+7(499)-938-42-58 Москва
8(800)-333-37-98 Горячая линия

Как заставить подчиненных работать

Содержание

Мотивация или манипуляция: как заставить сотрудников хотеть работать?

Как заставить подчиненных работать

Озоль Сергей

Я понимаю, что этот человек «не тянет». Но у меня сейчас нет другого. Моя задача наврать ему так, чтобы он с горящими глазами побежал решать непосильную задачу. И я говорю ему, что он супер, что он Бэтмен, что кроме него никто это не осилит….

Топ-менеджер

Всем известно, что “тот, кто хочет, делает больше, чем тот, кто может” (Г. Марри). Олимпийские чемпионы далеко не всегда обладают лучшей физической формой и технической подготовкой, чем те, кто уступает им первое место. Но мотивированы на победу у них всегда значительно выше, чем их соперники.

В этом плане показателен один пример. Группа консультантов компании «Интеллект Сервис» проводила исследование производственного процесса на предприятии «Х». По результатам замеров времени выполнения технологических операций консультанты нашей компании построили модель, рассчитали требуемое количество персонала и сообщили руководителям компании.

При этом оговорили, что реализовать эту схему можно только в случае очень высокой мотивации персонала. Менеджеры предприятия решили провести эксперимент: опробовать новую схему работы в действии. В условиях жесточайшего контроля, под угрозой увольнения, рабочие не смогли повторить результаты, которые они показывали в нормальной рабочей обстановке.

Их не в чем было упрекнуть: они работали изо всех сил. А результаты оказались в два раза хуже.

В этом примере менеджеры попытались заменить контролем и страхом наказания индивидуальную мотивацию рабочих на достижение результата. При этом персонал цеха прекрасно представлял, что сулит им успех эксперимента: сокращение персонала и увеличение рабочей нагрузки.

Как говорил Лев Толстой: «Никакая деятельность не может быть прочной, если она не имеет основы в личном интересе». Вопрос только в том, как осуществлять мотивацию персонала, чтобы соединить интересы компании с личными интересами сотрудников?

Мотивация персонала. Где у него кнопка?

Теоретики и практики управления предлагают массу рецептов. Например, Светлана Иванова в книге «Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?», выдержавшей три переиздания (Альпина Бизнес Букс, 2007) предлагает свою технологию мотивации персонала.

Она заключается в том, что мы изучаем «карту мотиваторов сотрудника». То есть стараемся понять, что важно для этого человека (например, деньги, творческая задача, карьерный рост, коллектив, четкость целей или что-то другое).

И все шаги и действия, совершаемые компанией в отношении данного сотрудника, преподносятся с адаптацией к его «карте мотиваторов». То есть, тому, для кого важен творческий подход, мы подчеркиваем, как он может творить при выполнении поручения.

А тому, кому важна стабильность, как он может ее сохранить, решив поставленную задачу.

Именно такой подход, по мнению автора, позволяет добиться наибольшей эффективности управленческого общения и позитивного влияния на сотрудника, то есть поднять мотивацию вашего персонала. Технология простая, понятная, и, несомненно, позволяющая добиться результата.

Вопрос только в том, почему она срабатывает?

Ответ прост: манипуляции срабатывают почти всегда! Е. Л. Доценко назвал это эксплуатацией личностных (мотивационных) структур (Доценко Е. Д. Механизмы психологической защиты от манипулятивного воздействия. Автореферат диссертации на соискание степени кандидата психологических наук. М.: МГУ, 1994)

Что такое манипуляция? Это преднамеренное и скрытое побуждение другого человека к переживанию определенных состояний, принятию решений и выполнению действий, необходимых для достижения инициатором своих собственных целей (Сидоренко Е. В.

Тренинг влияния и противостояния влиянию. — СПб.: Речь, 2001).

Задача манипулятора принудить человека сделать что-то нужное, но так, чтобы человеку казалось, что он сам решил это сделать, причем принял это решение не под угрозой наказания, а по своей доброй воле.

На самом же деле он действует под влиянием тех мыслей и чувств, которые смог вызвать в нем манипулятор, затронув значимые для адресата «струны души», или мотивы. Манипулятор — это мастер игры на чужих мотивационных структурах, или струнах чужой души. И он тем тоньше и искусней, чем большее количество струн в чужой душе может распознать и затронуть.

Чем это отличается от технологий мотивации???

Елена Сидоренко (там же) делит мотиваторов, простите, манипуляторов на два подвида: балалаечники и арфисты. «Манипулятор-балалаечник видит в другом человеке, кем бы он ни был, всего три струны — как в балалайке. Например, самолюбие, алчность и страх.

Обращаясь к человеку, который кажется ему балалайкой, он старается задеть его гордость, чувство собственной значимости, его стремление получить побольше денег (или меньше потерять), стремление максимально обезопасить себя» (узнали топ-менеджера из эпиграфа?).

«Манипулятор-арфист в каждом человеке улавливает индивидуальные струны и прицельно на них играет. Это может быть любопытство, зависть, стремление к независимости, властность…». Или деньги, творческая задача, карьерный рост, коллектив, четкость целей… Вот и вся мотивация персонала.

Но ведь работает…

Конечно, манипуляциями проникнута вся наша жизнь. И если манипулятивные технологии срабатывают, то может и не стоит беспокоиться? Тот же Е. Д. Доценко утверждает, что манипуляция все же предпочтительнее, чем физическая расправа или прямое принуждение. И, в конце концов, победителей не судят! Если руководитель обеспечивает достижение поставленных целей, какая разница как он это делает?

Если обеспечивает, то – да.

Не будем углубляться в вопрос допустимости манипуляций с этической точки зрения. Давайте рассмотрим сугубо прагматические аспекты и возможные последствия этого способа мотивации персонала и такого управленческого воздействия.

В том случае, когда нам надо быстро настроить, вдохновить подчиненного на выполнение какой-то задачи, такой метод повышения мотивации может быть весьма эффективным. Если бегуну на короткую дистанцию перед стартом сказать именно то слово, которое заставит его превозмочь себя, то, победив, он будет нам благодарен. Но если продолжительность забега не секунды, не минуты, а годы?

Внедряя такой метод повышения мотивации в повседневную практику, используя только его, мы серьезно рискуем. Ведь то, что хорошо работает в краткосрочной перспективе, часто работает против нас в перспективе долгосрочной.

Сотрудник, которого зацепили раз, другой, третий рано или поздно поймет, что его разводят. И в нашей корпоративной среде появится еще один человек, живущий по принципу: «ответим на красный террор белой горячкой». И расшифровывающий серп и молот только как «коси и забивай».

Еще одна возможная проблема, связанная с перебором в использовании этой технологии, заключается в том, что и у сотрудников может возникнуть желание «помотивировать» руководство. И они возьмут методику мотивации на вооружение.

Ведь все мы манипуляторы. Кто-то больше, кто-то меньше. Те, кто плохо владеет этим навыком, будут выбывать из игры и из организации.

И, рано или поздно, у нас сформируется дружный коллектив мотиваторов, которые будут играть в манипулятиивные игры друг с другом.

Картина получается не слишком радужная. И с точки зрения достижения поставленных целей возникает масса вопросов.

Я не хочу сказать, что знание карты мотиваторов своих подчиненных неизбежно приводит к краху организации. Просто надо четко понимать границы применимости этой технологии повышения уровня мотивации. Давайте сформулируем ситуации, в которых она действительно будет полезна. Эта методика мотивации применима, если.

  • Нам нужно вдохновить человека на выполнение краткосрочной задачи, имеющей четкие временные рамки. При чем, результат принесет удовлетворение не только руководителю, но и самому подчиненному.
  • Ситуация «надо». Есть лекарства вкусные, а есть полезные. Каждому из нас приходится давать не только интересные или приятные поручения. Исключение: если такие задания у вас поступают по несколько раз в день.
  • Пожар. Не настоящий пожар (в этом случае не до сантиментов), а просто авральная ситуация. Опять же, если для вашей организации это не норма жизни.

В этих и подобных ситуациях стоит связать задание и интересы сотрудника. Но это нельзя делать часто!

И еще стоит помнить, что «тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать “отключению” того же самого человека.

Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему срабатывает» (Ричард Хендерсон).

Применяя эту методику, не забывайте, что все меняется. В том числе и карты мотиваторов.

А если дистанция длинная?

Что же делать во всех остальных ситуациях? По результатам исследования Ф. Герцберга к мотивирующим факторам можно отнести следующие:

  • Работа сама по себе.
  • Достижения, успех.
  • Признание достижений.
  • Ответственная работа.
  • Рост и развитие.

Прилагая специальные усилия для того, чтобы у наших подчиненных было больше возможностей почувствовать личный успех, поручая им ответственную работу, внося в повседневные обязанности больше разнообразия, стимулируя их рост и развитие, обеспечивая признание их достижений, мы тем самым способствуем повышению их личной мотивации. Вот несколько идей для повышения мотивации ваших подчиненных.

Работа сама по себе

  • применение различных методов управления в зависимости от уровня развития сотрудника (об этом чуть позже)
  • предоставление возможности работать по-своему
  • специальные мероприятия, позволяющие сотрудникам почувствовать гордость за свою фирму
  • участие персонала в принятии решений

Достижения, успех

  • создание специальных проектов, выделение части работы в проект с четко обозначенными сроками и критериями оценки
  • обсуждение путей достижения цели

Признание достижений

  • похвала (лично, по телефону, в письмах, на собраниях…)
  • вознаграждения, призы, грамоты
  • регулярное общение

Ответственная работа

  • предоставление дополнительной информации
  • поощрение новых идей
  • введение специализации

Рост и развитие

  • планирование карьеры
  • обучение
  • перевод на другую работу, новый опыт, горизонтальная карьера

Однако, если я начну применять «правильную модель» и отрабатывать «правильные» навыки, внедрять их в себя, но не приму их, то эта модель и эти навыки не приживутся.

Когда мы принимаем пищу, то что-то усваивается, а что-то нет. Изменить свои модели поведения и вдохновлять своих сотрудников, не изменив своего отношения к ним невозможно.

Если я считаю их «быдлом», то они заплатят мне тем же, какие бы правильные слова я не говорил.

По исследованиям Д. Мак Грегора все менеджеры делятся на тех, кто считает, что:

  • Средний работник не любит трудиться. Основной тенденцией его поведения является уклонение от работы.
  • Работников нужно принуждать к работе. Средствами принуждения могут быть угрозы, наказание, а также награды.
  • Средний работник избегает инициативы.

И тех, кто убежден, что:

  • Физический или умственный труд столь же естественны, как игра или отдых.
  • Внешний контроль и угроза наказания не являются определяющими в трудовой активности работников. Люди способны действовать самостоятельно, если они отождествляют свои цели с целями организации. Командование и прямое принуждение не являются лучшими способами управления.
  • Достижение цели само по себе является внутренней наградой. При этом реализуется самовыражение как одна из высших форм социальных потребностей человека. Этой стороне мотивации придают слишком малое значение.
  • Можно создать такие условия, когда средний человек будет стремиться к ответственности.
  • Среди людей широко распространена способность к высокой степени воображения, изобретательности и творчества. Изобретательность среднего рабочего способна перехитрить любую систему контроля, придуманную администрацией.

Наши представления о людях во многом определяют их поведение. Попробуйте его изменить! В этом вам поможет следующий алгоритм.

1.      Вспомните того человека, который кажется вам недостаточно или неправильно мотивированным для его работы. Оставьте за порогом сознания все, что Вы знаете об этом человеке, его мотивах и сосредоточьтесь на том, каким Вы хотите его видеть. Составьте себе желаемое для Вас представление об этом человеке. Какие он должен ставить перед собой цели? К чему он должен стремиться?

2.      Добейтесь того, чтобы перед Вами возник его отчетливый идеальный образ. Представьте себе, что он уже стал таким, каким Вам хотелось бы его видеть.

3.      Теперь, обращаясь к этому человеку по какому-либо делу, обращайтесь к Вашему идеальному представлению о нем. Ваше предсказание самоисполнится — он станет ближе к Вашему идеальному представлению о нем.

Источник: http://www.prodaznik.ru/article/motivatsiya-ili-manipulyatsiya-kak-zastavit-sotrudnikov-khotet-rabotat-motivatsiya-personala

Как подчинить себе подчиненных? Психология управления людьми

Как заставить подчиненных работать

Новая должность, отдельный кабинет, собственный штат подчиненных и «нимб» руководителя над гордо поднятой головой… Все эти привилегированные полномочия вы приобрели совсем недавно, получив место в административном отделе и автоматически пополнив число «избранной вышки» своей компании.

Но не успели вы еще отойти от невесомого состояния эйфории и головной боли от вчерашнего празднества в честь повышения, как в бочку с медом буквально свалилась ложка дегтя в виде проблем с подчиненными, которые развернули целые баталии в отделе, открыто или втайне отказываясь принимать личность нового босса.

«Повстанцы» игнорируют поручения, оспаривают информацию, намекая на ее недостоверность, критикуют методы управления, всем своим видом демонстрируя нежелание подчиняться.

На первых порах не все новоиспеченные руководители решаются на карательные операции в виде штрафов, увольнений и битья стекол машин своих подчиненных темной ночью (это, конечно, преувеличение, но чем черт не шутит), и незримая война затягивается на неопределенное время.

Нежеланный босс бросается за советами к более опытным коллегам либо исследует недра сети Интернет с целью найти способ, как подчинить себе подчиненных и стать достойным руководителем. Рассмотрим, что советуют в подобных случаях психологи.

Самое первое и, пожалуй, главное правило – каким бы ни был метод управления, он не должен наносить вред ни сотруднику, ни рабочему процессу.

Независимо от того, сколько вы проштудировали литературы по этой теме, посмотрели обучающих роликов, наслушались противоречивых советов от коллег во время обеда, стиль вашего управления не должен слепо копировать инструкции, напечатанные в книгах и озвученные опытными руководителями.

Психология управления людьми в вашей интерпретации должна нести в себе индивидуальные отпечатки натуры, естественные особенности характера, отточенные умением контролировать свои эмоции, и собственный опыт пройденного пути от низов к верхам иерархической лестницы.

Ваше отношение к подчиненным должно быть ровно таким, какого вы ожидали от своего босса, сидя в кресле обычного клерка. Попробуйте отыскать золотую середину между злобным придирчивым занудой, отказывающимся выдавить из себя даже звук похвалы, и мягким ведомым боссом, который не решается выказать свое недовольство.

Перед тем как найти желанный ответ и действенный метод, как подчинить себе подчиненных, следует ознакомиться со списком запрещенных действий, нарушение которых охарактеризует вас как крайне неприятного и невоспитанного начальника-самодура:

  • Переход на личности. Разбор личных, не имеющих отношения к делу качеств сотрудника – верный способ восстановить против себя коллектив.
  • Повышенный тон, переходящий в крик. Дикий ор не напугает сотрудников и не заставит их подчиняться, более того, таким поведением вы продемонстрируете свою слабость и неумение сдерживать эмоции, а следовательно, и управлять.
  • Регулярная самопохвала и демонстрация собственной значительности. Начальник, расхваливающий исключительно себя и не упускающий возможности похвастать своими успехами, показать, насколько значима его фигура для компании, никогда не сможет вызвать у вверенного ему коллектива уважения и поддержки, а уж тем более восхищения.
  • Нарушение деловой этики и распорядка рабочего дня по праву вхождения в число «господ». Если руководитель позволяет себе действия, относящиеся к разряду запрещенных им же (в виде нескончаемых телефонных разговоров со своей пассией, использования наушников, просиживания в интернете, скайпе не по рабочим вопросам, перекуса в отделе), подчиненные сотрудники вскоре начнут брать с него пример, быстро превратив официальные запреты в формальные.
  • Вялая работоспособность, незаинтересованность в результате, отсутствие ярких идей и инициативы. Каков начальник, таковы и сотрудники. Лидер, не ратующий за родное предприятие, в любом случае заразит своим безразличием людей, идущих за ним.

Категории управления, приемы и хитрости

Несмотря на многогранность, практическая психология управления людьми делится на две категории:

  1. Путь к успеху, сидя верхом на шее подчиненных, или Приемы бесчувственного лидера.
  2. Путь к успеху в качестве победителя на руках подчиненных, или Сила вдохновения.

Лидер выбирает соответствующую тактику – в зависимости от личных качеств, собственного опыта и отношения к людям в целом.

Первая категория подразумевает скрытое управление человеком: манипуляцию, страх, оскорбление, чувство вины, обиду. Рассмотрим эти методы более детально.

Манипуляция

Манипуляция в качестве скрытого управления подразумевает под собой ловкое, хитрое, направленное на достижение собственных целей воздействие на человека.

В редких случаях конечные цели бывают благими, но манипулирование, по своей природе, есть не что иное, как акт влияния на людей, незаметное принуждение к принятию ими невыгодных решений.

Основное его отличие от добровольного подчинения состоит в том, что человеку просто не оставляют выбора избрать иной путь, кроме навязываемого.

В нашем случае рассматриваемое понятие, в зависимости от характера руководителя, может применяться для достижения собственных корыстных целей либо во благо компании. Управление подчиненными по принципу манипулирования включает умело вызванную обиду, злость, страх, чувство вины.

Обида, злость

Брошенная вскользь или напрямую руководителем нелестная фраза относительно деловых качеств сотрудника на фоне развернутой похвалы другого подчиненного в 9 случаях из 10 достигает цели, а все благодаря присущему людям чувству соперничества.

Стимулирующее заявление выглядит примерно так: «Петров блестяще справился с поставленной задачей, но вы ведь так не сможете?» или «Вы Петрову в подметки не годитесь!», либо «Вы не способны ни на что, а вот Петров!» Захлестнувший сотрудника коктейль взрывоопасных чувств – злость, обида, желание продемонстрировать свои способности и доказать, что он тоже многое может и умеет, – подталкивает манипулируемого к выполнению самых разных задач. Не задумываясь о характере своих действий, подчиненный, сам того не ведая, способствует воплощению идей начальника.

Невозможно с точностью определить природу страха перед начальством: он может быть вызван авторитетом лидера-деспота, слабой волей подчиненного либо запугиваниями в форме: «За непослушание и невыполнение поставленных задач – увольнение!» Пара запугиваний, закончившихся расчетом строптивых работников для подтверждения слов, окажут нужное действие: сотрудники, дорожащие местом, пойдут на поводу у начальника. Только в этом случае отношения руководителя и подчиненного будут основаны не на уважении, самоотдаче во имя предприятия, а на банальном страхе потерять работу.

Чувство вины

Скрытое управление, построенное на чувстве вины, включает методы, при которых начальник объявляет о лишении всех сотрудников отдела премиальных или отпуска ввиду некачественной работы одного из них; либо без премии (отпуска) остается один работник из-за недостаточного рвения остальных. Прием давления, основанный на чувстве вины, направлен вызвать мотивацию работать лучше, дабы не подвести других.

Психология управления людьми, основанная на умелой провокации, способна дать задуманные результаты, но применима в тех случаях, когда скрытое воздействие необходимо для благих целей, а не для собственной корысти, с использованием чужих сил и ресурсов.

Вторая категория управления подразумевает более лояльные методы завоевания авторитета, взаимную выгоду для обеих сторон и активную пропаганду демократичной политики воздействия.

Положительное влияние

Чтобы стать хорошим лидером, необходимо осознать, что ваше поведение, поступки и взаимоотношения с подчиненными напрямую влияют на микроклимат отдела, отношение сотрудников к работе и результативность выполняемых задач.

Руководитель должен уметь брать на себя ответственность, вдохновлять свой коллектив, заражать их своим энтузиазмом, подавать пример и быть для них идеалом. Прекрасный лидер – не тот, кто вызывает у подчиненных животный страх, подавляет и провоцирует на конфликты.

Истинный вождь – тот, кто, зная психологию каждого сотрудника, его стремления, ценности и желания, направляет поток энергии в нужное русло.

Для него нет сословий «начальник и подчиненный», он отдается работе настолько, что не может не вызвать восхищения, его любят, ценят, уважают все и с готовностью следуют за ним.

Похвала, лесть, поощрение

Не секрет, что любой человек нуждается в регулярной похвале, поощрении и одобрении своих действий. Руководитель – именно тот, кто может дать желаемое своим подчиненным.

Заслуженная похвала, система премирования лучших сотрудников, признание их достижений – действенный инструмент для завоевания доверия, уважения коллектива и вдохновения его на еще более блестящие результаты.

Эффективным методом управления является также авансированная похвала, когда босс заранее выражает подчиненному признательность, например: «Я решил доверить это задание вам, так как только вы сумеете с ним справиться».

Ободренный и благодарный сотрудник (а то как же: «Шеф считает меня лучшим, и я просто не могу подвести его!») выполняет поручение с удвоенным рвением и старанием. В этом случае начальник, четко представляющий, как подчинить себе подчиненных, одним выстрелом кладет на лопатки двух зайцев: добивается отличного выполнения поставленной задачи и увеличивает число преданных ему людей.

Искусство вдохновения

Важно уметь направлять множество людей с различными целями, разной степенью работоспособности и умений на единый путь. Для этого к каждому члену команды необходимо найти индивидуальный подход, узнать его стремления и мотивы и, исходя из этого, разработать мотивацию.

Ведь когда понятны мотивы, легче двигаться вперед, превратив разрозненную толпу в сильную, нацеленную на конечный результат дружную команду.

Руководитель должен не только уметь вдохновлять, но и поддерживать боевое настроение, идти против ветра, раздувая веру в непременный успех, когда невольно опускаются руки… Кроме того, одним из отличных качеств босса в его арсенале является способность эффективно и оперативно разрешать ссоры между сотрудниками без ущерба для обеих сторон. А конфликт «руководитель-подчиненный» у профессионального лидера бывает лишь единожды – в самом начале управленческой карьеры, и то не всегда.

Компетентность

Подчиненные часто обращают внимание на то, насколько компетентен их начальник во вверенной ему сфере, обладает ли он нужными знаниями и навыками. Вы должны быть готовы к тщательной оценке, пристальному интересу и подробному разбору своих способностей со стороны ваших подопечных.

Поэтому вам просто необходимо знать о своей деятельности практически все, постоянно совершенствоваться и пополнять багаж знаний.

В глазах коллектива руководитель – воплощение совершенства, гениальности и яркого, нестандартного ума, иначе как ему удалось добиться этой должности? Вы ведь не хотите разочаровать своих сотрудников, а уж тем более чувствовать себя недостойным лидером, регулярно обращаясь за помощью к ним в незнакомых вам вопросах? Изучайте, анализируйте и постоянно учитесь, чтобы стать асом в своей области, не взваливая собственных обязанностей на сотрудников, иначе в чем смысл понятий «руководитель» и «подчиненный»?

Обращайтесь по имени

Пользуйтесь советом известного психолога Д. Карнеги, который утверждал, что имя – это самый сладостный звук для нас.

Обращение по имени повышает значимость человека в собственных глазах и вызывает доверие к собеседнику.

Называйте своих подчиненных не по фамилии, прозвищам, а строго по имени, и ни в коем случае не путайте и не коверкайте его. Этот простейший прием гарантирует вам расположение и уважение окружающих.

Умение слушать – тоже искусство

Научитесь внимательно слушать собеседника, сохраняя на лице выражение вежливого интереса, без тени нетерпения или, что еще хуже, безразличия.

В том случае, если вы не согласны с его словами, не спешите перебивать разговор своими аргументами. Выслушайте сотрудника до конца, отметьте ценность его мнения и только потом высказывайте свое видение данного вопроса.

Умение слушать и считаться с мнением подчиненных лишь поднимет ваш авторитет и завоюет уважение коллектива.

Применив в своей модели управления описанные выше методы и советы, вы поймете, как подчинить себе подчиненных, а возможно, и станете одним из лучших лидеров нашего времени.

Источник: http://fb.ru/article/144098/kak-podchinit-sebe-podchinennyih-psihologiya-upravleniya-lyudmi

Как эффективно заставить сотрудников работать?

Как заставить подчиненных работать

Сотрудники тупят во «ВКонтактике» вместо того, чтобы делом заниматься? Ленятся, занимаются ерундой, даже денежные штрафы и денежные премии так себе мотивируют? Конечно, разогнать всех к черту — тоже вариант, но что делать, если и следующие тоже будут делать все что угодно, кроме работы?

Сегодня у нас статья о том, как заставить свой персонал работать. И часто — с помощью аморальных (с чьей-то точки зрения) мер. Так что мы ждем ваших комментариев на описанную тему — считаете ли вы такой подход приемлемым? Или знаете, как решить проблему ленивого персонала иначе?

О сомнительной пользе тренингов и тотального контроля рассказывает Андрей Давидович, генеральный директор компании «Смарт-Софт».

 — Каждый работодатель оценивает своих сотрудников как инструмент для получения прибыли. Особенно остро это начинает проявляться в стрессовых кризисных ситуациях, когда конъюнктура диктует новые правила ведения бизнеса и заставляет сокращать издержки.

Следовательно, оценка персонала ведется с позиций эффективности, окупаемости, отдачи.

Как только руководству начинает казаться, что по этим показателям подчиненные не прогрессируют, оно хватается за последнюю соломинку – тайм-менеджмент, а если и это не помогает, начинается тотальная слежка.

На западный манер

Развитие тренинговых практик в Европе и США, как правило, происходило в контексте динамичного роста всех секторов экономики — государственного, коммерческого и некоммерческого.

Наиболее активным потребителем этих услуг было бизнес-сообщество.

А так как последние несколько лет после кризиса 2008-2009 были сопряжены с масштабным ростом экономики в большинстве стран, то рынок тренинговых услуг стал расти в геометрической прогрессии, пройдя точку насыщения уже год назад.

В Россию эта тенденция пришла с традиционным «опозданием» на 2-3 года, поэтому отечественные тренеры находятся сейчас на самом пике окучивания целевой аудитории.

Началась охота за слабонервными предпринимателями, не знающими, чтобы еще применить, чтобы минимизировать потери от санкций, валютного ралли и замедления основных экономических процессов в стране.

Их проще всего убедить в том, что все проблемы компании — от неэффективного использования сотрудниками своего рабочего времени. И достаточно этим работягам прослушать курс обучения тайм-менеджменту, как все диаметрально изменится.

Но давайте разберемся, действительно ли достаточно одной «таблетки»?

Знание – сила?

Вау-эффект на подобных тренингах достигается разными способами. Во-первых, необычная подача материала за счет интерактивности, использования ярких образов визуализации, вовлечения каждого участника в забавные коллективные игры и тесты, отдающие ностальгией по детству.

Во-вторых, жонглирование именами выдающихся западных экспертов, по чьим переводным трудам (иногда, написанным еще в прошлом веке) авторы курса и читают лекцию.

В-третьих, умелый «индивидуальный подход», который, на самом деле, является всего лишь тривиальным применением одного из 10 заготовленных универсальных шаблонов.

Если бы участники подобных тренингов имели возможность посетить сразу несколько их у разных преподавателей, то удивились бы тому, что очень многие вещи повторяются.

Казалось бы, совершенные разные люди рассказывают одни и те же байки и приводят схожие примеры из жизни, цитируют одних и тех же теоретиков тайм-менеджмента, дают схожие рекомендации по самоорганизации. В каждой лекции неизменно встречаются принцип Парето, законы Мерфи, практика «трех гвоздей», пример «почини машину».

Введя любой из них в поисковик, можно не только тут же найти еще с десяток ссылок на курсы других «тренеров», но и более глубоко ознакомиться с «матчастью», а при желании и «выучить» ее.

Наиболее упорным, не ленивым и целеустремленным работягам это действительно поможет.

Они научатся аргументированно делегировать свои полномочия, «отфутболивать» поручения, ссылаясь на их необязательность, сдвигать дедлайны из-за обилия заданий, будут тратить больше времени на планирование ради планирования.

Как ни странно, это может привести к реальной и заметной экономии времени. Но экономии личного времени, которое работник с огромным удовольствием потратит на болтовню по телефону, общение в соцсетях, увлечению браузерными играми. Выходит, за что боролись, на то и напоролись.

Разносы не работают

Не секрет, что закручивание гаек компенсируется «сорванной резьбой». Если работодатель лишит курильщиков места внутри здания, они увеличат время на перекуры за счет выхода на улицу и поиска укромных закоулков в районе.

Когда компания отказывается от оплаты «болтунам» корпоративной мобильной сим-карты, те переходят на общение в скайпе.

Если админы блокируют популярные соцсети, продвинутые работники тут же начинают ходить с гаджетами, в которые смотрят чаще, чем в монитор рабочего компьютера.

В попытке мотивировать нерадивых сотрудников, напугать их очередной порцией угроз санкций, руководство чаще устраивает «летучки», совещания, «вызовы на ковер», разносы.

Повышаются требования к планированию, которое потом выливается в дополнительную нагрузку для персонала, необходимость жесткого контроля выполнения всего намеченного в полном объеме и в срок, с неминуемым срывом всех планов и дедлайнов и громогласным выяснением отношений при разборе полетов.

В полном отчаянии руководство начинает «чистки рядов», избавляясь от ленивых и неперспективных работников, заменяя их более дешевыми, молодыми, перспективными, с горящими глазами.

Разумеется, у новичков сразу же обнаруживается недостаток компетенции и отсутствие богатого опыта в управлении рабочим временем.

И тогда руководство компании, успевшее позабыть эффективность от предыдущего прохождения экс-сотрудниками курсов по тайм-менеджменту, снова натыкается на громкую рекламу, поддается в ловко расставленные сети «мастеров слова» и отправляет новую порцию своего капитала на ветер.

Рано или поздно приходит осознание бесполезности этого бега по кругу, после чего руководство принимает трудное для себя решение – перейти моральную черту от уговоров, обучения, стажировок и премирования к наказаниям, угрозам, ультиматумам и выкручиванию рук. Универсальным подспорьем для сбора «доказательной базы» неправедности работяг становится тотальная слежка.

В наш век технологий инструменты для слежки стали очень просты и доступны, а их внедрение в любой компании не требует серьезного уровня подготовки айтишников. Весьма популярным способом удаленного контроля за всеми компьютерами организации является облачное видеонаблюдение через интернет-соединение.

Эта технология позволяет не только удаленно просматривать изображения с видеокамер, но и вести запись видео в режиме реального времени. Но если в фирме даже айтишники «на вы» с современными гаджетами, то достаточно будет и обычных видеокамер, установленных в местах привычного скопления бездельников – в курилке, столовой, холле, возле кулера и т.п.

Причем камеры должны быть видны, навязчивы и всем своим видом отталкивать от стояния под ними.

Методы слежки

  • Старым добрым методом контроля за сотрудниками была прослушка стационарных городских телефонов. Сейчас большинство call-центров на автоответчик записывает стандартное предупреждение клиента о том, что все разговоры записываются. Но если работа в компании не связана напрямую с обзвоном или даже пользованием городским телефоном в принципе, то на помощь приходит прослушка сотовых. Проще всего это делать, когда в компании практикуется выдача сотрудникам корпоративных sim-карт с переводов всех на единый корпоративный тариф. Хотя технологии и тут не стоят на месте, позволяя организовать перехват звонков и sms-сообщений вообще всех аппаратов, находящихся в зоне охвата. Для этого активно применяются методы создания транзитной базовой станции или перехвата данных через канал наземной передачи. Среди наиболее популярных программ для такой современной прослушки – ShadowGuard.ru и USB-Recorder.
  • Прозорливые работяги давно пришли к мысли, что наименее затратным и безопасным способом отдыха и общения является интернет. Сидя за компьютером и создавая вид усердной работы, можно выбирать новые сапоги в интернет-магазине, болтать с друзьями в соцсетях или вообще смотреть фильмы в онлайн-кинотеатре. И тут на помощь утратившему контроль работодателю приходят программы для корпоративного контроля за трафиком вроде TrafficInspector. Эта технология контролирует сотрудников за счет правил доступа, отчетов, распределения загрузки.
  • Есть и более кардинальные методы вроде удаленного доступа на компьютер подчиненного или партнера через программу TeamViewer, создающего имитацию сидения за чужим компьютером. Это позволяет дистанционно оказывать техническую компьютерную помощь, устанавливать необходимые программы, лечить вирусы и устранять ошибки, обучать и исправлять работу сотрудников. Но самое главное — с помощью удаленного доступа вполне можно следитьза действия подчиненных в сети и на персональном компьютере.

Как видим, мир далеко продвинулся вперед в своем недоверии. Работодатель вправе быть аморальным, потому что все риски за его бизнес лежат на нем, в то время как работник озабочен только своевременным получением зарплаты и повышении премий. Все чаще бизнес, основанный на доверии, заканчивается кровью. Контролируя сотрудников, работодатель повышает благосостояние компании, гарантируя выполнение взятых на себя обязательств перед партнерами и клиентами.

Наиболее «аморальные» работодатели, внедрившие у себя сразу все возможные инструменты для слежки, уже хвастаются сэкономленными миллионами. Не исключено, что очень скора мода на тренинги для персонала уступит тренду тотальной слежки\, которая на самом деле эффективнее экономит время и деньги вопреки человеческому фактору.

Так, теперь ваша очередь. Как заставляете сотрудников работать? Заказывали тренинги, которые реально помогают? Считаете слежку допустимой? В комменты высказывать мнение! Срочно!

Источник: https://blog.websarafan.ru/2015/01/28/kak-zastavit-sotrudnikov-rabotat/

Как заставить сотрудников работать лучше

Как заставить подчиненных работать

Причин для демотивации сотрудника и снижения его желания действовать в рабочем процессе эффективно может быть множество.

Самое важное тут вовремя заменить упадок активности подопечного и вовремя решить индивидуально его проблему. При этом вы должны категорически исключать повышенный тон и неуважительное отношение.

Об этом и остальных способах мы подробнее рассказали в нашей статье, которая поможет вам понять, как заставить сотрудника работать эффективнее.

1. Не затягивайте ремни

Когда сотрудник стал хуже работать, первое, что всегда приходит в голову многим начальникам – это наказать его и сделать условия труда жесткими, как в концлагерях.

Повышенный тон и неуважение в сторону коллеги – это самый привычный метод ускорения его деятельности и эффективности. Да, это может работать некоторое время, но конечным итогом станет демотивация подчиненного и негатив к руководству.

Человек, который пострадал от жестоких методов, скорее всего, просто уволится.

Елена Виль-Вильямс, бизнес-тренер Школы бизнеса «Синергия» рекомендует бизнесменам делать замечания правильно. В первую очередь, обсуждать ошибки и неудачи подчиненного следует только наедине.

Во вторую очередь, не нужно вешать на сотрудников ярлыки и регулярно напоминать рабочему о его плохой репутации. Также, ни в коем случае не следует начинать разговор с неадекватных криков. Первым делом необходимо спросить: «В чем проблемы, и как ты собираешься её решить?».

Именно такие советы не затронут подчиненного за живое и помогут понять, как заставить сотрудника работать нормально.

2. Создайте адекватную конкуренцию

Здоровая конкуренция подскажет вам, как заставить сотрудника работать лучше. Многие могут подумать, что создание социалистического соревнования – это детский сад, который не заслуживает внимания, но публичное признание чьих-то заслуг может подействовать лучше, чем денежное вознаграждение. Борьба за статус лучшего и эффективного сотрудника всегда приносит свои плоды.

Следует отметить, что во время организации такой конкуренции нужно избегать глупостей. Никто не говорит, что обязательно создавать специальную доску почета, кубок победителя или орден. Правильным решением будет проведение ежемесячного собрания и небольшого празднования в честь лучшего работника.

Вы наверняка знаете, что многие торговые сети всегда уделяют достаточно внимания своим самым эффективным подчиненным.

Чтобы не допускать массовых ссор на производстве или в компании, следует делать акцент не на том, чтобы стать лучше своего соседа по станку, а на том, чтобы стать лучше сотрудника в конкурентной компании.

Еще одним важным советом в организации эффективного производства и нормальных отношений в команде будет подчеркивание того факта, что заслуга принадлежит не только лучшему работнику, но и всему коллективу, благодаря которому человек получил признание.

3. Создайте личный пример для подражания

Многие рабочие имеют стереотип, когда начальник или руководитель во время производства сидит в кресле, закинув ногу на ногу, и курит сигару, пока его бизнес приносит ему доход. Сегодня такое мнение уже давно ушло, настоящий руководитель выглядит совсем по-другому.

Как говорят умные люди: «Чем эффективней работаешь ты, тем лучше работают твои подчиненные». Практически, невозможно заставить подчиненных приходить на работу в восемь часов утра, если сам руководитель начинает свой рабочий день после обеда.

Но если ни один из сотрудников не способен нормально, например, подшить дело для архива, следует провести мастер-класс и показать, как эффективно это сделать. То есть создать пример и попытаться передать часть своих навыков.

Отличным инструментом называют самоиронию, когда начальник трезво оценивает свои ошибки и пытается их устранить. Подчиненные, изучая его поведение, будут стараться действовать так же, чтобы добиться таких же успехов. Статус в обществе играет в этом вопросе большую роль.

4. Принимайте и выслушивайте идеи рядовых сотрудников

Какие мысли чаще всего посещают головы подчиненных? Возможно, они обладают определенными размышлениями, которые смогли бы изменить рабочие или усовершенствовать организационные процессы. Большинство руководителей считают, что обычный сварщик, например, не может адекватно оценить и улучшить производство.

Но грамотный начальник знает, что только в процессе работы «в поле» можно увидеть основные недочеты компании и придумать пути их решения.

За рубежом такая практика считается нормальной, когда подчиненный приходит в кабинет руководства и предлагает собственные идеи, которые могли бы улучшить бизнес и работу с клиентом.

Более того, на этой основе многие начальники способствуют созданию сотрудниками целого стартапа внутри компании. Иными словами, именно «сварщик» скажет вам, как выполнять услугу для клиента лучше.

Отличная идея: для того, чтобы повысить эффективность производства, необходимо создать специальный банк идей (журнал или блокнот), где будут записываться все идеи и соображения каждого сотрудника.

Таким образом, работник будет понимать, что с его мнением тоже считаются, мотивация от этого растет в несколько раз.

Бывает, что именно идеи работников позволяют перенести проект или бизнес на новый уровень.

5. Всегда вводите бонусную систему оплаты

Заработная плата – это самое важное в работе каждого человека. Никто не приходит трудоустраиваться с целью благотворительности.

Первое, что очень важно в построении системы выплат – никогда не следует обещать золотые горы, которые даже вполовину не соответствуют реальным цифрам. Человек, который идет на работу с зарплатой 50 тысяч рублей, не будет работать более месяца, если там платят 15 тысяч рублей.

Второе, система оклада – это не совсем удачный принцип, если вы хотите увеличить эффективность своей команды. Например, если сотрудник получает 100 тысяч рублей в месяц, независимо от каких-либо факторов, желания работать быстрее и качественней не будет.

Единственный правильный выход – это разработка грамотной системы бонусов, размер которых будет зависеть от результата и не будет зависеть от должности. Чем больше работы сделано и чем выше результат, тем больше денег получит сотрудник по итогу месяца.

Мотивация создается автоматически. Деньги во многом диктуют свои условия в ответе на вопрос, как заставить сотрудника работать лучше.

Именно поэтому вы должны сделать каждого человека вашей компании партнером и предоставлять ему реальный шанс заработать больше и делить этот заработок с вами.

Читайте: Соблюдайте дистанцию: как выстроить взаимодействие с удалёнными сотрудниками

Статью подготовила Кристина Рудич

Источник: https://invlab.ru/2018/08/kak-zastavit-sotrudnika-rabotat/

Почему сотрудники перестают качественно выполнять свою работу и как себя вести?

Как заставить подчиненных работать

Нередко руководители различных фирм и серьезных предприятий замечают, что стимулировать работников к труду сегодня становится все сложнее. Мотивация работать качественно и честно падает с каждым годом.

Если раньше вопрос о трудоустройстве даже не обсуждался и считался чем-то естественным, то в настоящее время некоторые сознательно перестают искать вакансии.

Одни надеются на невероятное везение, другие находятся на содержании у богатых родственников и вторых половинок. Многие люди, зная о дополнительных возможностях заработка, отказываются делать повседневные, рутинные обязанности.

Как вести себя начальнику, если сотрудники всячески отлынивают от конкретных задач и предпочитают проводить время праздно? Какие методы правильно использовать руководителю? Как заставить подчиненных работать?

Причины

Почему подчиненные иногда откровенно не хотят выполнять требований руководителя? Случается, с тунеядством не помогают бороться никакие санкции. Как воздействовать правильно на работника, чтобы он не забывал про свои обязанности? Если задание, данное начальником, остается невыполненным, с этим нужно что-то делать. Совершенно недопустимо пускать такую ситуацию на самотек.

Работник при лояльном подходе руководителя постепенно расхолаживается и может совсем облениться. Замечено, что сотрудник трудится ровно настолько, насколько ему позволяет это вышестоящий человек. Никто не станет работать, если не видит в том для себя определенной перспективы.

Чтобы понять, почему нерадивые сотрудники не могут работать качественно, необходимо разобраться в причинах безответственного поведения.

Отсутствие мотивации

Это серьезная проблема, которая приводит к бесконечным конфликтам на рабочем месте. Руководителю, когда он ограничен в выборе сотрудников, иногда приходится вести себя деликатно и осмотрительно.

Нежелание развиваться в выбранной сфере деятельности обычно приводит к тому, что человек начинает выполнять задания спустя рукава.

Известно, что если взрослая самостоятельная личность чего-то не хочет, заставить ее делать крайне трудно, почти нереально.

Мотивация – великая вещь. Она подталкивает личность к цели и ведет вперед, заставляя искать новые пути самосовершенствования, становиться на дорогу саморазвития. Пока человек сам не осознает необходимость перемен, с ним практически бесполезно бороться. Мотивация может быть разной.

Кому-то необходимо чувствовать, что его подгоняют с помощью санкционированных мер воздействия, другим достаточно осознавать, что размер зарплаты напрямую зависит от приложенных усилий. Руководитель имеет власть организовать рабочий процесс таким образом, чтобы сотрудники сами стремились проявить свои способности.

Работника всегда необходимо вести за собой, давать ему пищу для размышлений.

Низкая зарплата

Человек, выполняя определенный труд, должен чувствовать, что делает это не зря. Он обязан получать за свои вложения материальное вознаграждение. Мотивация совершенно пропадает тогда, когда зарплата настолько низкая, что ее не хватает даже на элементарные нужды.

Руководителям хочется посоветовать уважать труд своих наемных работников, тогда и у них появится желание проявить себя с лучшей стороны. Невозможность найти значимые перспективы на рабочем месте порождает недовольство сотрудников.

Желание работать при этом может почти полностью отсутствовать.

Эффективные методы

Каждый начальник должен знать, как правильно вести себя, если сотрудники отказываются подчиниться. Необходимо выработать в себе действенные способы влияния на персонал, позволяющие при этом оставаться справедливым и ответственным руководителем.

Увеличение зарплаты

Пожалуй, это первое, что стоит предпринять, намереваясь исправить положение, которое категорически не устраивает. Люди, устраиваясь на работу, интересуются в первую очередь этим аспектом. Никто не станет прилагать усилия просто «за спасибо», не имея надежды воплотить в жизнь конкретные цели.

Увеличение зарплаты почти всегда заставляет сотрудника пересмотреть свое отношение к работе. В людях вдруг появляется ответственность и стремление делать все самым лучшим образом.

Если вы вовремя проинформируете своих подчиненных об увеличении оплаты труда, то у них появится мощный стимул работать лучше.

Контроль над качеством исполнения

Когда особенных стимулов работать нет и, к тому же, никто не следит за своевременностью решения важных задач, многие работники по вполне понятной причине начинают лениться. Некоторых людей нужно буквально учить, как себя вести на рабочем месте.

В противном случае они начинают заниматься чем угодно, только не своими прямыми обязанностями. Грамотный начальник должен всегда ненавязчиво давать понять подчиненным, что именно он руководит процессом, а никак не наоборот. Когда проверки случаются регулярно, то сотрудники к ним привыкают и уже не удивляются.

Своевременный контроль над качеством выполнения обязанностей позволяет вовремя решать возникающие трудности и различные проблемы. Чтобы дополнительно мотивировать на хорошую работу, можно внести в ежедневный труд некоторые моменты творчества, давать подчиненным возможность проявить себя.

Для этой цели прекрасно подходят различные конкурсы, показательные выступления. Если все это уместно в вашей деятельности, смело используйте.

Таким образом, в обязанности руководителя входит и работа с персоналом. Только от начальника зависит, как его будут воспринимать служащие, сможет ли он выстроить с ними доверительные деловые отношения. Работники всегда будут трудиться ровно настолько, насколько позволяет им это делать руководитель.

Источник: http://apatii.net/otnosheniya/rabota/kak-zastavit-podchinennyx-rabotat

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.