+7(499)-938-42-58 Москва
8(800)-333-37-98 Горячая линия

Как обучить менеджеров продажам

Содержание

Обучение менеджеров по продажам: готовим новичка в 3 шага

Как обучить менеджеров продажам

Когда неопытный, но очень перспективный специалист приходит в компанию, задача руководителя заключается в том, чтобы грамотно организовать его обучение. О том, как быстро и, главное, эффективно подготовить сейлз‑менеджера для работы, – в нашей статье.

Обучение менеджеров по продажам, который делает первые шаги в профессию, требует больших сил от руководителя и четкого плана. До сих пор некоторые считают, что лучший способ обучения менеджеров по продажам — с места в карьер.

Однако в условиях конкурентного рынка мало кто может выплыть самостоятельно. Простейший способ не пострадать от этого — создать программу обучения менеджеров-новичков. Одной из телекоммуникационных компаний такая новация позволила втрое увеличить число менеджеров, стабильно выполняющих план продаж, всего за год.

Как создать такую систему и что необходимо учесть при ее внедрении?

Планы развития этой телекоммуникационной компании на ближайшие три года предусматривают расширение штата коммерческого департамента в десять раз (до 150 работников).

Поскольку успешных специалистов с соответствующим опытом работы не так много, решено было принимать кандидатов без опыта в продажах: они становились помощниками самых успешных сейлз-менеджеров компании.

Предполагалось, что рядом с продвинутыми специалистами новички за несколько месяцев наберутся опыта и знаний и постепенно выйдут на стабильный уровень продаж. Но ведущие менеджеры абсолютно не понимали, что делать с помощниками.

Обучения менеджеров по продажам как такового не было, как, собственно, и плана обучения менеджера-новичка. Спустя 8 месяцев из 30 принятых работников остался только один (он к тому же регулярно выполнял план), а другие по разным причинам покинули компанию.

Затраты на оклады не оправдавшим надежд сотрудникам и недополученная компанией прибыль составили сотни тысяч рублей. К этому прибавилось разочарование руководства и выгорание опытных менеджеров, нагрузка на которых существенно возросла.

После анализа ошибок было принято решение создать в компании собственную программу обучения менеджеров по продажам. Со временем преимущества этой системы стали очевидны.

Программа обучения менедежеров включает в себя изучение продукта, овладение навыками презентации компании (преимущества, позволяющие выделиться на фоне конкурентов), а также освоение процедуры переговоров и стратегии работы с клиентом.

  • Обучение в отделе продаж: пошаговый алгоритм подготовки сотрудников

1. Полное изучение продукта

Базовые знания обязательны, технические — по желанию. Если не говорить о высокотехнологичных решениях, то, как показывает практика, первичные знания о продукте для новых специалистов должны быть сжатыми и включать ровно столько информации, сколько нужно среднестатистическому клиентудля покупки (основной акцент делается на пользе продукта для потребителей).

Эта информация лучше усваивается на семинарах. Кому‑то из ваших продавцов будет их вполне достаточно, а кто‑то решит серьезнее разобраться в технических подробностях.

Предусмотрите, чтобы план обучения менеджеров включал в себя не только получение новых знаний, но и время на рабочий процесс (консультации специалистов, изучение рекомендованной литературы и информации на профильных сайтах).

Стремление начинающих менеджеров к более глубокому изучению продукта часто встречает непонимание руководителей, которые сами в продажах добиваются высоких результатов благодаря коммуникативным навыкам.

Собственную модель поведения они считают единственно верной и часто требуют от новичков, чтобы те ей следовали. Стоит учесть, что менеджеры бывают разные — в зависимости от темперамента, характера.

Одним достаточно совсем немного теории, а другие чувствуют себя уверенно при переговорах с клиентом, только зная все тонкости.

Сколько времени необходимо для изучения продукта. Это зависит от стадии развития рынка, на котором работает компания. Согласно концепции S-образной кривой развития, таких стадий четыре.

Если рынок находится на стадии формирования или на ранней стадии быстрого роста, продукт считается новым, потребитель в нем разбирается слабо, поэтому первичное обучение менеджеров по продажам может быть рекордно кратким (вплоть до нескольких часов).

Если рынок заканчивает быстрый рост или находится на стадии насыщения, то потребитель уже разбирается в продукте, владеет всей технической терминологией и успел сравнить несколько вариантов, поэтому обучение должно быть более серьезным — от недели до нескольких месяцев.

На этапе стагнации спрос и предложение падают, поэтому нет необходимости создавать систему обучения продавцов без профильного опыта работы (кто пойдет продавать то, что никто не покупает?).

Поскольку телекоммуникационная компания находилась на стадии роста, на изучение продукта была выделена одна неделя.

Для этого разработали презентацию продуктов компании со всей необходимой информацией об их свойствах, о выгодах и тарифах в удобном формате — с использованием схем, графиков и иллюстраций.

Создание презентации — трудоемкий процесс, зато она сэкономит рабочие часы и даже дни опытных специалистов, вынужденных многократно повторять новым сотрудникам одно и то же.

Проверять усвоение новичками материала лучше всего с помощью тестов и устного экзамена, а по результатам обучения можно проводить отсев. В этом случае при сдаче тестов менеджерам давали три попытки. Если кто‑то использовал все три шанса, но так и не набирал проходной балл, с ним расставались.

Для создания полноценной системы обучения компании необходимы пять составляющих: корпоративная книга продаж, план обучения и адаптации новых менеджеров, тренинги для передачи технологии продаж, деловые игры и инструкции для наставника. 

  • Корпоративное обучение: пошаговая инструкция по внедрению
  • l&g t; Ключевые задачи на первом этапе программы обучения менеджеров — получить навык проведения презентации компании, суметь выделить ее преимущества на фоне конкурентов. Но об этом руководители чаще всего забывают, позиционируя компанию «как по накатанной»: столько‑то лет на рынке, представительства по всей России, клиенты — крупные банки, страховые компании и сети магазинов. Нужно помнить, что каждый потенциальный клиент, рассматривающий несколько предложений, прежде всего хочет услышать ответ на вопрос: «Почему я должен выбрать именно вас?». И именно те менеджеры, которые знают ответ на этот вопрос, ближе всех к заключению контракта.Выявление уникальных конкурентных преимуществ компании и преподнесение их потребителю с точки зрения удовлетворения его потребностей — важный самостоятельный элемент программы обучения новых сотрудников. В компании для реализации этого этапа специально разработали тренинг, методические материалы к которому со временем вошли в корпоративную книгу продаж (ККП).Качество и объем знаний о конкурентных преимуществах компании можно проверять посредством и тестирования, и устного опроса. Однако лучше всего это делать в режиме деловых игр, наблюдая за тем, насколько быстро и естественно специалист может применять эти знания при общении с клиентом.

    • Психологическое тестирование: виды и примеры

    3. Отличное знание стратегии работы с клиентом

    Первое, что должен усвоить (и непременно знать наизусть) новый менеджер по продажам, — основные шаги, которые необходимо сделать для заключения контракта. Стандартная технология активных продаж, которая применяется в компании, включает в себя ряд обязательных этапов.

    Незнание или несоблюдение этих этапов — самая частая ошибка менеджеров по продажам на испытательном сроке. Например, новый сотрудник делает холодный звонок с целью назначить встречу.

    Потенциальный клиент начинает задавать вопросы, на которые новичок с энтузиазмом отвечает, подробно рассказывая об услугах и условиях их предоставления.

    Собеседник узнает все, что его интересовало, говорит: «Я подумаю» — и на этом заканчивает разговор.

    Через неделю менеджер делает повторный звонок и выясняет, что клиент выбрал другую компанию. Почему это произошло? Все просто: технология продаж в данной компании включает в себя встречу с заинтересованным лицом — при личном контакте больше шансов завязать сотрудничество.

    Новичок попытался эту ступень перескочить и получил соответствующий результат. Чтобы обезопасить себя от неприятных сюрпризов, необходимо следовать принятой в компании технологии продаж (по крайней мере первые полгода работы, пока менеджер приобретает необходимый опыт).

    Такую технологию лучше передавать новичкам в ходе тренингов, которые должны быть жестко стандартизированы и более чем на 70% состоять из практических упражнений. Это даст запланированный результат в максимально сжатые сроки.

    По инициативе руководства компании пошаговую стратегическую модель работы с клиентами включили в корпоративную книгу продаж. Там же приведены скрипты самых распространенных диалогов и описаны основные техники работы с клиентом в трудных случаях (возражение, сомнение, отказ).

    Помимо этого, на основе ККП были созданы деловые игры — смоделированные диалоги, с помощью которых легко проверить, усвоены ли навыки ведения переговоров.

    Для контроля результативности менеджеров все этапы продаж в компании были сведены в воронку продаж, более того — руководитель коммерческого департамента внедрил ежедневный анализ статистики по каждому этапу.

    Кроме того, важно помнить, что обучение менеджеров по продажам будет гораздо более успешным, а текучесть в отделе продаж снизится, если на всех этапах новых менеджеров будут сопровождать наставники.

    Обычно это опытные сотрудники, чаще всего из кадрового резерва (для них такая менторская деятельность становится своеобразной проверкой перед повышением). В небольших отделах и компаниях роль наставника берет на себя руководитель. И тут главное, чтобы наставник четко осознавал, что от него требуется.

    Его основная задача — поддерживать новичка, отвечать на все его вопросы, проверять выполнение заданий и контролировать ход обучения.

    Составление плана обучения

    Серьезным подспорьем при подготовке новых специалистов в рабочем режиме станет план обучения менеджеров и адаптации новичков. Сам  документ программы обучения менеджеров и сроки реализации определенных этапов будут индивидуальными для каждой компании.

    В телекоммуникационной компании, о которой идет речь, он рассчитан на три месяца (на весь испытательный срок), основные навыки менеджер должен получить в течение первого месяца. Далее для сотрудника устанавливается тренировочный план продаж (например, во второй месяц он может составлять 30% реального плана, в третий месяц — 60%).

    Важно понимать, что, поскольку план тренировочный, при рассчете вознаграждения применять понижающие коэффициенты нецелесообразно.

    Чтобы сейлз-менеджер как можно скорее начал показывать результаты, в плане наряду с итоговыми проверками (тесты, опросы, деловые игры) предусмотрены несколько промежуточных нормативов (например, число холодных звонков в день, неделю, месяц; количество выездов на встречи в качестве наблюдателя, в паре и самостоятельно). Они позволяют специалисту оценить собственную эффективность, а руководителю — сделать прогнозы относительно перспектив новичка.

    • Как новичку стать профессионалом продаж в короткий срок

    Блэйр Сингер в своей книге «Собаки продаж» приводит интересную классификацию менеджеров, сопоставляя каждый тип с породой собак.

    «Бультерьеры». Активные, стремительные, настойчивые и даже агрессивные. Представители этого типа будут делать больше звонков, преодолевать больше отказов, вцепляться в клиентов мертвой хваткой. Однако их следует держать под контролем.

    «Гончие». Их отличают неизменный оптимизм и ставка на личные отношения. Для «гончей» обслуживание клиента — это все. Она убеждена: чем больше вы делаете для клиентов, тем больше они будут у вас покупать.

    «Пудели». Мастера производить впечатление и привлекать внимание. Вы не увидите этого менеджера в свитере: он всегда одет с иголочки, дорогие костюмы и аксессуары — часть его имиджа. Успешным в продажах его делает способность находить рынок сбыта и обзаводиться нужными связями.

    «Чихуахуа». Активны, эмоциональны и очень сообразительны. В стремлении к знанию продукции и пониманию бизнес-процессов не имеют себе равных. И если «гончие» умеют налаживать личные отношения, а «пудели» — производить блестящее впечатление, то «чихуахуа» — настоящие асы в предъявлении доказательств.

    «Таксы». Спокойные и надежные, менеджеры этого типа способны строить крепкие, тесные и долговременные отношения благодаря силе характера и умению находить взаимопонимание с любым собеседником. «Таксы» обладают невероятной способностью «вынюхивать сделки» и покорять сердца там, где этого не может сделать никто другой.

    Если вы определите «породы» менеджеров вашего отдела продаж, вы можете повысить их мотивацию к развитию. При индивидуальном подходе к обучению каждая «порода» может добиться успеха.

    Источник: Олеся Мордовина

Источник: https://www.kom-dir.ru/article/415-obuchenie-menedjerov-po-prodajam

Как обучить нового менеджера по продажам

Как обучить менеджеров продажам

  • Программа обучения менеджера по продажам
  • Обучение менеджера по продажам, этап №1: Знакомство с компанией, вводный инструктаж (1-2 дня)
  • Обучение менеджера по продажам, этап № 2: Что компания продает? (1-2 дня, но в зависимости от сложности товаров и услуг может продлиться до 3 месяцев)
  • Обучение менеджера по продажам, этап № 3: Как продавать (1-2 дня)
  • Обучение менеджера по продажам, этап № 4: Начало работы
  • Обучение менеджера по продажам в процессе работы с клиентами (таблица):

Благодаря данной статье, вы научитесь более рационально подбирать сотрудников и обучать менеджеров по продажам.

Нового менеджера по продажам необходимо сразу форматировать в соответствии с вашими требованиями.

Через несколько месяцев будет поздно: работник привыкнет к своим, не самым эффективным моделям работы, а запоздалые попытки руководства будет воспринимать как «закручивание гаек» и придирки.

Поэтому каждый менеджер должен пройти четыре этапа подготовки прежде, чем он приступит непосредственно к продажам.

  • Менеджер по персоналу знакомит новичка с политикой компании (узнает цели, знакомится с кодексом корпоративной этики, условиями и системой оплаты труда);
  • Он же знакомит нового сотрудника с персоналом и показывает основные помещения офиса, в том числе рабочее место (стол, оснащение, места хранения документов и других материалов общего пользования);
  • Системный администратор проводит инструктаж по использованию технических средств, если есть такая необходимость. Параллельно рассказывает обо всех особенностях использования сети компании и дает вводные консультации по пользованию конкретными программными продуктами;
  • Руководитель отдела продаж объясняет менеджеру его задачи, доводит требования, предъявляемые к его работе и отвечает на вопросы;
  • Менеджер по персоналу знакомит менеджера по продажам с рабочей инструкцией, положениями и стандартами;

Обучение менеджера по продажам, этап № 2: Что компания продает? (1-2 дня, но в зависимости от сложности товаров и услуг может продлиться до 3 месяцев)

Менеджер может параллельно с другими этапами подготовки переходить к поиску новых клиентов, сбору информации о потенциале предприятий и контактных лицах. Иначе, после недельного обучения, когда вы посадите сотрудника на «холодные звонки», может оказаться, что он в силу личных особенностей не способен заниматься активным поиском.

Пример.

В телекоммуникационной компании нового менеджера по продажам в течение 10 дней после приема на работу обучали услугам, тарифной политике и технике продаж. Затем новичок приступал к «холодным звонкам». 50% стажеров отсеивались: одни не могли преодолеть страх перед звонками, другие — выполнять существующие в компании стандарты.

Чтобы не тратить время, изменили процесс обучения. После первоначального инструктажа по услугам и этапам продаж в течение двух дней сотруднику давали телеалгоритм (скрипт) «холодного звонка» и сажали на обзвон потенциальных клиентов.

После того, как часть новых сотрудников отсеивалась, остальных уже более глубоко обучали услугам и тарифам, не затрачивая время и силы руководителя на «отказников».

Есть несколько способов познакомить будущего коммерсанта с тем, что ему предстоит продавать, причем лучше применять все методы в комплексе:

  • Изучение информации о товарах (услугах) компании по каталогам, сайту, информационным материалам. Важно: менеджер должен освоить характеристики товаров-локомотивов, то есть занимающих большую долю в объеме продаж компании. Если в вашем отделе продаж текучка кадров и руководителю приходится регулярно обучать новых менеджеров по продажам, то лучше сделать учебный видеофильм, рассказывающий о товарах. Можно записать на видео демонстрацию слайдов, заранее подготовленных и озвученных голосом, например, коммерческого директора. Также можно добавить в фильм видеозаписи оказания услуги или производства товара. Эту задачу можно поручить менеджеру по персоналу совместно с внутренним экспертом по продукту (им может быть начальник отдела продаж, закупщик, товаровед или директор по производству). На создание фильма уйдет несколько часов, но это освободит руководителя отдела продаж или менеджера по персоналу от постоянного повторения новичкам одной и той же информации;

Пример.

В компании, торгующей ПВХ- окнами (23 офиса продаж на территории одного региона), остро стоял вопрос по организации удаленного обучения и развития персонала.

Чтобы организовать его по единым стандартам, директор поставил задачу техническому сотруднику (расчетчику) по созданию учебного фильма по продуктам. Он также подключил представителей поставщиков.

Они рассказывали о поставляемых комплектующих (профиль, стеклопакеты, фурнитура), а он записывал их на обычную видеокамеру у себя в офисе. В итоге получился учебный видеокурс из 19 уроков.

Эти видеозаписи он закодировал для защиты от копирования и разместил на компьютерах во всех офисах продаж. После проведения аттестации сотрудники получили высокие баллы по знанию продукта. Также это позволило в 2 раза быстрее обучать менеджеров по продажам.

  • Ознакомление с ассортиментом товаров на складе (если компания оказывает услуги, то лучше продемонстрировать их менеджеру наглядно в процессе работы других сотрудников);
  • Ознакомление с прайс-листом;
  • Ознакомление с условиями поставки (срок доставки, возможности предоставления отсрочки платежа, особенностей работы с новыми и существующими клиентами и т. д.) или оказания услуги;
  • Затем опросить менеджера, чтобы определить, усвоил ли он базовые знания о товаре или услуге. Это можно сделать письменно (заполнить бланк, например) или в формате беседы. Например, как поступать, если продукта нет в наличии, а клиенту нужно срочно?

На данном этапе важно не доскональное знание товара или услуги, а понимание ключевых моментов по ассортименту.

Обучение менеджера по продажам, этап № 3: Как продавать (1-2 дня)

В ряде компаний новичка, для освоения главных навыков в продажах, обычно приставляют к опытному сотруднику. Способ самый экономичный, но и самый непредсказуемый — вы не можете быть уверены, что «ветеран» обучит нового менеджера только полезному.

Один мой знакомый до сих пор вспоминает свой первый рабочий день. Первые слова, которые ему сказал наставник, были такими: «Я научу тебя, как списывать бензин». Чтобы избежать этого, необходимо выбирать в качестве наставников сотрудников, обладающих желанием и способностью к обучению других.

Возможно, стоит доплачивать наставнику за дополнительную нагрузку. Причем, желательно связать размер надбавки с результатами новичка (выполнение планов по количеству результативных звонков, заполненных карточек клиентов, собранных заявок, объему заказов и т. д.).

Если в компании нет кандидатов в наставники, то эту обязанность должен выполнять руководитель отдела продаж. Наставник должен показать следующее:

  • Как менеджеру работать с документацией (составлять предложения, оформлять договоры, заявки, отчеты);
  • Какие в компании приняты алгоритмы взаимодействия сотрудников отдела продаж с сотрудниками других отделов при резервировании товара, подписании договора, выставлении счета, отгрузке товара, подготовке документов по сделке;
  • Как работать с клиентской базой данных (CRM-системой), в том числе, какую информацию нужно туда вводить после контакта с клиентом;
  • Какое в компании существует деление клиентов между менеджерами по продажам;
  • Как в компании принято сегментировать клиентов;
  • Откуда брать информацию о потенциальных клиентах и как работать с базами данных (если менеджер по продажам занимается активным поиском)
  • Как работать с шаблоном коммерческого предложения, исходя из прайс-листа. То есть рассчитывать стоимость товара или услуги исходя из условий поставки (например, размер скидки в зависимости от объема заказа и периода отсрочки платежа);
  • В чем заключаются особенности техники продаж товаров или услуг компании. Менеджеру необходимо объяснить этапы их продаж (не путайте их с пятью этапами: установление контакта, выявление потребностей, презентация, работа с возражениями, завершение сделки). У каждого товара или услуги есть своя логика продажи (отличающаяся в нюансах от классических этапов), в соответствии с которой заключается большинство сделок. Это некие ступени, шагая по которым, потенциальный заказчик постепенно становится клиентом.

Также желательно дать телеалгоритм (скрипт) для «холодного» обзвона.

Пример.

В веб-студии новый сотрудник должен был сначала делать обзвон по скрипту с целью выхода на контактное лицо: «Подскажите, пожалуйста, фамилию, имя, отчество и должность сотрудника, отвечающего за сайт учреждения?» Если спросят, по какому вопросу он нужен, ему необходимо ответить: «По вопросу изменения сайта учреждения в соответствии с федеральным законом №8-ФЗ». Затем менеджер по продажам фиксировал информацию в CRM-системе и планировал контакт с этим должностным лицом. Следующий контакт с нужным сотрудником он делал по другому скрипту. Такой подход позволял получить новичку небольшой промежуточный результат и положительный стимул к следующему звонку.

Во-первых, скрипты упрощают процесс обучения. Во-вторых, так новый менеджер по продажам будет делать меньше ошибок, совершая «холодные» звонки — ему не нужно будет выдумывать, что говорить, достаточно только озвучивать написанные речевые модули. В-третьих, это упрощает контроль за новичками — понятно, как они себя будут вести во время общения с клиентами.

Обучение менеджера по продажам, этап № 4: Начало работы

После обучения менеджер по продажам начинает работать с клиентами. К этому этапу желательно приступить как можно быстрее после прохождения предыдущих ключевых моментов.

Более глубокие знания лучше получать в процессе работы с клиентами.

В его обязанности на этом этапе входит поиск потенциальных клиентов и внесение их в CRM-систему (составление списка), обзвон клиентов по предоставленной руководителем базе данных.

Пример.

В ИТ-компании новые менеджеры по продажам уже на 2-й день приступали к обзвону. Он делался в форме опроса с целью актуализации базы данных, сбора информации о потенциале организаций (количество компьютеров, использование в организации локальной сети и т. д.) и контактных лицах. Чтобы стимулировать ИТ-специалистов клиентских организаций к участию в опросе, менеджеры по продажам обещали выслать им после получения ответов электронную книгу по настройке MS Office для системных администраторов. В итоге даже новичкам удавалось собирать 60% заполненных анкет. Для выполнения подобных звонков сотруднику не нужно было обладать даже знаниями по продукту.

Последующие звонки к перспективным заказчикам новички выполняли после сдачи экзамена по продуктовой линейке компании.

Обучение менеджера по продажам в процессе работы с клиентами (таблица):

ЭТАПЧТО ДЕЛАЕТ НАСТАВНИКЧТО ДОЛЖЕН ДЕЛАТЬ МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДАЖАМСКОЛЬКО ДЛИТСЯ ЭТАП
Новичок активен — наставник пассивенНаставник сам общается с клиентами. Прежде чем позвонить клиенту, наставник должен озвучить новичку свои цели в предстоящем общении и основные шаги, которые необходимо предпринять для их достижения — сотрудник должен понимать не только что нужно делать и как, но и зачем.Наблюдает за наставником и задает вопросы по прошедшим контактам2-3 контакта
Новичок активен — наставник вмешивается только в трудной для менеджера ситуацииНа этом этапе наставник должен вмешиваться в процесс продаж только в случае, если новичок полностью загнал себя в тупик (например, стимулировал клиента к вопросу, на который сам не может ответить), смирился с неудачей, забыл о каком-либо этапе работы с клиентом (например, стал называть цены на продукцию, не прояснив объем закупки) или неправильно работает с возражениями.Самостоятельно общается с клиентами3-5 контактов
Новичок активен — наставник пассивенНа этом этапе менеджер полностью самостоятельно общается с клиентами, а наставник — контролирует. После общения менеджера с клиентом наставник должен сделать следующее:1. Спросить, как менеджер оценивает произошедший контакт, что ему удалось, а что можно было бы улучшить.2. Высказать свою точку зрения (обязательно нужно начинать с позитива — пусть похвалит то, что менеджеру удалось).3. Разобрать допущенные ошибки.4. Спросить, какие выводы сделал менеджер из этого обсуждения, что он будет применять в следующих контактах.Самостоятельно общается с клиентами3-5 контактов

Выполнение всех перечисленных этапов существенно снизит риск чрезмерно высоких затрат на обучение менеджеров по продажам и сделает этот процесс максимально эффективным.

Авторы методики: Максим Горбачев и Дмитрий Ткаченко

Викиум

Источник: https://constructorus.ru/karera/obuchenie-menedzhera-po-prodazham.html

Учим продавать по-новому: каким навыкам учить менеджеров по продажам в первую очередь

Как обучить менеджеров продажам

Чтобы продавать сложный продукт, дорогой продукт либо просто продавать дорого или прибыльно, сотрудников стоит научить базовым навыкам продаж. Какие это навыки? Читайте в нашей статье

Если вы отбирали продажников с помощью нашей компании, то это люди, которые уже на минимальном уровне могут и умеют продавать.

Давайте разберем те навыки, которые рекомендуется дополнительно давать сотрудникам, чтобы у них «реально перло».

Навык выявления потребностей

К сожалению, долговременная работа на одном и том же месте — особенно, если это продажа товаров или розничные B2C-продажи, — отбирает у менеджера желание выявлять потребности у клиента. Они и так уже очевидны. Это своеобразная «звезда», которую ловит часть людей и с которой, к сожалению, ничего не поделать.

Есть, например, методика SPIN-продаж, когда продают с помощью последовательного задавания вопросов от одной специфики к другой.

Применять эту методику продаж полностью не имеет смысла, однако проработать вопросы, на которые важно получить ответ клиента будет не лишним. Рекомендуется делать это в малых группах людей, которые хотят научиться — со временем у них будет получаться лучше и лучше.

А если руководителю отдела продаж интересно это делать, он может продать этот дополнительный навык выявления потребностей подчиненным.

Можно просто взять 4 типа вопросов по SPIN — ситуационные, проблемные, извлекающие, направляющие — и дать задачу каждому из сотрудников прописать по 5–7–10 вопросов на каждый тип. Этого будет достаточно. Далее в деловых играх эти вопросы закрепляются в голове, и получается вполне эффективно.

Например, мы как компания продаем услуги. Большую часть времени клиенты, которые нам звонят, говорят сами. Поэтому консультант, когда разговаривает с клиентом, держит под рукой список вопросов, разбитый на тематики и на этапы. Это не готовые речевые модули-скрипты, что именно говорить. Это прописанные вопросы, на которые стоит обратить внимание и, при необходимости, задать клиенту.

Навык тотального «Да»

У 20% менеджеров по продажам, которые участвовали в деловых играх, в речи много негативных фраз, которые заставляют слушателя менять ощущение по поводу продукта или услуги.

Например, если менеджер банка продает услуги, и речь заходит о гарантиях или надежности, первый вариант ответа — «мы в Топ-20 и нас не обанкротят, не закроют, не отзовут лицензию». Гораздо приятнее звучит такой ответ: «Да, я понимаю, что надежность для вас важна, но мы с вами говорим о работе с банком из Топ-20, который включен в список системообразующих банков нашей страны»

«Никогда не думайте о синем слоне» — и первое, что мозг рисует в голове, это именно синий слон. Зачем направлять мышление клиента туда, куда вам не надо? Это одна из самых распространенных ошибок менеджеров.

Как этому навыку научить? С помощью деловых игр, в ходе которых задавать стандартные возражения, на которые сам менеджер должен придумать ответ с присоединением. Это простая и эффективная игра, раз в месяц ее более чем достаточно.

Навык работы в команде

По сути, это знание всех карт на столе — кто из команды в чем силен. Это открытая статистика по воронке продаж: кто сильнее на этапе перевода со звонка в переговоры, кто лучше с переговоров закрывает в контракты, у кого больше покупают после заключения контрактов.

Знание этих сильных сторон позволяет в еженедельных или ежемесячных деловых играх или на встречах повышать эффективность работы каждого сотрудника. Если у вас традиционная организационная структура, эта обязанность лежит на руководителе отдела продаж.

Но если хотите поднять уровень вовлеченности и ответственности сотрудников в коллективе, есть смысл передать ответственность за обучение самому сотруднику.

Дать ему информацию об успехах других по воронке продаж и возможность перенять сильные стороны каждого сотрудника.

Навык брать на себя ответственность

Большинству компаний в период роста и развития нужны ответственные сотрудники, которые могут не прийти с проблемой, а решить эту проблему — либо взять на себя ответственность за решение этой проблемы, либо найти группу или человека, который поможет это сделать.

Чтобы группа развивалась в этом направлении, необходимо с самого начала поощрять навык принятия на себя ответственности. Это значит — каждый вопрос, который задает вам сотрудник, переводить под его же ответственность.

Например, человек пришел с вопросом, что делать в этой ситуации. Порядок ваших действий:

  • Ответить на этот вопрос;
  • Показать, где эту информацию найти в следующий раз;
  • Уточнить, готов ли он дальше сам искать эту информацию;
  • Спросить, какая еще ему нужна помощь, чтобы он лучше работал;
  • Оставить его наедине с этой информацией.

Когда он придет в следующий раз — напомните о вашей договоренности, что он сам на себя берет ответственность по поиску этих ответов там, где вы показали.

Да, это будет не так прозрачно, и у руководителя не будет столько признания, что за каждым пунктом обучения приходят к нему. Но так сотрудники потихонечку научатся брать на себя все больше ответственности за себя, за свои результаты и показатели.

В нашей компании любые просьбы, которые пересылаются сотрудниками во внутреннем чате, мы отправляем назад с вопросительным знаком. Мол, что делать? Это действенный инструмент — человек сам предлагает решения и приходит уже не с вопросом, а с конкретным результатом. sexomalta.com

Это не быстро. Но через квартал, через полгода, через год вы случайно узнаете, что линейные сотрудники начинают на том же уровне работать со всеми окружающими. Повышение уровня ответственности в коллективе распространяется, как вирусное заболевание.

Навык постоянно повышать эффективность

Это ключевой навык, который нужен менеджеру по продажам. Обычно это происходит из-под палки, но есть такой психологический закон, что если вы что-то будете делать подряд 21 день, это станет привычкой. А если вы продолжите это делать еще и 90 дней, то это уже укоренится у вас с большой долей вероятности на следующий год.

Вариант повышения эффективности — проведение ежедневных или регулярных еженедельных мероприятий по повышению качества продаж. Например, когда руководитель берет самые лучшие звонки менеджеров и потом эти звонки разбираются в группе.

Также нужно слушать эти звонки, и говорить о типичных, банальных ошибках, которые можно было бы решить. Все это следует разбирать в группе, чтобы сотрудники учились не допускать подобных ошибок.

Следующий этап развития работы (можно применять если сотрудников уже много), – основываясь на воронке продаж, замыкайте друг на друга на обучение. Человек, у которого получается закрывать со сделки покупку, может обучить ребят, у которых это получается хуже.

Если видим, что из 20 встреч, на которые съездил Сергей, у него закрыто 5 договоров, а у другого из 25 встреч 1 договор, то понимаем, что есть некоторая доля вероятности, что здесь что-то не так с навыком.

Может быть, что-то не так вообще с назначением встреч, но это уже другая история.

Поэтому человек, которые лучше продает со встреч, может научить людей, у которых это получается хуже. Мы дошли до того, что внедряли это для одной из компаний, у которой было больше 200 удаленных сотрудников.

Это был первый опыт работы с МЛМ-сетью, я не думал, что там ребята вообще продают или  умеют продавать, у меня был жесткий к этому негатив.

Продают, но обучать продажам все равно нужно, и это один из классных инструментов, основанный на реальной статистике.

Сначала эти встречи нужно модерировать, через время, после того как пройдет месяц-полтора, люди сами будут собираться и сами будут разбирать свои ошибки, и это станет уже таким навыком по постоянному повышению эффективности. Им уже будет интересно, а кто еще чего делает лучше, может быть, я у него еще что-то возьму.

Навык получения обратной связи

Следующий навык — навык получения обратной связи. Как раз навык использования обратной связи от людей со стороны. Внедрять этот навык можно и нужно со стороны руководства.

Есть известная методика оценки — 180, когда оценку сотрудников делает не только сам сотрудник, но и сотрудники делают оценку руководителя. И это очень здорово сбивает звезду у многих людей, и сотрудников.

Чтобы сбивать звезды, чтобы повышать качество продаж в дальнейшем можно собирать обратную связь от клиентов, от сотрудников, от руководителя, от сотрудников другого отдела. Все это используется, чтобы работать качественней.

Как сделать это навыком? Спрашивать у сотрудников обратную связь по себе. Если вы будете показывать, что вам это нужно, вы это используете и будете меняться, то люди рано или поздно начнут вас копировать.

Можно это ввести в правило.Есть оценка, есть обратная связь, которая собирается скрытно, обезличенно по каждому из сотрудников. Раз в квартал это делать, и это будет нормой.

Человек будет получать обратную связь, взвешенную от других людей. Это будет не так приятно, как ему хотелось бы, но это как раз будет способом повысить качество и эффективность своей работы.

Через время это станет меняться от негатива к интересу, люди начнут работать с этими показателями.

Что почитать, что изучить

Есть навыки по основным техникам продаж:

  1. Торговля скидками, торговля по условиям. Для этого есть книжка Гвена Кеннеди «Сначала скажите Нет», которую, я считаю, нужно прочитать всем людям, работающим в торговле.
  2. Стандартная пятиэтапная техника продаж (установление контактов, выявление потребностей, закрытие этих потребностей, закрытие возражений, закрытие сделки). Большинство книг, посвященных этой базовой технике кривые, слабые, манипулятивные. Просто ее нужно знать. Обычно любой руководитель отдела продаж сам все это расскажет, сам книгу на эту тему напишет.
  3. СПИН-продажи — это отличная книга Нила Рэкхема, она так и называется «СПИН-продажи». Книга, которую необходимо знать всем, кто связан с продажами: сложными, долгими, продажами B2B, либо просто хочет развиваться в продажах. Есть чудесное видео «СПИН-продажи» в исполнении Хью Лори, это актер, я думаю, многим известен по сериалу «Доктор Хаус». Чудесное исполнение видео, его интересно смотреть и в нем очень наглядно раскрывается пример продажи через СПИН. Это ситуационные, проблемные, извлекающие и направляющие вопросы. Отличная штука. Смотрите, изучайте и показывайте селлзам, это работает.

И последнее, что готов вам порекомендовать, это посмотреть тренинг Джона Белфорда про продажи.

Он очень здорово рассказывает сверху того, что я вам назвал, еще рассказывает про искусство управления тональностью продавца. И это работает. Как бы то ни было, это работает.

Потому что переделать ценности человека вы вряд ли сможете, а работать с его тональностью у вас с больше долей вероятности получится.

Поэтому посмотрите на то, с какой тональностью ваши менеджеры работают, с какой тональностью они звонят, как они изменяют ее при озвучивании условий, или как они изменяют тональность при закрытии сделки. Это также может повысить эффективность.

Надеюсь, это будет полезно и подписывайтесь на нашу рассылку, читайте наш блог, спасибо.

Источник: https://upinc.ru/blog/stati/uchim-prodavat-po-novomu-kakim-navykam-uchit-menedzherov-po-prodazham-v-pervuyu-ochered/

План обучения менеджера по продажам

Как обучить менеджеров продажам

Идеальными продавцами не рождаются, и даже тот, кто без подготовки способен подвигнуть случайного прохожего на спонтанную покупку, – лишь неограненный алмаз, который еще предстоит обработать с учетом специфики отрасли, особенностей товара и устоявшихся в компании правил. Зачастую к подготовке персонала в организациях подходят как к обучению плаванию, скидывая новоприбывшего с лодки в воду. Кто-то кое-как плывет, остальные тонут. Лучший способ избежать этого – составить план обучения менеджера по продажам.

И причина тому понятна: от качества подготовки менеджера по продажам главным образом зависит удовлетворенность клиента, а значит, и эффективность работы, и прибыль организации.

Хорошо обученный сотрудник способен проявлять самостоятельность, знает, чего от него ожидает руководство, поэтому не воспринимает замечания начальства как придирки. Это повышает уровень его лояльности к компании, снижает текучесть кадров, сближает коллектив.

Обучение продажам по этапам позволяет исключить стрессы и добиться необходимой квалификации.

Знакомство с компанией

На первом этапе сотрудника знакомят с историей создания компании, миссией, долгосрочными и краткосрочными целями, корпоративной культурой и традициями. Работник кадровой службы рассказывает об условиях работы, режиме труда и отдыха, системе оплаты труда. Новичку требуется:

  • Показать основные помещения офиса и рабочее место.
  • Познакомить с имеющимися в его распоряжении техническими средствами и используемыми программными продуктами.
  • Довести до его сведения основные задачи и должностные обязанности.
  • Познакомить с другими членами коллектива и их функциями.
  • Провести вводный инструктаж по пожарной безопасности и охране труда.

Для ознакомления сотруднику предоставляют внутренние документы: положения, стандарты, правила, должностную инструкцию. Последовательное выполнение всех действий с уделением достаточного времени и внимания позволит новичку с первых минут почувствовать уверенность, что его появления ожидали, и быстрее включиться в работу.

Как правило, ассортиментный перечень предлагаемых компанией товаров достаточно широк. Сотруднику необходимо предоставить доступ ко всем информационным материалам. Однако, отправив его в самостоятельное плавание по бесконечным спискам и каталогам, можно совершить серьезную ошибку.

В первую очередь, следует выделить наиболее популярные товары, занимающие наибольшую долю в объеме продаж.

Для того чтобы материал лучше усваивался, целесообразно разделить товар на категории и использовать наглядный материал: презентации и видеофильмы, содержащие изображение продуктов, их характеристики и назначение. ряд улучшит восприятие. Товары, имеющиеся на складе, можно продемонстрировать «лицом».

Чтобы материал лучше усваивался, целесообразно разделить товар на категории и использовать наглядный материал: презентации и видеофильмы.

Кроме того, необходимо ознакомить менеджера с прайс-листом и ценовой политикой (скидки, бонусы, акции), а также с сервисом и дополнительными услугами (условия и сроки доставки, предоставление гарантии и сервисного обслуживания, рассрочка платежа, программа лояльности).

По ходу представления товара важно дать новичку возможность задавать уточняющие вопросы, подробно отвечать на них, приводя примеры из практики. Для этого во время всего процесса обучения рядом с новым сотрудником должен быть опытный и компетентный работник, выбранный в качестве куратора.

По окончании этого этапа целесообразно провести менеджеру проверку, чтобы определить, насколько хорошо усвоена базовая информация, и выявить пробелы. Это может быть устный опрос, тест, перечень открытых ситуативных вопросов. На данном этапе важно не доскональное знание ассортимента, а понимание ключевых моментов.

Обучение

На третьем этапе куратор дает новому сотруднику общие знания по технике продаж, делится навыками в продажах отдельных товаров, а также разъясняет ряд организационно-технических моментов, касающихся следующих позиций:

  • Специфика работы с внутренними базами данных и программными продуктами.
  • Подготовка документов (коммерческие предложения, заявки, договоры, отчеты) и документооборота.
  • Механизмы и формы взаимодействия с другими сотрудниками и отделами на каждом этапе совершения сделки.

Работнику необходимо показать, откуда брать информацию о клиентах, объяснить методику работы с различными группами клиентов, принципы разделения на эти группы и как клиенты распределяются между сотрудниками. Важно также предоставить шаблоны и отработанные алгоритмы и научить ими пользоваться.

Работнику необходимо показать, откуда брать информацию о клиентах, объяснить методику работы с различными группами клиентов, принципы разделения на эти группы и как клиенты распределяются между сотрудниками.

Итогом обучения на данном этапе должно быть усвоение менеджером логики продажи, в соответствии с которой заключается большинство сделок. За это время у сотрудника формируется ясное представление, каков пошаговый алгоритм работы и каким должен быть конечный результат.

Начало работы

На заключительном этапе, предшествующем самостоятельной работе, менеджер приступает к взаимодействию с клиентами.

Первые 2-3 контакта новый работник играет роль пассивного наблюдателя за работой куратора.

Прежде чем приступить к общению с клиентом, старший товарищ озвучивает новичку, что он собирается сделать и какой цели планирует достичь. После завершения контакта отвечает на его вопросы.

После первой фазы новичку предоставляется возможность самому вести диалог, куратор же в это время находится поблизости, «на подхвате» и контролирует процесс. Если у нового сотрудника возникают трудности или он совершил ошибку, опытный работник приходит ему на помощь.

После 3-5 таких контактов позицию пассивного наблюдения занимает уже куратор, а менеджеру предоставляется свобода действий. После общения с клиентом наблюдатель спрашивает, как сам сотрудник оценивает свои действия, проводит работу над ошибками, дает новичку рекомендации.

Составление плана адаптации сотрудника

С целью упорядочивания действий в рамках каждого этапа, сокращения издержек и оптимального распределения времени и ответственности рекомендуется тщательно организовать процесс, разработав план адаптации нового сотрудника. В ходе составления плана мероприятия по подготовке менеджера выстраиваются в определенном порядке, уточняется, в какой форме они будут проводиться, назначаются сроки выполнения и исполнители.

Образец

Предлагаем вашему вниманию образец плана обучения продажам.

Наименование мероприятияФорма проведения, документы и материалыСрок выполненияОтветственный исполнитель
1 этап – знакомство с компанией
Знакомство с историей и политикой фирмыБеседа, презентацияПредварительное собеседованиеРуководитель, кадровый работник
Оформление документов о приеме на работу, ознакомление с должностными обязанностямиПисьменно, трудовой договор, должностная инструкция1 день работыКадровый работник
Знакомство с коллегамиУстно, совещаниеКадровый работник
Подготовка рабочего места (ПК, телефон, оргтехника, канцтовары)Устно, практическая демонстрация, вводный инструктажСекретарь, системный администратор, специалист по охране труда и пожарной безопасности
Назначение куратораУстноРуководитель
Объяснение непосредственных задачУстноКуратор
2 этап – знакомство с товаром
Знакомство с ассортиментным перечнемКаталог продукции, сайт компании, раздаточный материал1 неделя работыКуратор
Знакомство с техническими характеристиками отдельных категорий товаровПрезентация, видеофильм, техническая документация, наглядная демонстрация
Знакомство с порядком формирования цен и предложенийУстно, прайс-листы, внутренние документы
Промежуточная проверка знанийУстный опрос, тест, письменные заданияКонец 1 недели работыКуратор, кадровый работник
3 этап – обучение продажам
Знакомство с процедурой работы в базах данных и с программными продуктамиНаглядная демонстрация, практическая работа2 неделя работыКуратор
Заполнение рабочих документов (заявки, контракты, отчетность)Наглядная демонстрация, практическая работа
Обучение процессу проведения сделки от начала до концаНаглядная демонстрация, практическая работа, стандарты работы, шаблоны, алгоритмы
Промежуточная проверка знанийУстный опрос, тест, письменные и практические заданияКонец 2 недели работыКуратор, кадровый работник
4 этап – начало работы
Работа с клиентами, введение в рабочую группуСтажировка3 неделя работыКуратор
Итоговая аттестацияУстный опрос, тест, письменные заданияКонец 3 недели работыРуководитель, кадровый работник
Составление индивидуального плана продажПисьменноПосле подведения итогов аттестацииРуководитель, куратор
Периодический контроль качества и эффективности деятельностиСовещаниеПо мере необходимостиРуководитель, куратор

Устанавливая сроки выполнения тех или иных мероприятий, важно учитывать объем информации, подлежащей усвоению, однако не стоит слишком затягивать процесс перехода от теории к практике. Также следует предусмотреть обратную связь: наличие у сотрудника возможности задавать вопросы, высказывать свои пожелания и оценки.

В итоге

Обучение нового сотрудника – это приспособление его потребностей, способностей и ценностей к требованиям организации. Однако не стоит забывать, что данный процесс не сводится к предоставлению ему необходимых для работы знаний и навыков. Во многом адаптации менеджера способствуют корпоративная культура и психологический климат в коллективе.

С целью максимального сближения целей работника и организации, формирования его приверженности компании, улучшения взаимопонимания и доверия рекомендуется периодически проводить тренинги с командообразующим эффектом, обучающие семинары, общественные, культурные и праздничные мероприятия, установить систему бонусов и поощрений.

Только так можно получить дружный коллектив, нацеленный на достижение максимальных результатов.

Источник: https://zhazhda.biz/base/plan-obucheniya-menedzhera-po-prodazham

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.