+7(499)-938-42-58 Москва
8(800)-333-37-98 Горячая линия

Как сократить расходы предприятия

Содержание

Пути снижения затрат на производство

Как сократить расходы предприятия

Снижение затрат на производство – процесс жизненно важный для любой компании, поскольку рост (зачастую неоправданный) формирующих себестоимость расходов существенно уменьшает прибыли, на которые рассчитывает учредитель. Поэтому вопрос снижения затрат остается актуальным во все времена. О том, как оптимизировать затраты пойдет речь в нашей публикации.

Виды затрат

Расходы компании классифицируются по категориям:

  • Эффективные (вложенные непосредственно в продукт и окупающиеся при реализации) и неэффективные (непроизводственные виды потерь – брак, простои, хищения и т.п.);
  • Постоянные, переменные (прямо пропорциональные уровню производства), смешанные, содержащие постоянную и переменную часть;
  • Прямые (на приобретение сырья, выплату зарплаты) и косвенные, не имеющие прямой связи с выпуском продукции определенного вида (управленческие расходы, затраты обслуживающих производств).

Резервы снижения затрат заложены в производстве и умении грамотно управлять им.

К примеру, важное значение имеют такие меры, как разработка и определение норм технологических затрат на каждом производственном этапе, а также их соблюдение и установление ответственности при нарушении норм.

Грамотно проведенный анализ эффективности обслуживающих и вспомогательных хозяйств по разным направлениям, а также аутсорсинговых услуг, дают превосходные результаты в работе по оптимизации расходов.

Эти вопросы лежат в плоскости ведения бухучета и являются составной частью мероприятий по контролю затрат, но существуют и другие рычаги, применение которых уменьшает себестоимость выпускаемой продукции.

На основе данных анализа разрабатываются следующие мероприятия:

  • Все затраты четко классифицируются по категориям;
  • Определяются те расходы, которые могут корректироваться;
  • Планируются и оптимизируются обозначенные затраты.

К подлежащим оптимизации затратам часто относят:

  • Затраты труда. Например, при пересмотре ассортимента выпускаемой продукции часто сокращается численность персонала;
  • Расходы на покупку сырья и материалов. Оптимизировать эти затраты можно, организовав поиск новых поставщиков, пересмотрев условия соглашений по поставкам, внедрив ресурсосберегающие технологии или развивая собственное производство необходимых расходных материалов;
  • Производственные расходы:
    • платежи по аренде. Снизить сумму аренды можно, выкупив помещение у владельца, либо сдав часть площадей в субаренду;
    • энергоресурсы;
    • ремонт и ТО оборудования. Часть работ можно переложить с подрядчиков на собственные ремонтные хозяйства;
  • Транспортные расходы. При возможности ограничивают парк служебных автомобилей, либо, рассчитав преимущества, используют услуги аутсорсинговой компании;
  • Рекламные траты. Проанализировав эффективность рекламной кампании, можно уменьшить бюджет на рекламу, сгенерировав его на представление наиболее выгодных продуктов или заключив соглашения с партнерами на взаимовыгодных условиях. К примеру, предложив бартерные сделки.

Поскольку весомая доля затрат состоит из производственных ресурсов, особое внимание уделяется им.

Необходимо установить строгий контроль за неиспользуемым оборудованием, которое можно демонтировать, оприходовав полезные остатки, а бездействующие ОС реализовать.

Применение передовых технологий позволит внедрить более экономичное оборудование, либо дополнительно развить малозатратные вспомогательные производства.

Задолженность дебиторов отвлекает средства из оборота, ее оптимизации должно быть уделено особое внимание. Это выражается в постоянной работе с должниками.

Как еще можно снизить затраты производства

Каждая компания выбирает линию оптимизации производства исходя из своей специфики или отраслевых особенностей. Общими действиями для всех предприятий можно считать такие экспертные рекомендации по снижению затрат производства:

  • Рассмотреть возможность интеграции производства с партнерами, передав им часть технологического цикла;
  • Грамотно распоряжаться производственными запасами. Следует осуществить расчет необходимого объема МПЗ, минимального и мобилизационного (если это предусмотрено), объема готовой продукции и товаров в пути, с подготовкой графиков поставок и платежей по ним;
  • Планирование логистических процессов. Например, некоторые компании экономят на хранении товаров, используя грузовой транспорт. Не менее важным является правильный выбор поставщика транспортных услуг.

Кроме перечисленных методов, от любой компании требуется планирование снижения затрат, предусматривающее соблюдение финансовой дисциплины, эффективную организацию учета и осуществление периодических проверок с анализом понесенных потерь. 

Источник: https://spmag.ru/articles/puti-snizheniya-zatrat-na-proizvodstvo

Как компании оптимизировать затраты в кризис

Как сократить расходы предприятия

На этот актуальный для многих белорусских бизнесов вопрос, отвечает наш эксперт, руководитель департамента консалтинга компании «Ключевые решения» Андрей Черныш.

Фото с сайта wisestartupblog.

com

– Прежде всего, подчеркну, что перед тем, как начинать резать затраты, лучше сто раз подумать над повышением доходности бизнеса – это могут быть новые предложения существующим, лояльным клиентам, поиск новых покупателей, ниш, продуктов. Если у вас есть запас по цене на ваши товары и услуги, то в кризис можно существенно нарастить продажи за счет снижения цен – ведь все стараются сэкономить.

И только если пути для повышения доходности не просматриваются, а катастрофическое падение продаж не оставляет иного выхода – переходите к затратам.

Диагностика

К сожалению, во многих компаниях работа с затратами начинается с судорожных увольнений, урезаний зарплат, экономии на канцелярских принадлежностях или на офисных площадях, когда всех сотрудников пересаживают в две комнаты и так далее. Но правильнее – начать со спокойного анализа структуры затрат.

Сделайте табличку с объемом затрат по различным статьям, подразделениям, направлениям деятельности и определите их долю в совокупном объеме. Тогда можно будет увидеть, в каком направлении получится достигнуть максимального эффекта.

Хорошо, если у компании учет поставлен правильно и можно сразу увидеть, какое подразделение в каком направлении больше всего тратит. Но чаще получается так. «Мы очень много тратим на командировки».

Но на что конкретно уходят деньги в статье «командировки», непонятно.

На продажи или на изучение новых продуктов? Если мы увидим, что большая часть бюджета командировок для обеспечения продаж, то сокращение здесь будет худшим наказанием для самих себя (если, конечно, ваши товары/услуги нельзя эффективно продавать «по скайпу»).

Поэтому если учет в компании поставлен не очень хорошо, то лучше посадить экономиста или, в крайнем случае бухгалтера, и дать ему неделю, чтобы он выделил затраты по видам деятельности компании – и только после этого браться за оптимизацию.

Фото с сайта groupon.com

Перевод постоянных затрат в переменные

Все знают, что постоянные затраты – это те, которые вы несете в любом случае, а переменные – те, которые зависят от объемов продаж. Поэтому прежде, чем что-то резать, подумайте в первую очередь, как перевести «постоянку» в переменные затраты.

Например, заработная плата. В кризис ее начинают сразу резать. Вместо того, чтобы подумать, как сделать большую часть ФОТа переменной путем внедрения KPI или бонусов. Сказать персоналу: у вас теперь вместо восьми миллионов оклада, пять миллионов – постоянная часть, а еще пять – это премия, которая будет зависеть от результатов деятельности.

4 вида затрат и их связь с основным бизнес-процессом

Затраты в компании можно разделить условно на 4 вида.

1. Затраты по основному процессу, которые приходится обязательно нести, чтобы «питать» деятельность, приносящую доход. (Если это производство, то это сырье, если магазин – расходы на аренду помещения, заработную плату продавцов).

2. Обеспечивающие затраты играют необходимую, но вспомогательную роль: зарплата бухгалтерии, юристов и т.д.

3.Гигиенические затраты нужны, чтобы в компании было комфортно, приятно работать, они же обеспечивают лояльность персонала: снабжение офиса всем необходимым, соцпакеты для сотрудников, корпоративы.

4.Непроизводительные затраты. Это, грубо говоря, когда машина в одну сторону едет загруженная, в другую – пустая. Склад арендуется, но не загружен. Или производственный процесс неоптимизирован, и поэтому длится дольше, чем мог бы.

Какие затраты нужно урезать в первую очередь? Правильно, непроизводительные. Но на практике руководители начинают первым делом резать гигиенические затраты. Почему?

Потому что гигиенические затраты лежат на поверхности, а непроизводительные – искать труднее.

Прекратить обеспечивать офис всем необходимым, порезать соцпакеты и отменить корпоративы – это самое простое, но это демотивирует персонал.

Фото с сайта fishki.net

А чтобы найти скрытые резервы, нужно сесть, нарисовать для себя процесс и понять, где выпадают важные элементы. Но на это нужно время и нужно включить мозги.

Так как же оптимизировать?

Важно понимать, что способы оптимизации затрат могут быть ситуативными и системными.

Ситуативные – это оптимизация «сегодня на завтра», чтобы переждать тяжелую годину. Тут нужно думать по следующим направлениям:

  • Вести переговоры с поставщиками по снижению цен. Перед этим нужно по возможности разведать ситуацию у них. Может быть, они попали в такое же тяжелое положение, не хотят терять клиентов и готовы договариваться.
  • Оптимизировать затраты на персонал. Кроме уже указанного увеличения переменной части можно отправлять в неоплачиваемые отпуска, переводить на 2/3 рабочей недели, лояльно относится к подработкам на стороне. Все это, конечно, вызывает недовольство сотрудников, но несколько сглаживается появлением у них бóльшего количества свободного времени.
  • Активнее использовать дешевые технологии. Основное ядро команды, а также те, чью работу легко контролировать по результату – вполне может поработать и удаленно, дома, освободив неподъемные по аренде офисы (но следует помнить, что на корпоративной культуре и уровне контроля это все равно сказывается плохо). Поменьше командировок – побольше видео-конференций. Ну и так далее.

Фото с сайта garmoniazhizni.com

Полезнее, хотя и труднее в исполнении, не ситуативная, а системная оптимизация. Ее результаты остаются и после кризиса и улучшают бизнес-модель. Компания действительно выходит из сложной ситуации спортивной, поджарой, без ненужного «жира», с которым в этот кризис входила.

Вот эти пути – оптимизация бизнес-процессов, бережливое производство, введение в компании более жесткого нормирования, бюджетирование.

На те статьи, которые раньше были «резиновыми», можно занормировать жесткий бюджет.

Вспомнив старика Форда, можно внимательно посчитать, сколько времени стоит тратить на различные операции (как на производстве, так и в офисе).

Фото с сайта journaldelagence.com

Знаю случай, когда в одной компании, которая занимается складской логистикой, делали замеры, сколько времени тратится на различные операции. При этом людям говорили, что идет проверка и нужно максимально хорошо работать. А потом полученные значение установили как норму для расчета численности персонала. Результат – 30%-е снижение затрат на персонал.

В трудные времена также нужно разобраться со структурой активов, например, просчитать, что лучше – иметь недвижимость в собственности или арендовать. На падающем рынке, если есть денежные средства и есть уверенность, что компания переживет кризис, хорошо приобретать что-то «в длинную».

Кооперация. Если компании не конкурируют друг с другом, они могут совместно пользоваться, например, автопарком, офисными площадями, и таким образом снижать свои затраты. Также можно кооперироваться для совместных закупок, чтобы иметь в переговорах с поставщиками больший вес.

К сожалению, у нас уровень доверия между компаниями еще не так высок, чтобы активнее кооперироваться, но подвижки есть. Знаю пример, когда три компании создали совместный back office – бухгалтерию, юридическую службу, колл-центр, который одновременно обслуживает три бизнеса.

Выделение подразделений в самостоятельный бизнес (это уже ближе к теме изменения бизнес-модели). Самостоятельным бизнесом может быть собственная служба логистики, собственный колл-центр, который оказывает услуги на сторону. Да вообще любой отдел, где работают хорошие специалисты, может заработать сам на профессиональных консультациях.

Но выделяя подразделение в самостоятельную бизнес-единицу важно ответить на 4 вопроса:

  • есть ли у подразделения свой рынок;
  • готово ли подразделение организационно, или, начав самостоятельную деятельность, оно просто не справится с управлением;
  • может ли оно быть финансово устойчивым или только будет тащить «оборотку» из основного бизнеса;
  • как это повлияет на основной процесс главного бизнеса.

Бывает так, что подразделения отправляются в свободное плавание и находят для себя более выгодные ниши, чем обслуживание основного процесса. И это может разрушить основной бизнес.

Стратегия концентрации

Фото с сайта chtotakoye.ru

Большинство экспертов сходятся во мнении, что нынешний спад – это надолго. А значит многие компании, которые выстраивались под растущий рынок и отлично себя чувствовали при $50-100 млн и более годового оборота, в нынешней ситуации просто неконкурентоспособны. Иногда лучше уменьшиться в оборотах, сконцентрироваться и быть более гибкими.

На чем можно концентрироваться?

На клиентах. Если у вас 200 клиентов, но основной оборот дают 5, а на обслуживание остальных требуется большой штат, то может, стоит «уволить» клиентов, а под новую базу оптимизировать штат?

На продуктах. Товарная матрица у некоторых крупных предприятий состоит из 200-300 и больше позиций.

Такое разнообразие радует рынок, но в производстве такой разброс нарушает ритмичность, в дистрибуции усложняет работу менеджеров и логистов, в маркетинге требует напряженной поддержки.

Но сейчас, может быть, сконцентрироваться на самых маржинальных продуктах, автоматом убирая сопряженные затраты?

На точка продаж, направлениях деятельности, целевых рынках и т.д. Нужно понять, на всех ли сегментах, рынках нужно присутствовать или сконцентрировать ресурсы на самых высокодоходных, закрыв представительства или переведя их в другой формат работы (дилеры, удаленные продажи и др.)

Наш опыт показывает, что компания при концентрации может, уменьшившись в обороте, зарабатывать существенно больше прибыли.

В заключении еще раз обращу внимание, что всегда полезнее работать над доходами, чем над затратами Поэтому почитав этот материал, немедленно найдите и прочтите еще три про пути повышения продаж.

Редакция портала «Про бизнес.» рекомендует прочесть:

Простые изменения, которые помогут увеличить доходы и сократить расходы

Как сделать, чтобы постоянные клиенты покупали больше – простые способы для розницы 

Угроза стагнации. 7 советов предпринимателю и маркетинг-директору, как действовать в новых условиях

Андрей Черныш

Руководитель департамента консалтинга компании «Ключевые решения».
 

Среди реализованных проектов: оценка экономической целесообразности выделения непрофильных активов ОАО «Беларуськалий», разработка стратегий производственных и торговых компаний в Беларуси и России, разработка финансово-экономических моделей для крупных и средних предприятий (в т.ч. СП ООО «Санта-Бремор»).

Источник: https://probusiness.io/strategy/484-kak-kompanii-optimizirovat-zatraty-v-krizis.html

Как сократить расходы предприятия — оптимизация расходов, как уменьшить затраты на обналичку

Как сократить расходы предприятия

Выручка складывается из дохода и расходов, которые приходится нести организации. Именно поэтому уменьшение трат предприятия становится единственным источником получения высокой прибыли. Ошибочная стратегия снижения расходов компании может стать причиной его банкротства. Как сократить расходы предприятия без риска для бизнеса?

Работа организации направлена на получение высокого дохода, из-за чего работники предприятия стараются сократить расходы фирмы. Выполнить подобную процедуру проблематично, так как это может повлиять на качество работы персонала и организации в целом.

Снижение денежных расходов может реализовываться в нескольких направлениях. Главным образом, это может быть снижение внеоперационных и операционных трат, оказывающее главное влияние на себестоимость товара.

В роли таких расходов выступают расходы на управление, производство товара и т. п.

Как не допустить лишних затрат

  1. Компания должна уметь работать с прибылью и как можно быстрее избавиться от дебиторской задолженности.
  2. Если не удаётся полностью исключить производственные затраты, следует пересмотреть систему планирования.
  3. Повысить качество, уменьшая производство продукции с дефектами и браком.

  4. Правильно спланировать способы перемещения материалов и расположение технологического оборудования. Часто, чтобы совершить определённую операцию, рабочему приходиться ехать на другой конец города, а предприятие несёт новые расходы.

  5. Компании стоит иметь дело только с «живым» товаром, и не оставлять его про запас, который может лишь «омертвить» деятельность предприятия.
  6. Чтобы сократить расходы, нужно избегать излишних технологий обработки. Иными словами, предприятие тратит лишние деньги на производство невостребованных характеристик.

  7. Нельзя допускать периодов простоя и ожидания, которые могут быть вызваны по вине поставщиков, поломкой оборудования и просчётов в планировании загрузки производственных мощностей.
  8. Не стоит увлекаться кредитами. Предпринимателям необходимо давать прогнозы своему будущему и постоянно следить за ростом капитала.

    Поступление прибыли может варьироваться время от времени из-за чего могут появиться кассовые разрывы. В любом случае банк будет требовать оплачивать долг по полному тарифу, а это может нанести серьёзный удар по финансовому положению предприятия.

  9. Если компания оформит лицензию на товар, это сможет значительно сократить денежные потери.

Чтобы снизить расходы, предприниматели предпочитают изменять внереализованные расходы, которые относятся к дополнительным, так как они не имеют никакого отношения к работе фирмы. Экономия на качестве может существенно понизить спрос на товар. А если ограничить траты на развитие и прогресс компании, со временем продукт рискует стать невостребованным.

Способы уменьшения расходов

Можно выделить 3 главных способа уменьшения расходов компании, затрагивающих разные сферы деятельности.

Экономия на аренде. Сначала организация может снизить траты на различные лизинговые и арендные выплаты посторонним организациям и частным представителям за использование техники или недвижимости.

Выгоднее приобрести всё необходимое, чем вносить ежемесячную оплату за то, что никогда не станет личным имуществом.

Подбирать помещение нужно так, чтобы не оставалось много свободного пространства, за которое придётся платить деньги.

Экономия на оплате труда. Некоторые организации нанимают в штат большое количество персонала, или же их часть просто не может справиться со своими обязанностями. Таких работников следует выявить и отстранить от работы. Изменение способов выплаты заработной платы также сможет повысить доход.

К примеру, персонал не заинтересован в эффективности работы, когда получает оклад. Если компания предложит им сдельную оплату, их амбиции по привлечению новых клиентов возрастут, а заработок увеличится, и вслед за этим доход компании начнёт возрастать.

Изменить можно и количество рабочих часов, если нет необходимости в том, чтобы персонал присутствовал на рабочем месте полный день.

Экономия на налогах. Также оптимизация расходов предприятия зависит от уровня налогов. Специально для предпринимателей правительство разработало серию различных льготных программ для ведения производства, которые могут помочь в бизнесе. Но здесь нужно иметь особый подход и действовать только в рамках законодательства.

В роли отдельного направления экономии можно выделить специализацию и реорганизацию компании. Способ наиболее продуктивен, если одновременно сократить часть работников. В такой ситуации организационное строение предприятия полностью изменяется.

В современной обстановке экономического роста такие шаги считаются достаточно эффективными приёмами для увеличения финансовой самостоятельности компании.

Источник: https://ajbook.biz/ooo134/kak-sokratit-rasxody-predpriyatiya-optimizaciya-rasxodov-kak-umenshit-zatraty-na-obnalichku/

Как компании сокращают расходы в кризис

Как сократить расходы предприятия

Мы начали проводить ряд серьезных изменений внутри компании задолго до начала экономической нестабильности.

Сокращение нерентабельных торговых площадей, оптимизация расходов на рекламу и маркетинг, новая кадровая политика, которая позволила избежать дублирования функций персонала,  развитие омниканальных продаж — это не реакция на сложившуюся макроэкономическую ситуацию в стране, а запланированные меры по развитию компании.

Как и при начале кризиса 2008 года, так и в последние месяцы 2014 года, спрос на технику был аномально высоким. Объем продаж четвертого квартала 2014 года значительно превысил все наши прогнозы, и мы воспользовались сложившейся ситуацией, чтобы сократить чистый долг компании более чем в два раза.

Спрос на технику фактически был полностью удовлетворен в декабре 2014 года, и сейчас мы отмечаем, что потребители стали менее активными в совершении спонтанных покупок и идут в магазин только в случае крайней необходимости.

В связи с тем, что бытовая техника и электроника не является предметом первой необходимости, а девальвация рубля продолжает оказывать сильное влияние на рост цен, особенно на модели 2015 года, сейчас замедление продаж на рынке ритейла ощущают все крупнейшие игроки.

Сергей Дубинин, генеральный директор АО НПФ «Солнце. Жизнь. Пенсия»

Одним из главных ресурсов оптимизации бизнеса в кризис является передача части операционной деятельности на аутсорсинг. Мы разделили виды расходов по двум основным критериям: периодичность работ и уровень рисков, которые несет в себе для фонда работа того или иного подразделения.

Соответственно, те направления, которые критично важны для фонда (бухгалтерия, финансовый контроль, юридическая служба и отдел продаж), были полностью сосредоточены внутри организационной структуры, а менее важные направления, такие как маркетинг и АХО, мы решили частично передать на аутсорсинг, оставив в штате только кураторов этих направлений, ответственных за выбор и контроль подрядчиков.

Для примера могу сказать, что в части маркетинговых услуг мы изначально имели смету на создание полноценного структурного подразделения, состоявшего из трех-четырех сотрудников, в районе 5,5 — 6 млн руб. в год.

В итоге мы выбрали вариант аутсорсинга, и к концу года наши затраты на услуги сторонних подрядчиков не превысили 2 млн руб. с учетом затрат на оплату штатного маркетолога, который отвечал за работу с подрядчиками.

В итоге мы сэкономили для фонда около 3,5 млн, а рассчитанная экономическая эффективность составила 60%.

Андрей Волков, руководитель агентства стратегического консалтинга nostrategy.ru

Я работаю по проектному методу, привлекая людей на конкретные задачи и оплачивая сдельный или нормированный  результат. Могу отметить, что в последние несколько месяцев многие клиенты копируют мою модель ведения бизнеса, перенося ее в такие тривиальные области, как общепит, торговля или производство металлоконструкций.

Все без исключения отрасли сегодня имеют низкую производительность труда и перегружены избыточными издержками.

Самое время убирать лишних посредников, переезжать в дешевые офисы, концентрироваться на сбыте онлайн, автоматизировать бизнес-процессы и развивать информационную инфраструктуру, исключать департаменты редких и дорогих сервисов, заменять их аутсорсом, увеличивать отсрочки и наращивать предоплаты, чтобы жить на свои, считать курсовые, не демпинговать. И, наоборот, использовать кризис для квантовых прыжков, занятия больших долей на рынке или освоения новых рынков.

Максим Новицкий, генеральный директор брокерской компании «Альтера Инвест»

Мы сократили расходы на PR, отказались от малоэффективных инструментов рекламы, экспериментов, рисковых проектов развития, концентрируемся на том, что точно принесет нам прибыль: выходим в Новосибирск, работаем на повышение эффективности, увеличение конверсии, поднимаем качество и сервис, разрабатываем кредитные инструменты для наших клиентов.

Нужно научиться экономить на лишнем. Психологически от этого трудно отказаться, и большинство этих затрат ложится на топ-менеджмент компании. Это представительские расходы, командировки, все от офисов класса А до удобных кресел, подарки коллегам на Новый год, дорогая полиграфия.

Если раньше эта «золотая пыль» вызывала зависть и свидетельствовала о статусе, помогала наладить контакт, сейчас становится просто неприличным тратить сверхбюджеты.

Тут появляется фора для малого бизнеса, который может предложить бизнесу услуги по сниженной цене по сравнению с глобальными гигантами.

Эдуард Гуринович, гендиректор и сооснователь сервиса продажи подержанных автомобилей CarPrice

Кризис и стагнация — очень интересное время для развития вторичного рынка автомобилей. Отечественный рынок насыщен качественными иномарками и автомобилями российской сборки, проданными в относительно сытые 2005-2013 годы. Как предприниматель, я вижу возросший спрос на подержанные авто, что не может не радовать.

Мы тоже по-своему оптимизируем затраты: те площади, которые в 2013 году и начале 2014 года стоили 18 000 — 20 000 руб. за квадрат в год, сейчас собственники готовы сдавать за 10 000 — 12 000 руб. Нам гораздо легче даются партнерские (почти бартерные) сделки. Штат CarPrice активно расширяется, от разработок на аутсорсе мы полностью отказались.

Долговая нагрузка для нас как стартапа была в принципе невозможным элементом. Напротив, мы бы рады сейчас взять кредит, но сталкиваемся с неготовностью банков давать эти кредиты. Это еще одно отличие нынешнего кризиса от 2008 года: тогда государство ликвидность обеспечивало, а сейчас банки предоставлены сами себе.

Александр Левитас, независимый бизнес-консультант

Эффективно сократить издержки можно, поручая разным подразделениям своей компании выполнение работы не только для внутренних клиентов, но и для внешних заказчиков. Ваши водители могут перевозить не только ваши грузы, а ваши дизайнеры могут заниматься не только вашим сайтом.

Разумеется, задействовать можно только те подразделения, которые не на 100% загружены работой. Если при этом цена будет ниже рыночной, долго искать клиентов не придется. Другой способ — поторговаться с поставщиками и попытаться выбить более низкую цену.

В кризис, когда терять клиентов особенно жалко, нередко удается выторговать до 50%.

Можно оптимизировать рекламный и маркетинговый бюджет, переключившись на менее затратные способы рекламы. Партнерские мероприятия позволяют привлекать клиентов, не тратя на рекламу вообще ни копейки.

Например, компания Romino проводит мероприятия «Клуба любителей Италии», при том, что эти мероприятия собирают сотни гостей из числа потенциальных клиентов и получают бесплатное освещение в СМИ Казани, на саму компанию ложатся только организационные хлопоты, а все издержки берут на себя партнеры мероприятия — ресторан итальянской кухни и бутик итальянской одежды.

Более мощным инструментом является оптимизация бизнес-процессов в компании. Так, в компании Kaiser Estate, торгующей недвижимостью в Германии, после оптимизации процессов продажи выросли в 1,5 раза при сокращении количества работников вдвое.  Иначе говоря, продуктивность каждого работника увеличилась в три раза.

Александр Галкин, основатель сервиса для торговли и склада «Класс365»

Совершенно понятно, что модель экономики, которая была до 2014 года, стала неактуальной. «Жирные» годы окончательно закончились. Потребительский спрос меняется. Это заметно по всем сегментам.

Денег у потребителей не прибавилось, а цены выросли, поэтому все закономерно. Хуже другое — уменьшается количество покупателей.

Многие откладывают посещение магазинов, если речь не идет о продукции первой необходимости.

Нужно уметь анализировать продаваемые товары и оптимизировать остатки. Если в магазине налажен учет и используется программа для автоматизации, то необходимо выявлять товары с низкой оборачиваемостью, снижать их остатки или вообще отказываться от них.

Практика показывает, что даже в магазине, где вроде бы нормально налажен учет, можно уменьшить товарные запасы на 10-15% благодаря оптимизации остатков и закупок. Если спрос упал, нужно оптимизировать торговые площади.

Если магазин в торговом центре, то можно рассмотреть вопрос о переезде на меньшую площадь, если это возможно с точки зрения продуктовой матрицы.

Юрий Арбузов, генеральный директор сервиса по управлению онлайн-репутацией SERM.RU

Нынешний кризис напоминает путешествие по трясине: вроде пока не тонешь, но двигаться все тяжелее, а самое главное — не видно, где она закончится.

Но для нашей компании ситуацию нужно рассматривать с двух сторон. Мы помогаем бизнесу управлять своей репутацией в интернете.

Поэтому, с одной стороны, кризис пошел нам на пользу, так как интерес к формированию положительной репутации в интернете стал расти.

Люди начали считать деньги и задумываться, почему далеко не все переходы на сайты их компаний конвертируются в реальные звонки клиентов и что нужно сделать, чтобы обращений стало больше.

Тем не менее мы пересмотрели подход к организации работы внутри компании в сторону максимальной оптимизации процессов и, как следствие, снижения цен на наши услуги. Подавляющее большинство людей, включая меня самого, стало внимательнее следить за своими расходами.

Именно поэтому, даже при увеличении интереса к услугам нашей компании, мы пошли на снижение цен.

Источник: https://kontur.ru/articles/1651

Оптимизация расходов. Пути оптимизации затрат на предприятия

Как сократить расходы предприятия

Руководитель предприятия берет отчет, смотрит на статьи расходов и спрашивает, что и где бы еще сократить. Знакомая картина, не правда ли? Как оптимизировать расходы и при этом увеличить прибыль – извечный вопрос бизнеса. Предлагаю обсудить способы оптимизации затрат предприятия.

Используйте пошаговые руководства:

Оптимизация расходов – это одна из первых обязанностей в должностной инструкции любого финансиста. В то время как одни предприятия борются за снижение издержек на доли процента, другие сходу могли бы сократить расходную часть бюджета на 20% и более, но почему-то не делают этого. Давайте посмотрим, оптимизация затрат – это мода или реальность?

Сокращение или оптимизация расходов

Что значит, оптимизировать расходы? Привести их к такому уровню, при котором прибыль максимальна при одинаковых прочих условиях.

В идеальном случае любое отклонение затрат от оптимальных значений, будь то увеличение или снижение, приводит к уменьшению прибыли, которое происходит либо из-за увеличения расходов относительно доходов, либо из-за сокращения производства (см. также, как уменьшить налог на прибыль).

При попытках сократить затраты на этапе верстки годового финансового плана быстро становится понятно, что прямолинейное урезание расходных статей бюджетов не работает. По сокращенным «на бумаге» статьям, скорее всего, при подведении итогов возникнет перерасход. А почему должно быть иначе, если все бизнес-процессы остались без изменений?

Если даже получится фактически сократить расходы, то положительный эффект от таких действий пройдет очень быстро, если будет вообще, а негативные последствия могут наступить намного раньше. Простой пример: сокращение фонда оплаты труда производственного персонала возможно либо за счет снижения уровня средней заработной платы, либо за счет сокращения численности.

Если это сделать без изменения производственных процессов, то в первом случае получим демотивацию и постепенную замену квалифицированных кадров менее квалифицированными, а во втором – снижение объемов производства и угрозу потери рынка.

Без повышения производительности ресурсы для такого сокращения будут исчерпаны очень быстро (читайте также про производительность труда).

С чего начать оптимизацию расходов предприятия

Понятие расхода не привязано к периоду и означает уменьшение стоимости какого-либо актива. Затраты – это только те расходы, которые относятся на финансовый результат данного периода.

Ни один расход в производственной деятельности не происходит сам по себе. Каждый потраченный рубль, каждое снижение стоимости активов вызваны каким-то определенным бизнес-процессом.

Как бы просто это ни звучало, но это ключевой момент, на котором основаны все эффективные способы управления затратами.

Каждое предприятие можно представить в виде цепочки процессов. В нее поступают какие-то ресурсы, которые, проходя эту последовательность, видоизменяются, приобретая на выходе форму продукции или услуги. При этом каждое звено цепи, это определенная функция, которая для своего выполнения требует определенных ресурсов и имеет свою стоимость.

Исходя из этого понимания, как сокращение затрат, так и их оптимизацию следует начинать с анализа бизнес-процессов. Необходимо выявить их соответствие затратам, а затем решать задачу сокращения затрачиваемых ресурсов и повышения производительности. Именно в этом и состоит настоящая оптимизация расходов на предприятии.

Какой способ группировки затрат больше подойдет для целей оптимизации затрат на предприятии

При оптимизации затрат на предприятии наиболее распространенный подход состоит в группировке затрат по структурным подразделениям организации.

Эту модель можно назвать традиционной, в разных вариантах она представляет собой примерно одну и ту же таблицу, с перечнем видов затрат (аренда, зарплата, налоги и т.п.), сгруппированных по отделам предприятия.

В зависимости от масштабов деятельности такие таблицы могут быть больше или меньше, могут иметь разную степень детализации и автоматизации, но суть их при этом остается неизменной.

Такой подход к группировке затрат оправдан для подсчета чистой прибыли и оценке вклада в нее каждого подразделения, а также для некоторой базовой аналитики.

Но он практически бесполезен для целей оптимизации оптимизация расходов компании, потому что подобная привязка к организационной структуре ничего не сообщает о причинно-следственных связях между расходами и процессами.

Она позволяет определить размер затрат, но не дает возможности управлять ими, не дает никакого ответа на вопрос «что делать?».

Другой способ группировки – на постоянные и переменные – лучше, но тоже не достаточно информативен. Усложненные варианты с добавлением условно-постоянных и условно-переменных затрат, даже трудно сказать, что больше, проясняют или запутывают картину.

Группировка для целей оптимизации затрат на предприятии соотносит затраты с вызвавшими их процессами. Внешне она сходна с формой отчета о финансовых результатах и в общем виде выглядит так:

  • Входная стоимость сырья, материалов, товаров для перепродажи;
  • Производственные затраты;
  • Затраты по финансовым операциям;
  • Общехозяйственные и административно-управленческие затраты.

Однако несмотря на внешнее сходство принципиальное отличие заключается в способе распределения затрат внутри этих групп – не по организационной структуре, а по однородным функциям.

Пути оптимизации производственных затрат на предприятии

Для оптимизации производственных и некоторых видов административно-управленческих затрат компании хорошо использовать адаптированные под конкретную ситуацию методы функционально-стоимостного анализа. Последовательность действий в общем случае выглядит так:

  1. Составить перечень функций, которые выполняются сейчас внутри предприятия.
  2. Привести в соответствие каждой функции исполнителя, необходимые затраты труда, времени и других ресурсов.
  3. Выявить наиболее дорогостоящие функции.

Это первый, формальный шаг, после идет творческий этап. Здесь нет готовых решений и рецептов конкретных мероприятий, как нет и формализованных алгоритмов, но именно здесь кроется успех оптимизации расходов компании:

  • найти способы снижения стоимости самых ресурсозатратных функций;
  • выявить и устранить лишние или дублирующие функции;
  • найти возможности совместного использования одного ресурса разными функциями.

Если хотя бы часть этих решений будет найдена, можно будет пожинать плоды проведенной оптимизации, перераспределить освободившиеся ресурсы между наиболее эффективными функциями, или направить их на другие направления.

Даже если не получится получить быстрый эффект, проведенная работа в любом случае будет иметь неоценимую значимость для руководства предприятием. Полученная карта функций и их взаимосвязи с затратами позволит целенаправленно распределять ресурсы и сделать систему бюджетов более реалистичной.

Пример из практики

В практической работе методы функционально-стоимостного анализа в своем полном классическом виде могут оказаться неоправданно трудоемкими, зачастую бывает достаточно использовать упрощенные схемы. Рассмотрим их применение на реальном примере.

Акционеры дистрибьюторской компании поставили задачу снижения затрат на 20%. Анализ показал, что одной из наиболее дорогостоящих функций оказалась бесплатная доставка товара покупателям. Когда-то эта функция отсутствовала, товар не развозили, и покупатели получали его на условиях самовывоза.

Позднее введение такой услуги стало сильным конкурентным преимуществом, и позволило нарастить клиентскую базу, значительно увеличив свою долю на рынке. Однако затем ситуация изменилась, у конкурентов тоже появилась бесплатная доставка, и теперь уже жесткая конкуренция не давала возможности ни отказаться от этой услуги, ни заложить стоимость доставки в цену продажи.

Отдельно оплачивать доставку покупатели тоже не желали, ведь можно сделать заказ у конкурентов, они привезут бесплатно.

Перед нами стояла задача снижения стоимости функции. В ходе анализа мы изучили все факторы, влияющие на ее выполнение:

  • география заказов, удаление от центрального склада, длительность доставки;
  • время, периодичность, объемы заказов, количество клиентов;
  • факторы сезонного роста и снижения спроса;
  • процедуры сбора заявок и их формирования на складе;
  • географическое расположение складов конкурентов и их условия доставки.

В итоге были найдены и реализованы следующие решения:

  • территория деятельности компании (несколько регионов) была условно поделена на зоны исходя из количества клиентов их географической близости и общего объема поставок;
  • составлен график доставки с разной периодичностью для разных зон в зависимости от вышеуказанных факторов;
  • в несколько точек бесплатная доставка была отменена;
  • разработан регламент погрузо-разгрузочных работ, изменен режим работы склада для сокращения общего времени доставки;
  • введено время закрытия приема заявок на ближайшую доставку;
  • рассчитан и установлен экономически обоснованный размер минимального заказа для бесплатной доставки.

Результатом всех этих мероприятий стало снижение транспортных расходов дистрибьюторской компании на 30%, причем, объемы доставки не только не сократились, но и возросли.

Методы оптимизации накладных расходов компании

Общехозяйственные расходы чаще всего служат выполнению функции обеспечения деятельности предприятия в целом, и не могут быть разложены на составляющие процессы, которые можно было подвергнуть анализу, как было описано выше.

В таких случаях самым разумным способом оптимизации затрат предприятия видится нормирование выбранных относительных и абсолютных показателей, например:

  1. Средняя стоимость 1 м2 офисной площади.
  2. Средняя офисная площадь, приходящаяся на одного сотрудника офиса.
  3. Средний размер коммунальных услуг на один метр арендуемой площади.
  4. Средняя стоимость оборудования одного рабочего места.
  5. Средний расход канцелярских и хозяйственных товаров на одного сотрудника.
  6. Выручка, приходящаяся на одного сотрудника администрации.
  7. Количество клиентов, приходящееся на одного сотрудника администрации (отдела продаж, бухгалтерии и т.п.).
  8. Доля заработной платы административного персонала в общем размере ФОТ.

И множество других показателей. Простор для творчества тут безграничен, важно только поддерживать баланс, чтобы погоня за одними показателями не приводила к ухудшению выполнения других функций или подзадач. Чтобы эта схема работала, кроме самой системы коэффициентов нужно:

  1. Назначить ответственных сотрудников, которые могут влиять на их величину.
  2. Установить значения показателя в качестве КПЭ этих сотрудников.

Конечно, при этом подразумевается, что показатели должны быть реальными и измеримыми, а расчеты – прозрачными и понятными для обеих сторон.

Оптимизация финансовых расходов

В предлагаемой концепции к финансовым отнесены все затраты, связанные с движением денежных средств. Кроме непосредственно банковских услуг сюда входит ряд других затрат, обычно считающихся общехозяйственными или административными. Полный перечень финансовых затрат может быть таким:

  1. Расчетно-кассовое обслуживание.
  2. Валютные операции и валютный контроль.
  3. Проценты по кредитам и займам к уплате.
  4. Услуги операторов платежных систем.
  5. Услуги небанковских платежных агентов.
  6. Эквайринг.
  7. Инкассация.
  8. Обслуживание фискальных регистраторов и услуги ОФД.
  9. Заработная плата кассиров, бухгалтера по расчетному счету, специального должностного лица по соблюдению 115-ФЗ.
  10. Некоторые виды налогов и взносов.

На первый взгляд такая группировка может показаться необычной, но в действительности она устанавливает более точное соответствие затрат и функций, чем традиционная классификация.

Несмотря на то, что это затраты одной группы, подходы для их оптимизации требуются разные.

Одни из них изначально привязаны в процентном отношении к объему прохождения денежных средств, другие же, наоборот, фиксированы и от оборота никак не зависят.

В этих случаях методы оптимизации ограничены поиском наиболее выгодных предложений на рынке аналогичных услуг. Другую часть затрат можно самим поставить в зависимость от денежного оборота через КПЭ, устраняя тем самым непроизводительные расходы.

Сокращение процентов к уплате

Больше всего от проводимой на предприятии финансовой политики зависит величина уплаченных процентов за пользование заемными средствами.

Не смотря на то, что стоимость привлеченных ресурсов в большинстве случаев будет близка к среднерыночной, предприятие может влиять на объемы заемных средств и сроки привлечения.

Эти два фактора и определяют итоговую эффективность использования внешнего финансирования. Путь к оптимизации этого вида затрат лежит через сокращение длительности финансового цикла.

Финансовым циклом называют процесс перехода денежных средств организации сначала в сырье, материалы или товары для перепродажи, а затем обратный процесс обращения готовой продукции в деньги на расчетных счетах и в кассе. Начальной точкой финансового цикла является оплата поставщику, а конечной – получение оплаты от покупателя.

Длительность цикла – время, прошедшее от начала цикла до его завершения – напрямую связана с потребностью в заемных средствах. Чем финансовый цикл дольше, тем больше зависимость предприятия от внешних источников финансирования.

Поэтому в общем случае сокращение длительности финансового цикла является целью, достижение которой приведет не только к оптимизации размера платы за пользование займами, но и к повышению эффективности бизнеса в целом.

Резюме

В завершение хочется заострить внимание на том, что значительная и устойчивая оптимизация затрат может произойти только как результат оптимизации бизнес-процессов. Вряд ли получится существенно сократить какой-либо отдельно взятый вид расходов, больше ничего не меняя вокруг.

Практически всегда для этого требуется изменение всех связанных с этой функцией процессов. Зато в случае успеха возникает дополнительный прирост эффективности за счет устранения лишних функций, сокращения потребности в ресурсах и их перераспределения.

Дальнейшим развитием этой модели будет переход к управлению бизнес-процессами через управление затратами.

Источник: https://fd.ru/articles/159013-optimizatsiya-rashodov-18-m1

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.