов в присутствии значительного количества людей — сильная мера, использовать которую стоит очень осознанно.

Если Вы хотите публично сделать выговор сотруднику, который спровоцировал саботаж или был замечен в действиях, угрожающих компании, чтобы другим было неповадно — возможно, это оправданное решение.

Во всех иных случаях лучше пригласить сотрудника в свой кабинет или переговорную, чтобы обсудить ситуацию. Он будет благодарен Вам за отсутствие шумихи по такому невыгодному для него поводу.

Поощрять нездоровую внутреннюю конкуренцию

Нередко руководители прибегают к поощрению внутренней конкуренции — из благих побуждений, разумеется. «Смотри, Иванов уже заключил пять сделок, а у тебя только две!» — подстегивает менеджер. Он ждет, что результативность всех остальных немедленно возрастет, чтобы догнать и перегнать этого самого Иванова.

На деле же выходит, что коллектив начинает яростно презирать «отличника» и любимчика босса и искать (придумывать) причины, из-за которых они, в отличие от Иванова, не достигли нужного результата. Некоторые могут начать манипулировать руководителем, добиваясь изменения условий труда, аргументируя это неравными возможностями для работы.

В любом случае, команду начинают объединять деструктивные общие цели, и вместо сверхрезультата руководитель получает демотивированных работников.

Если Вам нравится соревновательная атмосфера в коллективе, пусть это будет здоровая конкуренция. Не выделяйте любимчиков, ругая на их фоне всех остальных. Используйте позитивные эмоции. Попробуйте вдохновлять и хвалить подчиненных, не забывайте о ценности кооперации и о командном результате.

Не прислушиваться к мнению команды

Вам очень повезло, если Вы — тот руководитель, который знает правильный ответ в любой ситуации и готов направить усилия команды именно в то русло, где ее ждет сверхприбыль.

Вас можно искренне поздравить! Но таких руководителей — единицы. Верное направление не всегда очевидно, а подчиненные не всегда готовы слепо выполнять указания.

Ошибки, совершенные из-за того, что менеджер не поинтересовался мнением команды, могут стоить ему очень дорого.

Принимая «рядовые» решения, Вам, скорее всего, не требуется консультироваться со своими подчиненными.

Но начиная работу над новым, более сложным, проектом, не бойтесь привлекать опытных сотрудников к разработке решения. Или хотя бы просто интересуйтесь их мнением о предстоящей работе.

Так Вы сформируете команду единомышленников, разделяющих Ваши стремления. И наверняка сможете избежать досадных ошибок.

Источник: https://delovoymir.biz/kakie-oshibki-dopuskaet-rukovoditel-pri-vzaimodeystvii-s-podchinennymi.html

Как решать проблемы с подчиненными?

Ключевые проблемы руководителя с подчиненными

Отношения «начальника и подчиненного» предполагают регулярное вмешательство руководителя в повседневную жизнь и профессиональную деятельность своих сотрудников. Если босс не будет отслеживать изменение настроений в коллективе, то потеряет контроль над предприятием.

Чтобы шефу не поставить под угрозу «завоеванные» среди коллег авторитет и уважение, важно вовремя пресекать конфликты на работе, разрешать споры между сотрудниками, мотивировать и наказывать их, контролируя трудовую деятельность в компании.

Если между участниками коллектива происходит ссора, то производительность предприятия неизменно снижается. В экономически трудное время – это не позволительная роскошь.

Если руководитель хочет повысить производительность компании, то важно своевременно решать проблемы «подчиненных», не преследуя личные выгоды

Стоит помнить, что компания – это живой «организм», полноценное функционирование которого напрямую зависит от работы каждого «органа». Учитывая приведенные выше факторы, руководитель должен создать в коллективе комфортную атмосферу, не подвергая сомнению собственную власть. В сложившейся ситуации у новоявленных боссов возникает логичный вопрос: Как решать проблемы с «подчиненными»?

Типичные ошибки руководителей

Некоторые руководители, не обладающие достаточным количеством лидерских качеств, стараются решать конфликты между сотрудниками, организовывая работу на предприятии, путем самоуправства.

Подобная методика зачастую не приносит желаемых результатов, ведь субъективизм начальника негативно встречается участниками коллектива. Первостепенно, решив наладить работу в компании и устранить недопонимания между коллегами, следует исключить из своего поведения типичные ошибки, допускаемые многими руководителями.

Придерживаясь следующих правил, вы сможете исключить нежелательные варианты развития событий, ухудшающие атмосферу в коллективе:

Излишне эмоциональные боссы принимают решения и выносят основополагающие вердикты в состоянии аффекта. Перевозбужденный начальник не способен рационально оценить масштабы произошедшей ситуации, поэтому участники коллектива неизменно ставят его компетентность под сомнение.Уровень осведомленности шефа не позволяет принять корректное и справедливое решение.

Нельзя выносить судьбоносные вердикты, выслушав только одного из сотрудников. Пренебрежение объективностью в момент принятия решений – признак несостоятельного руководителя, который не способен управлять коллективом.Непостоянство босса, выносящего вердикты – причина появления негативных настроений среди коллег.

Если шеф встает на сторону провинившегося сотрудника, руководствуясь личной симпатией, то он априори ставит под угрозу свой авторитет. В следующий раз, когда начальник будет должен оштрафовать работника, перед ним встанет дилемма – соблюдение должностных инструкций или бунт коллектива, переставшего уважать босса.

Руководитель, ставящий собственную выгоду превыше интересов компании, не может рассчитывать на благоприятную атмосферу на предприятии. С лидером, не заботящимся о комфорте своих сотрудников, коллеги не отправятся в длительное плавание, покинув тонущую лодку еще на берегу.

Заняв руководящую должность, нельзя забывать о рядовых работниках – оплоте коммерческих компаний и промышленных объектов.Некоторые начальники не способны произвести корректную оценку происходящей ситуации, принимая решения исключительно из собственных побуждений.

Такие руководители не задумываются о последствиях выносимых вердиктов, которые могут негативно повлиять на карьеру сотрудника. Безосновательный субъективизм, сопровождающийся отсутствием желания разбираться в нюансах произошедшей ситуации – еще одна типичная ошибка самоуверенных боссов, заботящихся только о собственном благополучии.

Полная отстраненность шефа от жизни коллектива, когда взаимоотношения сторон ограничиваются исключительно ведомостями и документами. Нельзя составить психологические портреты своих сотрудников, руководствуясь исключительно цифрами. Некоторые работники присваивают себе заслуги и достижения коллег, а шеф даже не подозревает о корректности изучаемой информации.

Некоторые руководители предпочитают ограничиваться распространенными фразами, заблаговременно вешая на сотрудников «ярлыки». Однако подобный метод не является гуманным. Если коллега регулярно опаздывает на работу, то в очередной раз выписывать ему штраф, не узнав причину задержки – нецелесообразное решение. Именно в этот раз сотрудник мог спасти жизнь ребенку, помогать правоохранительным органам или попасть в непредвиденную ситуацию на дороге.

Первоначальная задача руководителя – научиться себя контролировать, чтобы стать для «подчиненных» образцовым примером. Нельзя требовать от сотрудников выполнения тех правил, которые босс сам систематически нарушает. Только с течением времени, добившись уважения среди коллег и наладив работу компании, вы сможете насладиться привилегиями руководящей должности.

Варианты решения появляющихся проблем

Руководитель, задающийся вопросом, как повысить самооценку своих сотрудников, должен регулярно общаться с ними.

Предметом диалогов между «подопечными» и боссом становятся профессиональные темы, непосредственно влияющие на уровень рентабельности предприятия.

Внимательные, справедливые и рассудительные начальники ежедневно встречаются с сотрудниками на совещаниях различного формата, способствующих организации работы и предотвращению конфликтов, выявлению текущих проблем и сплочению коллектива:

Разговор тет-а-тет

Диалог с сотрудником, вызванным в кабинет к начальнику – действенный способ влияния на сознание «подопечного». В камерной обстановке «подопечный» не ощущает поддержки коллег, лишаясь необходимости демонстрировать окружающим собственное эго.

Разговоры тет-а-тет позволяют правильно замотивировать сотрудника, рассказав ему о преимуществах перевыполнения плановых задач.

Неотъемлемой составляющей подобных диалогов становится ознакомление «подчиненного» с установленной на предприятии системой штрафов.

Чтобы определиться с форматом предстоящего собрания, нужно предварительно составить список из актуальных вопросов, требующих коллективного обсуждения

Пятиминутка

Условное название совещания, проводимого в подобном формате, не предполагает точного времени, требуемого для обсуждения актуальных вопросов. Такое собрание может длиться 10, 15 или 30 минут – это не принципиально.

Однако главным функциональным назначением пятиминутки становятся следующие элементы: выявление неисправностей в рабочем процессе, определение задач на ближайший день, координирование насущных вопросов и мотивирование сотрудников.

Летучка или планерка

Непродолжительное собрание сотрудников всех подразделений, проводимое обязательно перед началом рабочей смены.

На подобных совещаниях руководители обозначают задачи на день, распределяют задания между коллегами, мотивируют инициативных работников и сообщают тунеядцам о последней возможности исправиться.

Летучка и планерка длятся преимущественно 15–30 минут – этого времени хватает, чтобы определить задачи и назначить ответственных за реализацию розданных заданий.

Встречи для мозгового «штурма»

Периодически, чтобы решать проблемы с «подчиненными», начальнику следует собирать участников коллектива для проведения 3–5 минутного собрания. Такие непродолжительные, но эффективные совещания руководители называют «мозговые штурмы».

Проводить подобные мероприятия предпочтительно в конце рабочего дня, чтобы правильно замотивировать сотрудников. Одна гениальная идея или мирное решение конфликта могут материализовать желание присутствующих, чтобы все отправились домой.

Участие в жизни коллектива

В некоторых компаниях практикуются приятельские взаимоотношения между начальником и сотрудниками во время производственных перерывов.

Вместо борьбы с курением на предприятиях создается общая комната для отдыха, где коллеги могут поделиться своими впечатлениями о событиях, произошедших в течение дня. Нередко в процессе подобных «посиделок» зарождаются гениальные идеи, повышающие уровень производительности компании.

В экономически нестабильное время подобный способ становится особенно актуальным, ведь не требует от руководства никаких финансовых расходов, как конференции и тренинги по интернету.

Корпоративные мероприятия

Совместное празднование Нового года или посещение торжественного вечера, посвященного успехам компании – верные способы, положительно влияющие на сплочение коллектива.

Подобные мероприятия позволяют устранить страхи человека, боящегося общения с начальником или неуверенного в собственных силах.

Разговор в неформальной обстановке способствует появлению в коллективе приятельских взаимоотношений, с помощью которых можно повысить уровень производительности предприятия. Главное, контролировать ход мероприятия и направить дружественную энергию сотрудников в нужное для компании русло.

Полезные рекомендации руководителю

Чтобы добиться на предприятии максимального уровня производительности, важно создать для сотрудников комфортные условия работы. Коллеги не должны ощущать себя угнетенными, сохраняя чувство собственного достоинства. Грамотные руководители предпочитают придерживаться в организации рабочих процессов на предприятии следующих правил:

Предпочитайте проводить совещания с сотрудниками вне кабинета руководителя, используя для делового общения с коллегами нейтральные варианты территорий – комнаты для переговоров, конференц-залы или офисы, выделенные под собеседование с соискателями работы.

Официальная обстановка и напряженная атмосфера, присутствующие в кабинете директора, негативно воздействуют на восприятие «подчиненными» информации.В начале собрания не забывайте озвучивать основные пункты предстоящего совещания, о которых вы будете говорить.

Нельзя допустить, чтобы заседание по расследованию финансовых хищений заканчивалось обсуждениями качества пищи в столовой. Четко обозначайте темы предстоящего совещания, сфокусировав внимание сотрудников на конкретных целях.

Определяясь с вопросами, которые вы будете поднимать на совещании, останавливайтесь на 2–3 тематиках, не охватывая широкий спектр трудовой деятельности и обязательств сотрудников. Коллеги не усвоят большое количество новой информации, поэтому предпочтительно акцентировать внимание работников на нескольких насущных проблемах.

Нельзя в рамках одного собрания обсуждать конфликт между сотрудниками, варианты повышения производительности, нарушения рабочего режима и вознаграждения инициативных коллег.

Заранее определяйтесь с составом участников, которые будут присутствовать на совещании.

Бессмысленно приглашать на собрание работников из сферы логистики, если вы собираетесь обсуждать дилеммы с инженерами и программистами. Четко расписав план предстоящего совещания, вы сможете сузить количество участников до минимума, пригласив в переговорную комнату только компетентных людей.

Правильно определяйте время совещания, чтобы психологическое и физическое состояние сотрудников способствовало восприятию новой информации. Нельзя проводить собрание за час до обеда, ведь коллеги буду мысленно находиться в столовой, выбирая вкусный десерт и ароматное первое блюдо.

Не рекомендуется назначать летучки после обеда, ведь сытые работники предпочтут оставаться «инертными», не проявляя интереса к обсуждению поднимаемых вопросов.

Категорически запрещается проводить заседания после тяжелого трудового дня, ведь уставшие сотрудники будут безучастны к начальнику, стараясь скорее отправиться домой.

Приучите себя к ведению протокола в процессе совещания, чтобы своевременно конспектировать гениальные идеи участников коллектива и систематизировать собственные мысли. В конце собрания рекомендуется вслух озвучивать полезную информацию, которую вам удалось вынести для себя, услышав общественное мнение.

Не проводите формальных совещаний, когда вам нечего сказать вызванным на «ковер» сотрудникам. Подобные собрания расслабляют работников, негативно сказываясь на производительности компании. Если руководитель не нуждается в коллективном мнении, то ограничьтесь вызовом в кабинет определенного сотрудника.

Тщательная подготовка к предстоящему совещанию – признак ответственного руководителя, желающего конструктивно решать проблемы с подчиненными

Если вы будете придерживаться незамысловатых рекомендаций, то создадите в коллективе комфортную для работы атмосферу. В компании, где сотрудники обретают душевное равновесие, редко наблюдаются конфликты между коллегами. Каждый участник коллектива трудится на общее благо, повышая уровень производительности предприятия.

Психология толпы – это коллективное мнение сотрудников, которому свойственно через короткие отрезки времени меняться.

Чтобы не выпускать бразды правления компанией из своих рук, шеф должен регулярно отслеживать настроение работников, предотвращая разногласия и конфликты между коллегами.

Если у коллектива появится духовный лидер в лице руководителя, то проблемы, появляющиеся на предприятии, будут решаться общими усилиями, ведь каждый участник заинтересован в процветании своей второй «семьи».

Источник: https://sunmag.me/sovety/17-01-2014-kak-reshat-problemy-s-podchinennymi.html

Черты «слабого» руководителя и семь главных управленческих ошибок

Ключевые проблемы руководителя с подчиненными

Николай Николаевич Bересoв, Российская академия образования, Московский психолого-социальный институт.

Знать, каким не надо быть — это первый шаг к нахождению своего пути и стиля в менеджменте. Каковы же общепризнанные, типичные черты «слабого» (плохого) руководителя?

1. Всегда сталкивается с массой неожиданных, непредвиденных обстоятельств и тратит на их устранение колоссальное количество времени и сил. «Вот тебе и раз!», «Все у нас не так!», «Где тонко, там и рвется» — примерно такими словами можно охарактеризовать обычные проблемы, которые преследуют слабого руководителя.

Происходит это потому, что он, во-первых, не может предугадать приближение проблем и подготовиться к ним заранее; во-вторых — он все время занят второстепенными вопросами, выпуская из вида главное: стратегические задачи, которые порождают эти самые «непредвиденные обстоятельства», если пустить их на самотек.

2. Убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому все старается делать сам. В основе этого — непонимание минимум двух важнейших аксиом менеджмента:

а) абсолютно нормально, что ежедневно менеджер должен решить гораздо больше задач, чем он физически способен. Поэтому профессиональный менеджер распределяет часть задач среди своих подчиненных, делегируя им также и соответствующие полномочия;

б) абсолютно нормально, что многие работники знают свое дело не хуже, а лучше шефа. Кто производит — тот не управляет, кто управляет — тот не производит. Дело шефа — управлять (производить нечто руками других людей), а не исполнять нужное самому. Профессиональный менеджер организует людей на труд и знает, как делать это максимально эффективно.

3. Занят делами, старается вникать во все, поэтому практически не имеет времени. Зачастую гордится своей занятостью. Принимает посетителей, одновременно разговаривает по телефону, подписывает приказ и дает устные распоряжения подчиненным.

Если такой стиль работы не является имитацией бурной деятельности, то его можно назвать стилем Юлия Цезаря — римского императора, который славился своей возможностью делать несколько дел одновременно.

Однако для современного руководителя — это не лучший пример для подражания.

4. Заваливает бумагами письменный стол. При этом непонятно, какие из них важные, какие срочные, а какие вообще не нужны. При таком «порядке» на рабочем столе менеджер не только не может найти нужный ему документ, но и демонстрирует неумение или нежелание организовывать свой труд, устанавливать приоритеты в делах.

5. Работает с раннего утра и до позднего вечера, порой даже по ночам. Менеджер часто производит вид человека, загруженного до предела, не дающего спуску ни себе, ни подчиненным. Ничего, кроме сожаления, такой руководитель не вызывает, потому что он игнорирует основные заповеди эффективного управления:

а) каждое дело занимает все время, которое отпущено для его выполнения;

б) работа больше восьми часов в день крайне непродуктивна, и за нее платится слишком высокая цена.

6. Его портфель «раздут» от бумаг, которые руководитель носит с работы домой и назад. Единственная реальная польза от этого состоит в том, что перетаскивание портфеля может заменить физические упражнения. Папка для бумаг, легкий дипломат — вот к чему нужно стремиться.

7. Старается отложить решение любого, а тем более важного вопроса. Он надеется на то, что вопрос либо решится сам, либо его решит кто-то другой. Кроме того, если он берется за решение проблемы, то не доводит дело до конца. В результате груз нерешенных проблем начинает все больше и больше давить на него, вынуждая совершать управленческие ошибки.

8. Обладает «черно-белым» мышлением. Его оценки всегда однозначны, категоричны, не имеют оттенков. Это приводит к тому, что менеджер теряет возможность достигать компромисса. «Пан или пропал!» — не лучший девиз для менеджера.

9. Придает слишком большое значение случайным, несущественным деталям, не умеет отличить главное от второстепенного, важное от неважного, существенное от несущественного. Он склонен из мухи делать слона.

10. Старается принять наилучшее решение вместо выполнимых. При этом менеджер забывает, что ни одно решение не может устраивать абсолютно всех, всем нравиться.

Искусство управления еще и в том, чтобы выбирать решение не из множества возможных (идеальных), а из реально имеющихся, выполнимых.

Максимально эффективное решение при минимальном ущемлении интересов — главный ориентир современного менеджера.

11. Старается приобрести репутацию хорошего руководителя и делает это либо фамильярничая с подчиненными (вариант «рубаха-парень»), либо использует принцип открытых дверей, когда в его кабинет идет кто хочет, когда хочет и по любому вопросу.

12. Старается избегать ответственности, склонен валить вину на других, ищет «козла отпущения».

13. Присваивает себе успехи своего коллектива и отдельных его сотрудников, следуя принципу: «их успехи были бы невозможны без моего чуткого руководства».

Слабый руководитель обнаруживает свою слабость, даже несмотря на свой грозный вид. Он совершает множество управленческих ошибок, порой элементарных. Рассмотрим некоторые из них.

1. Перенос или откладывание решения на завтра (или на неопределенный срок)

В основе этой ошибки могут лежать следующие проблемы или обстоятельства:

  • надежда на то, что вопрос решится сам собой или его решит кто-то другой;
  • отсутствие у менеджера ясного и четкого представления о том, чего он на самом деле хочет добиться.

Как устранить эту ошибку? Если решение проблемы откладывается потому что у менеджера нет ясного понимания своих целей, тогда хорошо помогают эти действия:

  1. письменная формулировка ближайших задач;
  2. обсуждение проблемы с ближайшими сотрудниками;
  3. установление жестких сроков решения проблемы;
  4. разделение задачи на части и ее поэтапное решение.

Если откладывание связано с неуверенностью в себе, с нерешительностью и страхом, то можно воспользоваться рекомендациями американского исследователя Нормана Пила.

1. Надо выделить в задаче тот компонент, который более всего «напрягает», и преодолеть его. Для этого:

  • спросить у себя: «Каков должен быть мой первый шаг?» В этом ответе заключается «энергия движения»;
  • представить (ярко, в деталях), что будет, если вы будете медлить, тянуть. Постараться увидеть последствия в картинках и сказать о них вслух. Это действует, как кнут;
  • вспомнить о том, что если бы люди ждали или собирали всю информацию и ресурсы, нужные для дела, то 80% дел не были бы сделаны. Нужно начать, а недостающее появится на пути к цели. Даже если вы думаете, что готовы к работе на 100%, то стоит только начать и станет ясно, что это не так.

2. Установите очередность дел по степени их важности. Сфокусируйте внимание на одной проблеме и занимайтесь ею до тех пор, пока она не будет решена, а затем перейдите к следующей.

3. Установите сроки выполнения так, чтобы об этом знали другие. Попросить кого-то контролировать сроки вашего продвижения к цели.

4. В первую очередь делайте самую сложную часть работы — иначе наиболее тяжелая работа останется на время, когда накопится усталость.

5. Для начала дела достаточно, если вам ясны начальные детали и конечная цель.

2. Выполнение работы наполовину

В целях сохранения нервной системы, полезнее ограничиться окончательным решением нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые все равно не удастся довести до конца.

Лучше заниматься только теми делами, которые вы можете сделать сегодня.

Если задача слишком объемная и сложная, то ее следует разбить на части так, чтобы ежедневно можно было решать одну из частей задачи целиком.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Что будет, если не управлять дебиторской задолженностью?

3. Стремление все сделать сразу

Переходить к решению новой задачи можно только тогда, когда предыдущая уже решена или хотя бы получено ясное представление о способе ее решения. Задача руководителя — создать условия для эффективного функционирования системы, а не принимать участие во всех деталях или в ликвидации каждого сбоя в ее работе.

4. Стремление все сделать самому

Дело руководителя — управлять, а не производить. Профессиональные менеджеры говорят: «Коллектив занимается развитием производства, руководитель — развитием коллектива». Работающий эффективно менеджер, решает только те задачи, которые никто кроме него решить не может.

5. Убеждение, что менеджер знает все лучше всех

Нельзя быть компетентным во всем. Каждый должен заниматься своим делом. Если перед менеджером встает новая нестандартная задача, то нужно, отбросив ложный стыд, обратиться за помощью к коллегам. Авторитет от этого не пострадает.

6. Неумение разграничить полномочия

Один из основных недостатков организационной работы — отсутствие четкого разграничения задач, служебных функций сотрудников. Часто сотрудники лишь в общих чертах представляют свои должностные обязанности.

При такой организации труда возникает соблазн перенести ответственность за невыполнение работы на чужие плечи.

Чтобы избежать возможных неприятностей, четко определите обязанности и ответственность каждого работника, создайте ясные и недвусмысленные должностные инструкции.

7. Сваливание вины на других

Поиск «козла отпущения» — дело непродуктивное. Ваша энергия при этом направлена в прошлое, хотя исправить уже ничего нельзя. Правильнее нацелиться на будущее. Задача руководителя состоит не в том, чтобы искать «козла отпущения», а в установлении объективных причин неудачи и нахождения пути к их устранению.

Научитесь работать быстрее, проще и эффективнее изучив курс «Самоменеджмент: управление карьерой»:

Самоменеджмент: управление карьерой: практический интерактивный мультимедийный дистанционный курс

Источник: http://www.elitarium.ru/cherty-rukovoditelya-menedzher-zadacha-problema-reshenie-delo-sotrudnik-delegirovanie-obyazannost-otvetstvennost-harakteristika-stil-raboty/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.