+7(499)495-49-41

Как управлять подчиненными – навыки эффективного управления

Содержание

Как управлять коллективом: методы управления

Как управлять подчиненными - навыки эффективного управления

Учитывая демократизацию общества, понимание ценности каждой личности понадобились новые методы, принципы и стили управления коллективом. Руководитель нового типа должен быть не просто хорошим организатором, аналитиком и психологом, но и обладать такими личностными качествами, чтобы заслужить авторитет у подчиненных.

Как управлять коллективом и какими качествами должен обладать руководитель, вы узнаете в этой статье.Современный руководитель должен иметь высокую нравственную культуру, чтобы заслужить признание и уважение коллег. Необходимы такие качества, как честность, справедливость, порядочность, умение понимать и слушать.

Не менее важно для руководителя знание этикета и правил поведения.

Общение руководителя с подчиненными должно происходить в деловом стиле, но при этом необходимо соблюдать взаимную вежливость, внимательность и доброжелательность. Это залог здоровой атмосферы в коллективе и расположение к сотрудничеству.

Важно знать! Снижение зрения приводит к слепоте! Для коррекции и восстановления зрения без операции наши читатели используют  ИЗРАИЛЬСКИЙ OPTIVISION – лучшее средство для ваших глаз всего за 99 руб!
Тщательно ознакомившись с ним, мы решили предложить его и вашему вниманию… Читать подробнее..

Управление коллективом предполагает, что руководителю нужно отдавать распоряжения, обращаться с просьбами, проводить собеседования, увольнять, мотивировать и наказывать. Как это делать правильно?

Деловое общение руководителя

  1. Отдавая распоряжение, руководитель должен опираться на собственный авторитет. В приказном тоне отдавать распоряжение можно лишь в экстренных ситуациях, когда необходимо решить проблему незамедлительно. При этом инициатива исполнителя подавляется и он, по сути, освобождается от ответственности. Он просто выполняет приказ.

    Эффективность труда снижается, если отдать приказ с угрозой наказания.Эффективным методом управления сотрудника является распоряжение в форме просьбы. Тогда сотрудник чувствует, что ему доверяют, хотят с ним сотрудничать и верят в его способности. Особенно, если поручение касается того, что ни входит в его обязанности.

    Эффективное управление сводится к тому, что сотрудников необходимо стимулировать, развивать их активность и давать возможность проявлять инициативу. Только в этом случае эффективность труда будет наиболее высокой.2. В обязанности руководителя входит как наказание, так и поощрение, и мотивация сотрудников.

    Законодательством определены возможные санкции по отношению к сотрудникам, но сам руководитель не должен забывать об этикете. Даже наказывая, нужно постараться сохранить нормальные отношения в коллективе.

Как правильно наказывать?

  • Ни в коем случае не наказывать или критиковать человека без наличия подтвержденных данных нарушения;
  • Если работа была выполнена плохо, нужно узнать, кто поручил ее сотруднику, как проводился контроль и определить степень ответственности сотрудника за некачественную работу. Ведь часто бывают ситуации, когда у человека просто не было нужных материалов, знаний или поддержки для выполнения работы;
  • Руководитель должен уметь признавать свои ошибки;
  • Необходимо поговорить с сотрудником и выяснить его мотивацию и причины нарушения;
  • Никогда не критиковать сотрудника публично;
  • Наказание должно зависеть от тяжести проступка. Причем, требования ко всем членам коллектива должны быть одинаковыми.

Психологическое управление коллективом подразумевает способность руководителя правильно вести разговор с подчиненными. Прежде, чем начать говорить о проступке, необходимо успокоиться и начать беседу с достижений и успехов сотрудника.

Разговор нужно вести в приватной обстановке, чтобы не создать внутригрупповой конфликт в коллективе. Желательно, чтобы руководитель объяснил подчиненному, чем он недоволен, привел факты нарушения и внимательно выслушал объяснения подчиненного.

Закончить разговор нужно тем, что руководитель должен подчеркнуть сильные стороны сотрудника и вселить в него веру, что в дальнейшем у него все получится.

3. Система мотивации сотрудников в вопросе, как управлять коллективом, имеет огромное значение. Но даже поощрять сотрудников нужно уметь правильно.

Материальная мотивация персонала должна выражаться в поощрении за успешно проделанную роботу сразу после ее окончания. Эффективность конкретного незамедлительного поощрения намного выше, чем ожидание премии к концу месяца. Нематериальная мотивация сотрудников может нести большую ценность, чем материальная.

К примеру, если руководитель публично похвалит сотрудника в присутствии коллег, уважение которых для него важно. Признание успеха подчиненного вовремя с правильно подобранными словами – отличная мотивация. Раньше часто практиковались в организациях вручение грамот, доски почета.

Сейчас в некоторых государственных организациях такие методы управления коллективом остались, но новое поколение их уже не воспринимает всерьез.

4. В обязанности руководителя входит и увольнение сотрудников. Это достаточно болезненная процедура. Руководитель не должен извиняться, чтобы не давать лишнюю надежду подчиненному.

Не стоит увольнять перед выходными или праздниками.

Беседа должна занимать не более 20 минут, так как сотрудник, находясь в стрессовом состоянии, просто не сможет услышать подробные объяснения и причины его увольнения.

Отношение руководителя к подчиненным должно быть уважительным в любой ситуации. Лучше всего обращаться к сотрудникам на «Вы». Во время разговора с подчиненным, руководитель должен больше слушать, чем говорить.

Задавать вопросы по поводу того, что думает сотрудник о качестве своей работы, что бы он улучшил, что он считает своими сильными сторонами. В процессе диалога с подчиненными, руководитель, умеющий слушать, может извлечь много полезной информации.

В частности, как улучшить менеджмент персонала организации.

До недавнего времени функции менеджеров по персоналу выполняли линейные руководители. Достаточно было просто оформлять приказы об увольнении, зачислении на работу и повышении. Сейчас этого недостаточно. Менеджеры по персоналу должны заниматься подбором кадров, развитием сотрудников, мотивацией и стимулированием труда.

Менеджмент персонала помогает использовать все потенциальные возможности сотрудников для достижения целей организации. Но при этом обеспечивать нормальную психологически здоровую атмосферу в коллективе, следить за условиями труда.

Основные задачи менеджмента персонала организации:

  1. Определять потребности сотрудников;
  2. Помогать адаптироваться в новом коллективе;
  3. Подбирать кадры;
  4. Стимулировать заинтересованность в карьерном росте;
  5. Разрабатывать правильную систему мотивации;
  6. Способствовать развитию, как личностному, так и профессиональному;
  7. Улаживать конфликты.

Принципы эффективного управления

Руководитель должен анализировать ситуацию, прогнозировать стратегию и управлять ее реализацией. Подчиненный должен реализовывать решение руководителя. Поэтому, основными принципами эффективного управления являются определенные качества руководителя – профессионализм, организованность и порядочность. Так как ему приходится решать проблемы из любой сферы организации.

Подчиненный, в свою очередь, должен быть исполнительным, инициативным, честным, порядочным и стремящийся к продвижению по службе.

Стили управления коллективом: как управлять персоналом? Какой стиль управления лучше?

Можно выделить 6 основных стилей управления персоналом, каждый из которых имеет как свои плюсы, так и минусы:

  1. Командный стиль – незамедлительное подчинение сотрудников в основном в приказном тоне. Этот стиль помогает держать сотрудников под контролем, мотивировать их дисциплиной и санкциями. Он целесообразен в критических ситуациях, когда риски очень велики при малейшей ошибке. Но при этом сотрудники не развиваются, ничему не учатся, в коллективе царит недовольство, что приведет к фрустации.2. Авторитарный стиль подразумевает выстраивание стратегии развития и создание перспектив для подчиненных. Руководитель ведет себя строго, но справедливо и четко направляет сотрудников, в каком направлении развиваться, показывая на своем примере чего можно достичь. Минусом такого стиля является то, если сотрудники не доверяют руководителю, они просто не пойдут за ним. Кроме того, подчиненные работают только по пошаговым инструкциям, поэтому имеют низкую квалификацию.3. Партнерский стиль управления работой сотрудников подразумевает создание гармоничных отношений, отсутствие конфликтов и мотивация хорошего настроения. Такой стиль отлично работает, если его комбинировать с другими стилями. Так как партнерство не повышает производительность труда. Этот стиль хорош только в тех случаях, когда нужна помощь или совет, при разрешении конфликтов.4. Демократический стиль призван вовлекать сотрудников в процесс работы и поддерживать взаимопонимание в коллективе. Этот стиль эффективен, когда сотрудники работают в команде, стремятся вместе к одной цели и имеют достаточно опыта, чтобы каждому можно было доверить определенную задачу. Единственный минус такой организации управления персоналом заключается в том, что подчиненных постоянно нужно организовывать, направлять, курировать и проводить достаточно часто совещания.5. Стиль руководства под названием «задающий ритм» — выполнение работы так же хорошо, как ее выполняет сам руководитель. Этот стиль подразумевает самоорганизацию сотрудников и желание выполнять работу на высочайшем уровне по примеру руководителя. Неэффективен в тех случаях, если нужна помощь третьей стороны или дополнительное обучение и координация.

    6. Стиль «коуча» — постоянное профессиональное развитие сотрудников, вдохновение, поиск и развитие сильных сторон. Это мотивирует сотрудников, но в то же время такой стиль управления будет бесполезен, если подчиненные ленивы. Не каждый имеет желание и силы работать над собой ежедневно.

Как управлять коллективом и какой стиль выбрать? Скорее всего, эффективность управления персоналом зависит не только от стиля и методов управления, но и от личных качеств подчиненных. Поэтому, в зависимости от разных ситуаций, нужно комбинировать разные стили управления.
Система управления сотрудниками включает в себя не только стили, но и методы управления.

Методы управления коллективом

Методы управления – способы воздействия на коллектив. Они бывают административные, экономические и социально-психологические.

  • Административные методы влияют на осознанность коллектива, понимание того, что необходимо соблюдать дисциплину, иметь чувство долга, стремиться работать в этой организации, соблюдать правила и нормы, установленные в организации.
  • Экономические методы – материальное стимулирование сотрудников.Социально-психологические – учет социальных потребностей сотрудников, поддержание здоровой атмосферы в коллективе.

Все методы взаимосвязаны между собой и осуществление их в управлении коллективом понятно. Но есть и инновационные методы управления персоналом. К примеру, постановка целей сотрудника и руководителя на ближайшие полгода или год. Сотрудник ставит перед собой конкретную цель на благо организации. В случае ее достижения, руководитель, к примеру, повышает его в должности или повышает зарплату.

  • Эффективно работает метод квартальных отчетов. Так сотрудник сам устанавливает цели, учится правильно распоряжаться временем. В итоге, работает более плодотворно и проявляет инициативу. К тому же, необходимость отчета перед начальником каждый квартал мотивирует показать себя с наилучшей стороны. Никто из сотрудников не остается незамеченным. Каждый получает вознаграждение за свои труды.
  • Чудесным методом управления персоналом является структурированное планирование. Каждый отдел ставит перед собой определенную цель, которая дополняет цели других отделов на благо развитию организации. Чтобы организовать работу в отделах, применяют «командный менеджмент». В группы объединяются те сотрудники, которые имеют похожий взгляд на достижение цели организации.
  • Метод ситуационного управления применяется лишь по мере возникновения проблем. Функциональное управление – каждый руководитель своего отдела несет ответственность за определенные функции.
  • Отлично работает метод сравнений, когда система управления данной организации сравнивается с более передовой организацией и по ее примеру воссоздается система управления.
  • Экспертно-аналитический метод подразумевает привлечение специалистов по управлению персоналом. Эксперт изучают проблемы организации и дают заключение, какими методами лучше всего управлять в этой организации.
  • На практике часто применяется метод функционально-стоимостного анализа. Когда экспертами определяется, какие функции не выполняются и почему, убираются лишние функции управления, степень централизации управления персоналом.
  • Отличный результат дает метод творческих совещаний. Специалисты и руководители высказывают свои предположения, как улучшить систему управления персоналом, что порождает множество креативных идей.

Каждый руководитель задается вопросом, как эффективно управлять персоналом? Для этого необходимо применять все методы и стили управления комплексно. Кроме того, не забывать о том, что нужно четко соблюдать правила этика при общении с сотрудниками.

Правильная система управления, мотивации, наказания и поощрения поможет создать процветающую компанию. Сам руководитель не сможет ничего достичь, если его сотрудники не будут подходить к работе творчески и с инициативой.

Руководителю главное уметь заинтересовать, замотивировать и поддержать сотрудников.

Так же вам может быть интересно:

Источник: https://zazama.ru/biznes/pravila-obshheniya-rukovoditelya-i-podchinyonnyx-metody-uspeshnogo-upravleniya-kollektivom.html

Как управлять менеджерами | Полезное чтение

Как управлять подчиненными - навыки эффективного управления

Когда вы руководите менеджерами, перед вами стоит двойная задача. С одной стороны, вам приходится следить за тем, чтобы они справлялись со своими обязанностями (как и любые другие сотрудники), а с другой — наблюдать, насколько эффективно они поддерживают своих подчиненных.

Как справляться с первой задачей, мы примерно знаем. Но что делать со второй? Нужны ли вашим менеджерам тренинги? Стоит ли нанять коуча, который научит их управлять командой? И какой пример подаете при этом вы сами?

Эми Галло, редактор и автор издания Harvard Business Review, написала об этом подробную статью.

Что говорят эксперты

В каком-то смысле руководить управляющими — то же самое, что и руководить всеми остальными.

Вы должны согласовывать их цели со своими, оценивать их работу и помогать им идти вперед и профессионально развиваться, утверждает Сидни Финкельштейн, профессор и автор книги «Супербоссы: как выдающиеся лидеры управляют движением таланта».

Но есть и одно важное отличие: руководить управляющими — значит учить их быть лидерами: приходится культивировать в них умение «воспитывать корпоративный дух и приобретать навыки, которые нужны членам их команды», утверждает Линда Хилл, профессор бизнес-школы Гарварда и соавтор книги «Быть боссом: 3 установки для тех, кто хочет стать Большим Лидером».

Это действительно очень важно, потому что, двигаясь от начальных позиций к более высоким и ответственным, люди, как правило, не получают нужной поддержки. В большинстве компаний начинающие менеджеры не проходят тренингов. Вот как можно восполнить этот пробел.

Подавайте правильный пример

Сидни Финкельштейн не поленился специально опросить тех, кому повезло оказаться протеже настоящих супербоссов, и выяснил, что люди учатся быть лидерами у тех, кто непосредственно ими руководит. Но это происходит не только тогда, когда они встречаются в кабинете один на один.

«Нельзя сказать себе: „Я буду показывать пример правильного поведения с 15:00 до 16:00“, — люди наблюдают за вами постоянно», — утверждает Финкельштейн. Так что ведите себя так, чтобы подчиненные вам руководители подразделений могли на вас равняться постоянно.

«Полезно делать это демонстративно, постоянно держа в голове, что на вас смотрят», — утверждает Финкельштейн.

Держитесь так, будто вы на сцене. Например, если вы хотите, чтобы руководители подразделений поощряли в подчиненных самостоятельность, сами позволяйте им действовать независимо и проявлять инициативу.

Сместите фокус контроля

Когда вы обсуждаете работу с подчиненными, которые работают сами по себе, вы, как правило, обращаете внимание на их прямые должностные обязанности. С руководителем отдела другая история: приходится контролировать их отношения с рядовыми сотрудниками.

То есть вместо того чтобы спрашивать «Как дела с проектом?», приходится интересоваться «Какие указания ты дал Ольге?» и даже говорить «Может быть, тебе оказывать более серьезную поддержку Ольге?».

Говорите с руководителем отдела о том, какое содействие подчиненным они оказывают и как оценивают их труд.

«Это означает, что вы считаете такие вещи важными», — утверждает Линда Хилл. По ее мнению, спрашивать у старших специалистов, сколько времени они посвящают обучению сотрудников, очень важно. Многие из нас склонны заниматься этим как можно меньше, вот почему приходится постоянно напоминать: «Развивайте своих сотрудников».

Хвалите их публично

То, как будут относиться рядовые сотрудники отделов к своему непосредственному руководству, зависит от вас. Если вы уважаете главу их подразделения и цените его работу, они тоже будут это делать.

«Давайте возможность начальникам отделов показать своим подопечным себя в выгодном свете. Когда вы проявляете к ним уважение на глазах у их подчиненных, это отлично действует», — говорит Финкельштейн.

Восхваляйте их при всех, спрашивайте у них совета, давайте им возможность проявить себя с лучшей стороны. И осторожнее с критикой: если будете устраивать им публичные разносы, это сработает в обратную сторону. Так что ругать их как раз нужно исключительно тет-а-тет.

Обучайте их на практике

Стать хорошим руководителем проще всего, наблюдая за собственным начальником (а мы исходим из того, что он хороший начальник). Это значит, что показывать пример нужно в деле. Финкельштейн предлагает:

«Выполняйте работу вместе, используйте каждую возможность, для того чтобы объяснить подчиненному вам руководителю, что вы делаете и почему».

Это позволит не только наставлять, но и наблюдать, как усваиваются уроки. Разумеется, не стоит висеть у своих сотрудников над душой, однако иногда можно зайти на совещание, поучаствовать в собеседовании с претендентом на работу, понаблюдать, как они дают оценку работе своих подчиненных и объясняют им, что было сделано правильно, а что нет.

Итоги наблюдений за руководителем отдела не держите долго в себе: если довольны, скажите сразу, если нет, сообщите в приватной беседе.

Давайте им волю

Может показаться, будто мы советуем вам бесконечно вмешиваться в работу ваших подчиненных и следить за каждым их шагом. Но вот этого как раз делать не надо.

«Нужно позволять каждому человеку руководить так, как ему удобно», — напоминает Линда Хилл. Они должны сами выработать свой стиль, понять, какая линия поведения окажется для них естественной.

Это особенно важно в случае гендерных различий: «Женщины не могут демонстрировать власть так, как мужчины, и оказывать давление таким же образом».

Общайтесь с их командой

Решить, насколько близко вы будете общаться с командой рядовых сотрудников, не так-то просто, предполагает Финкельштейн.

С одной стороны, всех этих людей нужно хорошо знать, чтобы давать их руководителю внятные советы и рекомендации.

С другой — нельзя оказывать на них более серьезное влияние, чем их непосредственный руководитель, иначе его собственный авторитет в их глазах упадет.

Не допускайте, чтобы они говорили вам то, что не сказали начальнику отдела.

Общаться с менеджерами низшего звена нужно, только если это поможет улучшить работу команды под руководством ее начальника.

«Рядовые сотрудники должны понимать, что вы на одной волне с их шефом, никаких секретов между вами нет», — советует Хилл.

А вот совсем закрываться от народа не стоит: «В случае серьезных затруднений к вам всегда должно быть легко обратиться».

Проходите одни и те же тренинги

В некоторых организациях организуют тренинги для новых сотрудников, а тех, кто переходит на руководящую должность, отправляют на обучающую программу.

Если в вашей компании это практикуется, выбирайте курсы, которые проходили сами: так вы будете говорить с подчиненными на одном языке. Кроме того, выбирая знакомую вам программу, вы будете уверены в ее качестве: если это помогло вам, то и сотрудникам полезно будет.

Что нужно делать:

1. Ведите себя с подчиненными так, как они должны обращаться со своими.

2. Пользуйтесь возможностью наблюдать за сотрудниками в деле.

3. Не жалейте времени на то, чтобы познакомиться с рядовыми работниками.

Что не нужно делать:

1. Навязывать стиль управления. Вместо этого давайте советы.

2. Критиковать руководителей отделов на глазах подчиненных. Напротив, стоит укреплять их авторитет.

3. Ждать ежегодного отчета, чтобы понимать, как идут дела. Фидбэк нужно давать и требовать регулярно.

Shutterstock.com

Источник: https://Megaplan.ru/letters/kak-upravlyat-menedzherami

Основные управленческие навыки

Как управлять подчиненными - навыки эффективного управления

 «Как работать с подчиненными: навыки эффективного руководства»

Что Вы должны сделать, чтобы качество работы Ваших подчиненных находилось на  максимально высоком уровне?

Тренинги ориентированы на руководителей всех уровней (руководители отделов, менеджеры среднего звена, топ-менеджеры), желающих управлять подчиненными более эффективно

Цель обучения: расширение   личностных и профессиональных возможностей менеджеров компании.

Задачи:

  • Развитие управленческой компетентности менеджеров
  • Развитие коммуникативной компетентности менеджеров

Психологическая подготовленность данных специалистов включает:

1.Знание основ психологии личности, понимание особенностей поведения подчиненных.

2.Умение поддерживать эффективное общение с подчиненными, стимулируя  достижение необходимых компании результатов.

    • умение выбирать стиль руководства в зависимости от сотрудника и ситуации (навыки ситуационного руководства);
    • умения эффективно и грамотно ставить задачи подчиненным;
    • умение  организовать работу подчиненных;
    • умение  осуществлять контроль  выполнения задач;
    • умение грамотно давать обратную связь;
    • умение развивать своих сотрудников (навыки проведения совещаний, наставничества, коучинга, делегирования; обучения);
    • умение мотивировать сотрудников;
    • умение предотвращать  и минимизировать  потенциальные конфликты и т.п.

3.Умение организовывать собственное поведение.

Достижение цели обеспечивается решением следующих задач в процессе обучения:

1) Определение внутренних ресурсов, возможностей и ограничений менеджеров в  процессе взаимодействия с подчиненными: развитие сильных сторон и коррекция слабых; преодоление внутренних комплексов, установок, стереотипов, мешающих    достижению успешных результатов.

2)Структурирование и интегрирование индивидуального опыта каждого участника в области взаимодействия с подчиненными.

3)Расширение поведенческих реакций и стратегий  менеджеров в процессе  взаимодействия с подчиненными.

Результат посещения тренингов: Участники получат эффективные методики и алгоритмы, использование  которых  позволит  повысить эффективность системы управления персоналом в организации/подразделении/отделе  и, как следствие, добиться необходимой результативности работы сотрудников и компании в целом

Форма проведения занятий: мини-лекции (краткий теоретический блок информации по заданной теме), а также большое количество упражнений (ролевых  и деловых игр, кейсов, мозговых штурмов и т.п.), позволяющих получить конкретные практические навыки.

Программа включает в себя три модуля:

  • Модуль 1: «Управление ходом работы: эффективные подходы к организации деятельности и развитию подчиненных» (2 дня)
  • Модуль 2: «Стимулирующее руководство: способы мотивации и повышения отдачи от сотрудников».( 2 дня)

·     Модуль 3. « Как работать с «трудными» подчиненными: инструменты управления в проблемных ситуациях». (2 дня)

Модуль 1: «Управление ходом работы: эффективные подходы к организации деятельности и развитию подчиненных» ( 2 дня).

Цель программы:  Повышение эффективности управления результативностью своего подразделения/отдела и т.п. за счет освоения навыков организации деятельности и подготовки подчиненных к выполнению поставленных задач.

Блок 1. Организация деятельности  подчиненных.

(1) Алгоритм и  основные принципы организации работы подчиненных.

(2)Навыки постановки задач.

  • Разработка требований к деятельности.
  • Распределение задач.
  • Правила и форматы постановки целей и задач.

(3) Планирование деятельности сотрудников.

  • Составление персонального плана действий для сотрудника.
  • Форматы для планирования.
  • Согласование плана с подчиненным.

(4) Контроль деятельности подчиненных.

  • Что и когда контролировать.
  • Форматы контроля: текущий и итоговой.
  • Способы реализации контроля:  как реализовать методичность и последовательность в контроле.
  • Оценочное собеседование – основной метод регулярной оценки деятельности и продвижения работников в развитии.

(5) Обсуждение результатов.

·         Роль обратной связи по ходу работы и  по результатам контроля.

·         Как грамотно обсуждать с сотрудникам результаты труда.

(6) Делегирование полномочий.

  • Кому и что можно делегировать.
  • Техника делегирования.
  • «Подводные камни» делегирования.

Блок 2. Организация процесса обучения на рабочем месте (навыки наставничества).

(7)Обучение как элемент организации работы и фактор результативной работы.

  • Роль обучения для достижения нужных результатов.
  • Роль менеджера в планировании индивидуального развития подчиненных.
  • Наставничество (обучение на рабочем месте) как форма подготовки и развития подчиненного.
  • Профессиональные задачи наставника.

(8) Алгоритм и основные принципы наставничества.

  • Основные этапы проведения.
  • Какой способ  наставничества выбрать в зависимости от уровня подготовки подчиненного.
  • Особенности наставничества на этапе адаптации сотрудника.
  • Постановка целей развития.

·         Условия построения эффективной модели наставник – обучаемый.

·         Потенциальные проблемы в процессе наставничества и их решение

(9) Основные инструменты наставничества

·         Навык оценки компетенций «ученика» и оценки прогресса обучения.

·         Навык создания мотивации на обучение.

·         Навыки проведения беседы с целью обучения: установления  доверия, слушание, вопросы и т.п.

·         Навык инструктирования.

·         Навык обучения практическим действиям.

·         Навык предоставления обратной связи.

Модуль 2: «Стимулирующее руководство: способы мотивации и повышения отдачи от сотрудников».

Цель программы:  Повышение эффективности управления мотивацией подчиненных за счет овладения навыками мотивирующего воздействия на подчиненных.

(1) Психология управления.

·         Что побуждает работать лучше

·         Инструменты воздействия на подчиненных для достижения более высокого результата.

·         Какие навыки менеджера позволяют получить максимальную отдачу от работы подчиненных.

·         Четыре «силы» руководителя.

(2) Базовые понятия мотивационного менеджмента.

·         Феномен мотивации.

·         Сходство и различие в терминах: «мотивация», «стимулирование», «манипуляция».

·         Типы мотивации.

·         Общие подходы к поддержанию мотивации сотрудников.

·         Критерии и способы достижения мотивирующей организации труда подчиненных.

(3) Управленческий стиль и мотивация.

  • Перечень стилей управления и их особенности.
  • Самоанализ  собственного стиля управления.

·         Мотивирующие и демотивирующие стили  взаимодействия с подчиненными.

·         Как отделить проблемы мотивации от других проблем в управлении подчиненными (определить сотрудник «не может» или «не хочет»).

·         Как выбрать стиль управления в зависимости от уровня мотивации подчиненного.

(4) Власть как инструмент воздействия.

  • Понятие  власти.
  • Виды власти.
  • Использование власти: административные методы мотивации.

(5) Мотивация собственным авторитетом.

  • Что значит быть руководителем-лидером: основные отличия формального руководителя от руководителя лидера

·         Эмоциональная мотивация в условиях дефицита стимулов.

·         Способы конструктивного воздействия – убеждение.

  • Методы развитие и поддержание собственного авторитета. Инструменты (перечень)  формирования и развития собственных лидерских качеств.

 (6) Здоровый социально-психологический климат, как фактор мотивирующей среды.

·         Критерии «здорового» психологического климата в команде.

·         Способы поддержания «здоровых» взаимоотношений.

Модуль 3. « Как работать с «трудными» подчиненными: инструменты управления в проблемных ситуациях».

Цель программы:  Повышение эффективности управленческого воздействия за счет овладения  инструментами более быстрого и оптимального разрешения сложных ситуаций, возникающих в процессе взаимодействия с подчиненными( конфликты, манипуляции, сложный характер подчиненного и т.п.).

(1) «Трудные» подчиненные и «непродуктивное поведение»: источники возникновения.

·         Формы проявления «непродуктивного» поведения.

·         Социальные игры, в которые “играют” сотрудники: манипуляции подчиненных.

·         Общие принципы  и перечень инструментов работы с «непродуктивным» поведением.

(2) Как снять напряжение – базовые навыки стрессменеджмента.

  • Эмоциональная подготовка к взаимодействию. Внутренний настрой как составляющая успешного взаимодействия.
  • Оценка и методы управления собственным эмоциональным состоянием в «трудных» ситуациях.

(3) Коучинг   как инструмент взаимодействия при работе в «трудных» ситуациях.

  • Что такое «коучинг» и чем он отличается от других форм взаимодействия с подчиненными.
  • Как коучинг может помочь в решении трудных ситуаций.
  • Основные принципы коучинга.
  • Основные инструменты коучинга.

(4) Навыки ассертивного (уверенного) поведения, как инструмент противостояния манипуляциям подчиненных.

·         Общие принципы реагирования на попытку повлиять на Вас.

  • Агрессивное, пассивное и ассертивное (уверенное)  поведение. Выбор наиболее эффективной позиции в разных ситуациях.

       Позиции в общении, ведущие к успеху

  • Манера поведения уверенного (ассертивного) человека.
  • Как тренировать уверенность: общие принципы и инструменты  воспитания  ассертивности.
  • Как вести себя с подчиненным, демонстрирующим позицию наступления. Приемы отстаивания позиции. Как уступать без потерь и поражений.
  • Как вести себя сподчиненным, демонстрирующим позицию  беспомощности.

(5) Что делать с «халтурщиком».

·         Формы проявления манипуляций под маской «халтурщика».

·         Как распознать манипулятора- халтурщика.

·         Что делать, если подчиненный: перекладывает ответственность на других; тормозит дело; попусту тратит время; постоянно допускает ошибки; опаздывает и т.п.

(6) Что делать с «дебоширом».

·         Формы проявления «пассивного» и «активного» дебоша.

·         Как распознать причины дебоша.

·         Как отделить истинную причину  дебоша от манипуляции.

·         Что делать с манипуляторами – дебоширами (нытики, саботажники и т.п.)

(7) Подчиненные – «тихони».

·         Могут ли они стать «бомбой замедленного действия».

·         Как их распознать и вывести на откровенный разговор.

 (8) Как взаимодействовать с  учетом  индивидуальных особенностей подчиненных.

·         Представление о типологии.

·         Какие типы людей бывают и как тип влияет на процесс работы и общения.

·         Методы ориентировочного определения типа.

·         Основные правила взаимодействия с разными типами людей.

 (9) Что делать, если возник конфликт с подчиненным или между подчиненными.

·         Понятие «конфликт»

·         Причины конфликтов.

·         Основные принципы предупреждения конфликтов.

·         Инструменты разрешения конфликтов.

·         Менеджер как посредник в разрешении конфликтов между подчиненными.

Подробнее о Системе оперативно-аналитического контроля продаж, включая: содержание, рабочие

формы, отчеты, процедуры – здесь:

Источник: https://www.unitcon.ru/meropriyatiya/1032-osnovnye-upravlencheskie-navyki.html

Управленческая компетенция руководителя

Как управлять подчиненными - навыки эффективного управления

Управленческие компетенции являются теми навыками, наличие которых помогает руководителю результативно и эффективно выполнять возложенные на него компанией функции. Чего организация может ожидать от управленца и от чего эти запросы могут зависеть? Какие управленческие навыки считаются основными и как их развить?

Ключевые навыки руководителя

При выборе руководителя для какого-либо подразделения компании фокусируют основное внимание на том, чтобы выбранный сотрудник мог эффективно управлять своим подразделением, то есть решать все поставленные перед ним задачи.

Этим, в свою очередь, определяются основные управленческие навыки и умения:

  • вырабатывать эффективные решения}
  • формулировать задачи и планировать этапы их выполнения}
  • организовывать процесс выполнения}
  • управлять подчинёнными: предпринимать действия, направленные  на мотивирование сотрудников к эффективной работе}
  • способности к профессиональным внешним коммуникациям: проведение переговоров, презентаций, встреч}
  • способности к профессиональным внутренним коммуникациям: выстраивание межличностных отношений, проведение собраний, взаимодействие с различными структурами компании}
  • умение поддерживать ориентацию на достижение желаемого результата с оптимальными ресурсными затратами.

Что влияет на требования к управленческим навыкам

Несмотря на то что приведенный выше перечень управленческих компетенций считается устоявшимся и общепринятым, на практике все же в чистом виде встретить его можно крайне редко. Обуславливается это тем, что в каждой организации существуют свои, индивидуальные, запросы к управленцу, и список требований к данному должностному лицу зачастую изменяется под влиянием:

  • специфики коммерческой деятельности}
  • организационной структуры компании}
  • корпоративной культуры}
  • квалификации подчинённых и уровня их личностного развития}
  • личностных качеств самого управленца.

Развитие навыков руководителя

В большинстве случаев необходимость в развитии управленческих навыков происходит, когда:

  • сотрудника компании повысили в должности, назначив руководителем, и, хотя в своей области деятельности он и является профессионалом, навыки управления персоналом у него отсутствуют}
  • сотрудник ориентирован на карьерный рост, а следующей ступенью предполагается управление подчинёнными}
  • на подчиненных руководитель не имеет влияния и среди них не пользуется авторитетом}
  • большую часть работы подразделения из-за плохой организованности подчиненных руководителю приходится брать на себя}
  • подчинёнными распоряжения руководителя выполняются неправильно или вовсе не выполняются}
  • атмосфера в коллективе, по мнению руководителя, является неконструктивной}
  • руководитель не может добиться нужных результатов деятельности коллектива и не усматривает в этом своей вины.

Развитие управленческих навыков наиболее эффективно может быть осуществлено при индивидуальном подходе. Этапы, по которым оно может быть организовано, приведем в таблице ниже.

Этапы развития управленческих навыков

НазваниеЗадачи
Формулировка целей
  1. Какой результат должен быть достигнут после развития характерных для управленца навыков}
  2. Декомпозиция глобальной цели и определение приоритетности составляющих ее целей.
Исследовательский
  1. Определение наиболее подходящего стиля управления}
  2. Выявление основных сильных и слабых сторон}
  3. Определение зон развития навыков.
Обучающий
  1. Выбор методики развития}
  2. Предоставление необходимых сведений}
  3. Развитие навыков на основе реальных действий самого сотрудника}
Реализация
  1. Развитие руководящих навыков}
  2. Постановка собственного стиля}
  3. Закрепление приобретенных навыков на практике, во время решения реальных бизнес-задач.

Управленческие навыки:

  • Кадровая политика, Корпоративная культура

Источник: http://hr-portal.ru/article/upravlencheskaya-kompetenciya-rukovoditelya

Как эффективно управлять людьми — 5 базовых навыков дистанционного управления

Как управлять подчиненными - навыки эффективного управления

Никто не скажет, что управлять людьми — это просто. А если между вами еще и расстояние, делать это гораздо сложнее. Какие навыки для этого нужны?

«Если посмотреть на подходы различных организаций к программам управленческого развития, то ясно одно: мысли о том, какие навыки нужны для дистанционного управления, существенно отличаются», — объясняет Уэйн Термел, основатель и президент Greatwebmeetings.com, автор книги «Meet you Mean it» («Проводите встречи так, как задумали»).

Но хотя модели развития и оценки лидерских умений могут различаться (что неудивительно, ведь вокруг этого выросла целая отрасль), есть общее понимание того, что руководителю команды нужен определенный набор базовых компетенций, а именно:

  1. способность понимать внутригрупповую динамику;
  2. ключевые коммуникационные навыки — умение слушать, формулировать мысль в устной и письменной форме;
  3. способность определять направление движения, исходя из общей оценки ситуации, и формулировать логически-последовательное видение, которое бы разделяли все члены команды;
  4. умение хорошо выполнять наставническую функцию (при этом следует фокусироваться не только на улучшении текущей результативности работника, но также и на его профессиональном развитии).

Но достаточно ли нам этих четырех категорий или нужно больше? В конце концов, очевидной вещью является то, что управление виртуальной командой, члены которой находятся в разных географических точках и временных зонах, и иногда еще и общаются на разных языках, отличается от управления традиционной группой — и очень часто на порядок сложнее. Для этого, кроме обычных управленческих умений, нужны еще дополнительные навыки. Поэтому надежды на то, что можно обучать управленцев по программам, которые используются годами, и при этом ожидать, что они сами экстраполируют свои знания в виртуальный мир, мягко говоря, абсолютно нереалистичны.

Умения, необходимые для управления виртуальной командой, на самом деле мало отличаются от традиционных управленческих навыков, но одновременно они являются отличными по своей сути.

1. Внутригрупповая динамика и сегодня является самой значимой

Такие вещи, как важность формирования доверия не изменились со времен, когда Аристотель наставлял Александра Македонского.

Впрочем, чтобы говорить о доверии в дистанционно разделенной команде, нужно понимать, как расстояние и отсутствие частого непосредственного взаимодействия влияют на процесс совместной работы команды.

Если вы не находитесь рядом друг с другом, то как распознавать сигналы, свидетельствующие про качество командного взаимодействия, и как будете проверять свои предположения?

2. Формулирование видения, которое бы объединяло всех является самым важным, как и всегда

Вывесить содержание миссии компании на видном месте в офисе — это одно, а разъяснять его на вебинарах и видеоконференциях — нечто совершенно иное. Насколько хорошо ваша команда понимает цели и ценности организации? Как вы это будете узнавать?

3. Никогда коммуникационные навыки не были столь значимыми, как сейчас

Всем известно, что овладеть такими умениями очень не просто, а если они реализуются через технологию, появляются очень тонкие нюансы, которые могут повлечь серьезные проблемы. Могут ли ваши управленцы эффективно общаться, используя все коммуникационные инструменты, которые имеют? Ведь можно быть отличным оратором в комнате совещаний и при этом плохо проводить вебинары.

4. Каждый эффективный лидер должен быть не менее эффективным наставником

Может ли общение с помощью веб-камеры заменить сидение за столом? Иногда дистанционное общение имеет преимущества, иногда создает проблемы. Умеют ли ваши менеджеры использовать плюсы такого взаимодействия и нивелировать его минусы?

Таким образом, руководителям виртуальных команд, кроме компетенций из традиционных четырех категорий, по меньшей мере, нужны умения еще одного типа, а именно.

5. Навыки эффективного использования технологий

Это включает владение инструментами, которые помогают вам достигать определенных коммуникационных целей, умение выбрать инструмент, который можно лучше предоставлять для выполнения определенной задачи, а также навыки его эффективного применения. Например, если менеджеры используют виртуальные совещания как способ выражения только своего мнения и доведения информации сверху вниз, они существенно ограничивают процессы командного взаимодействия и разрушают эффективность группы.

Исходя из указанного выше, лица, отвечающие за разработку программ управленческого развития, должны задать себе следующие вопросы:

  • Учтена ли в имеющихся учебных программах потребность реагирования на вызовы, связанные с дистанционной работой?
  • Если нет, то как можно ликвидировать такие пробелы?
  • Если взять эффективное использование технологии и коммуникационных инструментов — сформулированы ли в организации требования к лидерам по освоению такими умениями? – Предлагается ли им соответствующее обучение? Проводится ли оценка эффективности деятельности управленцев в контексте использования ими технологических инструментов?
  • Если нет, как можно улучшить такую ситуацию?

При желании можно найти немало ресурсов, которые помогут разработать эффективные программы обучения руководителей. Но важно понимать: навыки управления виртуальной командой дистанционно невозможно приобрести за пару дней. Поэтому лучше не игнорировать изложенные выше вопросы, а взяться за разработку системы, которая позволит их эффективно решить.

Источник: http://RazLich.ru/kak-ehffektivno-upravlyat-lyudmi-5-bazovykh-navykov-distancionnogo-upravleniya/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.