+7(499)-938-42-58 Москва
8(800)-333-37-98 Горячая линия

Как эффективно управлять персоналом: 10 советов для руководителя (+ видео)

Содержание

Как эффективно управлять персоналом

Как эффективно управлять персоналом: 10 советов для руководителя (+ видео)

«Один в поле не воин». Особенно на поле реформ и инноваций. Каждый директор хочет видеть рядом с собой сплоченную команду единомышленников, работающую слаженно и согласованно. Как создать такую команду? Что делать, когда общее понимание целей и задач есть, а согласованная работа не получается?

«Единомышленники» — это люди, которые мыслят одинаково, то есть одинаково представляют себе цель своей работы, ее этапы и задачи, одинаково смотрят на средства достижения этих целей, разделяют близкие ценности и имеют приблизительно похожее мировоззрение.

Единство взглядов на производственные цели и задачи представляется на первый взгляд очевидным («если мы вместе работаем, значит знаем зачем это делаем»). Однако практика показывает, что 30 членов команды назовут приблизительно 15 различных целей вместо 5-6, то есть единство в этом случае выглядит весьма относительным.

Как сплотить управленческую команду?

Для появления небольшого числа (5-6 стратегических и чуть больше тактических) разделяемых всеми целей необходимо использовать практику коллективной выработки целей, обсуждать с членами своей команды возможные варианты развития предприятия и согласовывать сроки выполнения.

Руководителю полезно также поинтересоваться, насколько реальными кажутся подчиненным поставленные цели и сроки, каким представляется результат, какие опасения тревожат людей (не хватит материальных ресурсов, знаний, слаженности в работе, слишком многое зависит от внешних факторов), какие трудности могут встретиться на пути и какими мерами можно их компенсировать.

Все эти вопросы требуют регулярного выявления и обсуждения на совещаниях, и только после этого можно говорить о едином видении целей предприятия.

Еще больший разброс мнений мы получим относительно личных целей, которые естественным образом присутствуют в процессе совместной деятельности и требуют своего удовлетворения. Традиционно выделяют три большие группы человеческих потребностей и соотносят с ними цели:

  • материальные (потребности в выживании и безопасности, стабильности и надежности в жизни). Соответствующие им цели: материальное благосостояние, справедливая заработная плата, уверенность в завтрашнем дне, не бояться соперников, дать образование детям, обеспечить старость, получить квартиру и т.д.
  • потребность в единстве, общности, в данном случае в принадлежности к организации, а также в почете и уважении. Соответствующие им цели: работать в коллективе в коллегиальной атмосфере, общаться с людьми, получать признание коллег, руководителей, иметь перспективу роста, сделать карьеру, быть нужным людям и т.д.
  • потребность в самовыражении (в самостоятельности на рабочем месте, в самоутверждении, в самовыражении через работу, в обучении). Соответствующие им цели: возможность принимать важные решения на своем рабочем месте, личная ответственность за порученное дело, достижение успеха, иметь собственное лицо, собственное «Я», получать удовлетворение от работы, участвовать в творческих группах по решению проблем, повышать квалификацию и образовательный уровень и т.д.

Каждый человек имеет индивидуальный набор целей, который необходимо учитывать в частности при введении контрактной системы (например часть заработной платы субсидировать на образование детям, поручить работу от результата, но со свободным графиком посещения, заключить бессрочный контракт, отказаться от системы испытательных сроков, если это вызывает слишком сильный стресс у работников и т. д.).

Как работать с коллективом

Каждый коллектив также имеет специфическую картину наиболее часто встречающихся целей, которая определяет умонастроения его членов, так называемый «дух коллектива». Руководителю следует знать это для того, чтобы определить временную последовательность введения инноваций, говорить с людьми «на их языке», то есть на языке значимых для них целей.

Например на предприятии, где наиболее значимыми являются надежность и справедливая заработная плата, а стремление к самостоятельности, персональной ответственности и творчеству выражено только у немногих, при проведении инноваций следует начинать с введения новой системы оплаты труда от результата, а делегирование полномочий проводить постепенно по мере готовности персонала. В другом коллективе, страдающем от «болезни быстрого роста», самым первым шагом должно стать введение гибкой системы управления (создание временных творческих групп по решению проблем), которая дает возможности для немедленного проявления инициативы и творчества, а затем разрабатывать новую организационную структуру и делегировать полномочия.

Необходимость согласования представлений о средствах достижения поставленных целей возникает тогда, когда команда рассматривает нетрадиционные способы финансовой и коммерческой деятельности.

Продажа или сдача здания заводоуправления в аренду, игра на бирже, организация лотереи могут вызвать психологический шок у работников и полное неприятие политики инноваций. Даже такая простая вещь, как замена старых ЭВМ на персональные компьютеры вызывает скрытое сопротивление.

Кто-то боится потерять свою власть, остаться невостребованным, не справиться с порученным делом, показаться некомпетентным, отсталым, кому-то трудно дается переобучение и он неуверен в себе.

В этом случае главный аргумент руководителя- выгодность проектов, их экономическая обоснованность. Необходимо представить эти расчеты в удобной для понимания форме, а также обсудить возникшие у членов команды опасения и объяснить, какую выгоду получит конкретно каждый из присутствующих (процент от увеличения прибыли, от экономии ресурсов, уменьшения затрат и т.д.)

Если поставленные задачи пугают своей объемностью, кажутся невозможными, то справиться с этим можно с помощью несложного приема разбиения целей: большие цели делим на малые, малые- на незначительные. За каждой целью закрепляется исполнитель, назначаются сроки — и можно приступать к выполнению, как говорится, «с понедельника».

Ценности, разделяемые всеми членами команды, удобно представлять в виде лозунгов, коротких, ясных, иногда парадоксальных. Лозунгов может быть несколько — для внешнего мира и для себя.

Для внешнего мира лозунг фирмы выражает ту миссию, которую она выполняет (что мы даем потребителю).

Он может быть частью рекламного имиджа, войти в рекламные буклеты, а также стать основой клиентной ориентации фирмы.

Лозунг «для внутреннего употребления» не обязательно должен быть известен за пределами предприятия, но на самом предприятии его должен знать каждый. Он выражает суть отношений внутри коллектива, отношение к работе, отвечает основным интересам людей.

Вот несколько лозунгов, родившихся на российских предприятиях:

  • «Выжить и научиться жить хорошо».
  • «Решаю как собственник — делаю как хозяин».
  • «Нам денег не надо — работу давай»
  • «Прежде чем подумать — посчитай!»
  • «Сохраним свое, сохранив — преумножим»

Как вместе принимать решения

Когда «единомыслие» или, говоря языком современного западного менеджмента, философия команды и предприятия в целом сформирована, наступает время определить правила, по которым происходит взаимодействие внутри команды. Это нормы принятия и реализации управленческих решений, а также принятые модели поведения.

Среди них: авторитарное или коллегиальное принятие решений, постоянный контроль первого лица или делегирование полномочий, оплата труда, система вознаграждений и штрафов, принципы контроля по результатам. Часть этих правил носит официальный декларируемый характер, другаяне осознается теми, кто по ним «играет».

Существует несколько довольно распространенных вредных правил:

  • «не высовывайся»,
  • «инициатива наказуема»,
  • «кто везет — на том и ездят»,
  • «начальник всегда прав»,
  • «все равно ничего изменить нельзя».

Правила могут содержать в себе противоречия, приводящие к постоянно повторяющимся проблемам в коллективе. Например, лидера выбирают на основании его авторитета, а требуют от него умения организовывать и поддерживать коммуникации, продуктивное общение, способствовать возникновению свободных дискуссий.

Понятно, что не каждый авторитетный человек обладает подобными качествами, и коллектив постоянно «трясет» от выражений недоверия и перевыборов.

В другом случае члены команды считают, что конфликты мешают работе и должны быть сведены к минимуму, но при зтом настаивают на открытом и честном общении, которое невозможно без принятия конфликта как одной из форм продуктивного решения проблем.

По большей части члены команды не задумываются о существовании подобных негласных предписаний, считают их чем-то объективным либо пришедшим из прошлого (70-90% опрошенных нами участников команд на российских предприятиях считают, что источник этих правил лежит вне них, 10-25% — что правила создают они сами).

Основная задача при работе с негласными правилами состоит в том, чтобы выявить их (путем опроса членов своих команд), тем самым сделав доступными сознанию «играющих» по ним людей, и предложить построить модель организации, отвечающую их желаниям.

На вопрос: «Какими качествами должна обладать организация, в которой Вам хотелось бы работать?» — большинство опрошенных членов команд, как правило, отвечают, что организация должна быть: стабильная (должна постоянно поддерживать своих членов, обеспечивая им большую стабильность, но быть гибкой по отношению ко внешнему миру, все время приспосабливаться к его потребностям); справедливая, то есть открытая (иметь одни правила для всех, давать возможность получить любую информацию) и четкая (правила должны неукоснительно исполняться всеми); сплоченная (чтобы всех объединял командный дух, дух партнерства, и чтобы принадлежать к ней было почетно) развивающаяся (дающая возможность расти и творчески развиваться своим членам).

Очень важно, чтобы в коллективе появилась уверенность, что он сам являются творцом своей организации, и этот деятельный оптимистичный настрой отразится на всех сферах жизни предприятия, в том числе и на производственной.

«Правила игры» являются наиболее не проработанной сферой на большинстве российских предприятий.

Работа с ними осложняется еще и тем, что участники команды считают эти правила частью себя, а переделывать себя — одно из самых трудных занятий.

Следующим шагом является закрепление принятой всеми участниками команды модели организации в организационной структуре. Необходимо определить принципы организационного строения, скоординировать действия отдельных участников и подразделений, распределить роли и ответственность, которые закрепляются в должностных инструкциях.

Зачем нужны творческие группы

Для большей динамичности организации рекомендуется использовать гибкую систему управления персоналом, ориентированную на решение конкретных проблем.

Структурными единицами в этой системе являются творческие группы, создаваемые для решения конкретной проблемы и существующие до тех пор, пока данная проблема не решена.

После этого творческая группа распускается, а ее члены участвуют в работе над другими проектами в составе новых творческих групп.

Условиями для создания подобных групп являются: четкая формулировка основных задач для каждого компетентного сотрудника, границ его персональной ответственности условий замещения его другими сотрудниками согласование целей отдельно с каждым сотрудником (через руководителя команды согласуются индивидуальные цели, сроки и степень персональной ответственности, основные обязанности и условия замещения) невозможность постановки цели без указания сроков выполнения, ее подробного описания и указания масштабов (количественные описания), невозможность постановки цели без указания на степень персональной ответственности.

Творческие группы наделяются в высшей степени личной ответственностью и полномочиями самоуправления. Очень важно, чтобы вместе с заданиями делегировались полномочия по решению всех связанных с этим заданием вопросов. Это в значительной степени освобождает руководителя предприятия от решения текущих дел и дает возможность сосредоточиться на стратегически значимых направлениях деятельности.

Гибкая система управления предполагает очень большую демократичность. Руководитель подразделения может быть подчинен одному из своих помощников, если предприятие занимается проектом, в котором помощник более компетентен.

В творческих группах работник может выделиться не должностью, а масштабом достижения цели, степенью личной ответственности, умением работать в команде, положительной оценкой руководителя, расположением к сотруднику клиентов.

Соответственно по этим параметрам определяется и вознаграждение работника. В этой работе очень важен принцип письменного оформления. Фиксируются философия (зачем мы это делаем), цели, стратегия, «правила игры», проекты, протоколы.

Преимуществом являются большая обязательность, открытость, гласность, однозначность, четкость, большие возможности контроля и передачи по звеньям, обозримость.

В целом проработанность всех трех составляющих организационной культуры предприятия- философии, правил взаимодействия и структуры — активизирует внутренние резервы персонала и создает большой потенциал для внедрения инноваций.

Д.Горячева

Источник: https://iTeam.ru/publications/human/section_44/article_1336

Каковы принципы эффективного управления персоналом

Данный комплекс задач позволяет реализовать программа управления результативностью сотрудников (performance management), в основе которой лежит процедура целеполагания и оценки результатов работы сотрудников. Данная программа меняет отношение сотрудников к целям работодателя, они начинают принимать поставленные задачи как личный вызов профессионализму и с инициативой стремятся реализовать бизнес-план организации.

Кроме этого, программа управления результативностью помогает зафиксировать четкие и справедливые критерии оценки работы и обосновать размер вознаграждения. В результате сотрудники заинтересованы выполнять требования работодателя, так как понимают, какое вознаграждение за это получат.

роль в данной процедуре принадлежит руководителю компании и руководителям подразделений. При этом на первых этапах внедрения программы управления эффективностью RH-специалисты, если такие есть в компании, могут активно участвовать в процессах. Например, они могут:

  • помогать руководителям проводить оценочное интервью с сотрудниками;
  • оформлять результаты оценки;
  • помогать руководителям и сотрудникам давать обратную связь;
  • передавать результаты оценки в бухгалтерию для расчета вознаграждений или курировать документооборот;
  • решать другие текущие вопросы по управлению персоналом.

Если же HR-специалистов в компании нет, данные процедуры руководители выполняют сами.

Как управлять результативностью сотрудников

Главный инструмент программы целеполагания и оценки сотрудников – регулярные встречи руководителя с подчиненными. Цель руководителя в результате данных встреч:

  • обсудить с сотрудником результат работы и дать оценку труду, при этом сотрудник должен согласиться с данной оценкой;
  • закрепить результаты выполнения задач в письменном виде;
  • предоставить сотруднику обратную связь по результату работы;
  • разработать совместно с подчиненным индивидуальный план работы на будущий отчетный период, который позволит реализовать бизнес-план подразделения и организации, и справедливые критерии оценки;
  • обозначить зоны развития и карьерного роста подчиненного.

Чтобы реализовать данные цели, обучите руководителей принципам программы управления результативностью и правилам обратной связи. Стремитесь:

  • научиться и научить руководителей подразделений вести открытый диалог с сотрудниками;
  • исключить формальное отношение к процедуре;
  • объяснить, как результат встречи влияет на качество работы сотрудника;
  • объяснить, почему руководство компании считает программу управления результативностью – эффективным инструментом управления персоналом и качеством работы;
  • вдохновить руководителей управлять подчиненными по новым правилам.

Как организовать встречу в формате целеполагания

Для организации встречи с сотрудником в формате целеполагания и оценки:

  • информируйте сотрудников к встрече;
  • подготовьте документы по целеполаганию и оценке;
  • определите время и место встречи.

Как подготовить сотрудников к встрече в формате целеполагания

Предупредите сотрудников о предстоящей встрече с непосредственным руководителем как минимум за неделю.

Если программу управления результативностью раньше не использовали, проведите сначала общее собрание с сотрудниками или организуйте массовое информирование коллектива о предстоящих реформах в управлении с помощью корпоративного сайта, почты, руководителей подразделений.

На общем собрании расскажите о результатах работы подразделения и организации, о приоритетных задачах на предстоящий период и принципах программы управления результативностью, в основе которой лежит процедура целеполагания и оценки результатов работы сотрудников.

Опишите доступным языком формат встречи, правила и нормы проведения. Зафиксируйте данную информацию в специальной памятке, Книге сотрудника и выложите на портал организации, разошлите по почте.

Понимание, что происходит на встрече целеполагания, снижает тревожность и уровень стресса у сотрудников.

В результате они воспринимают предстоящую процедуру не как «вызов на ковер», а как регулярный нейтральный рабочий момент.

Если же программа управления результативностью давно действует в организации, напомните сотрудникам, где хранится информация о процедуре целеполагания, и кратко напомните правила такой встречи с руководителем.

Какие документы сотрудник готовит для отчета

За неделю до проведения индивидуальных встреч попросите сотрудников подготовить самооценку: определить процент реализованных задач и оформить отчет о выполнении. Обяжите подготовить отчет в утвержденном формате: в виде отчета о выполнении задач, оформленного в произвольном виде , или эссе об успехах и неудачах.

Оценку выполнения количественных показателей рекомендуется вменить сотруднику, имеющему доступ к данным управленческого, финансового и бухгалтерского учета. Результаты анализа данный сотрудник передает руководителю, который рассказывает о них подчиненному либо перед встречей, либо непосредственно во время нее.

Если перед сотрудником стояли количественные и качественные задачи, запросите у него документальные доказательства, подтверждающие выполнение плана. Данные доказательства приложите к отчету сотрудника и сохраните до следующей встречи.

Когда и где проводить встречу в формате управления результативностью

Встречайтесь с сотрудниками для управления результативностью регулярно, желательно в конце отчетного периода. Место и время встречи выберите с учетом собственных планов и планов сотрудника. Выделите на встречу не менее получаса. Учтите, если сотрудник не доволен оценкой и не согласен с планами на будущее, встреча продлится дольше – час и более.

Выберите спокойную обстановку для беседы. Для этого заранее забронируйте комнату переговоров или иное место, в котором нет внешних раздражителей: шума, присутствия других людей, некомфортного света и пр.

Как провести встречу по целеполаганию

Для проведения встречи по целеполаганию и оценке сотрудника:

  • установите контакт с сотрудником;
  • выслушайте отчет сотрудника;
  • дайте обратную связь сотруднику;
  • сделайте итоговую оценку;
  • дайте задачи на следующий период;
  • обсудите план развития сотрудника (карьерный план);
  • подведите итоги встречи.

Как установить контакт с сотрудником на встрече

Для сотрудника встречи с руководством для оценки – стрессовое мероприятие. Лишнее напряжение на таких встречах снижает концентрацию внимания сотрудников, и им сложно воспринимать новую информацию.

В связи с этим выбирайте комфортные условия для беседы, используйте эмоционально нейтральный тон, создайте дружелюбную атмосферу.

Кроме этого, чтобы снизить напряженность сотрудника и расположить к продуктивной беседе:

  • встретьте сотрудника вовремя, не заставляйте ждать;
  • с первых минут стремитесь произвести приятное впечатление и расположить сотрудника к открытой беседе, в этом помогут доброжелательная улыбка, внимательный взгляд, открытые жесты приветствия;
  • обращайте внимание на жесты и мимику, зеркальце собеседника;
  • относитесь к сотруднику с уважением и симпатией. Ведите себя спокойно и дружелюбно. Сконцентрируйтесь на том, что говорит сотрудник. Проявляйте искренний интерес к услышанному. Не перебивайте. Плавно управляйте беседой;
  • не допускайте пренебрежения, не проявляйте признаки недоверия и агрессии по отношению к сотруднику;
  • не делайте скороспелые негативные выводы и заключения при сотруднике вслух;
  • в случае необходимости фиксируйте ответы сотрудника и комментарии к ним так, чтобы он не мог их увидеть, при этом исключите проявление ярких эмоций;
  • контролируйте себя, чтобы значения слов и жестов не расходились друг с другом.

Как принять отчет сотрудника о проделанной работе

Официальную часть встречи начните с предоставления сотруднику самостоятельно осветить результаты проделанной им работы за отчетный период. Предложите ему: «Давайте начнем с вашего отчета. Подведите итоги выполнения каждой задачи. Как вы сами оцениваете результаты: что достигнуто, а что нет?»

Этот подход позволит получить дополнительную информацию, которую невозможно отразить в формальном отчете, а сотрудник – стимул к рефлексии и самооценке. Часто подчиненные объективно отмечают достоинства и недостатки своей работы, чем облегчают последующую обратную связь с руководителем.

Как правильно предоставлять сотруднику обратную связь

Давайте сотрудникам обратную связь для понимания того, насколько он отвечает ожиданиям организации и как добиться успеха, а не с целью критики и наказания. Цель обратной связи – помочь сотруднику скорректировать поведение и улучшить качество работы.

Эффект обратной связи предполагает, что, слушая руководителя, сотрудник испытает благодарность, а не обиду и желание защититься; у него повысится самооценка и уверенность; он учтет полученную информацию и не повторит прежних ошибок, то есть профессионально вырастет.

Обратную связь рекомендуется начинать с положительного аспекта, а затем перейдите к недочетам и завершите общение в позитивном русле. Правила предоставления руководителем обратной связи подчиненному см. в таблице.

Как сделать итоговую оценку результата работы сотрудника

В конце встречи зафиксируйте итоговую оценку работы сотрудника. Обсудите результат с сотрудником, уточните, согласен он с оценкой или нет. Если оценка влияет на размер вознаграждения и сотрудник с ней не согласен, есть риск негативных последствий, вплоть до увольнения.

Если вы не согласны с доводами, то не принимайте решение сразу. Предусмотрите для таких случаев процедуру разрешения конфликтов.

Например, пригласите на совещание сотрудника, непосредственного руководителя, представителя высшего руководства и сотрудника службы персонала. Изучите отчет сотрудника и отчет руководителя. Выслушайте мнение обоих.

После этого примите коллегиальное решение, последнее слово – за старшим по должности. Решение зафиксируйте в протоколе.

Помните, первоочередная задача оценки – не выставить оценку, а помощь сотруднику повысить результативность.

Как поставить перед сотрудником задачи на следующий период

После оценки результатов работы сотрудника , анализа плюсов и минусов ситуации разработайте и поставьте перед сотрудником цели на будущий период.

Для этого:

  • сформулируйте цели в четкой и понятной форме, используйте для этого методику SMART;
  • «продайте» сотруднику данную цель, для этого покажите позитивные последствия от выполнения лично для него и для организации, опишите материальные и нематериальные бонусы;
  • проверьте понимание и принятие сотрудником целей, для этого корректно попросите сотрудника подтвердить даты, сроки, инструменты для выполнения задания и пр.;
  • обсудите ресурсы и полномочия, которые помогут реализовать задачи;
  • установите сроки промежуточного контроля.

Сложность, которая возможна на данном этапе, в том, что руководитель и сотрудник по-разному видят результат и способы достижения. Четкие и однозначные формулировки и диалог с учетом мнения сотрудника предотвратят возможное непонимание.

Как составить план развития сотрудника

После того как задачи на будущий период поставлены , выработайте последовательные шаги, как повысить эффективность сотрудника. Для этого рекомендуется сформировать индивидуальный план развития сотрудника, при этом определите, чем руководитель в состоянии помочь подчиненному в развитии.

План развития представляет собой документ, в котором фиксируют подробный алгоритм действий по развитию необходимых качеств, знаний и навыков сотрудника, повышающих его личную эффективность на рабочем месте.

индивидуального плана развития в каждой организации разрабатывают самостоятельно. При этом рекомендуется в план включить следующую информацию:

  • данные о сотруднике (Ф.И.О., должность, структурное подразделение и пр.);
  • компетенции, которыми сотрудник обладает на данный момент времени;
  • цели развития сотрудника;
  • компетенции, которые необходимо развить;
  • перечень мероприятий, позволяющих развивать необходимые компетенции;
  • варианты стажировки или обучения, которые позволят ознакомиться с необходимыми функциями должности;
  • результат, который должен быть достигнут в процессе стажировки или обучения;
  • сроки развития компетенции;
  • факт исполнения индивидуального плана развития и комментарии.

Для создания и реализации эффективных планов развития сотрудников организации соблюдайте 12 основных принципов, представленных в таблице.

Как подвести итоги встречи целеполагания и оценки

В конце встречи еще раз проговорите, о чем вы договорились с сотрудником, обсудите задачи и план развития (если такой разработан). Попросите сотрудника сказать, к какому заключению он пришел, какие выводы сделал, как планирует улучшить результат труда.

Заострите внимание на положительных аспектах работы с сотрудником. Это подкрепит в нем настрой на ожидаемое от него поведение и уверенность в том, что организация готова помочь ему в повышении личной результативности.

Если цели организации выполнены, при этом сотрудник проявил инициативу и сделал больше, чем планировалось, продумайте, как его поощрить.

Инструменты поощрения могут быть как материальными , например премия, так и нематериальными , например общественное признание, статус эксперта и пр.

Благодаря такому поощрению вы замотивируете сотрудника, улучшите его результативность, повысите лояльность и, если сотрудника будут переманивать в другую компанию, его будет проще удержать.

Благодаря такому комплексному подходу к управлению сотрудников система управления персоналом становится более эффективной.

Источник: https://freelancehack.ru/articles/services/kak-effektivno-upravlyat-personalom

10 уроков менеджмента, которым не учат в бизнес-школе

Как эффективно управлять персоналом: 10 советов для руководителя (+ видео)

За много лет работы руководителем у Мартина Цвиллинга, генерального директора американской компании Startup Professionals, были разные подчиненные – и хорошие, и плохие. Его советы могут показаться кому-то необычными. Но подходы, которые из них вытекают, в его практике давали отличные результаты.

1. Будьте ближе к людям, которыми вы руководите

Молодым менеджерам обычно советуют не строить личные отношения с сотрудниками, которые находятся в их прямом подчинении. Считается, что впоследствии это поможет избежать проблем с дисциплиной.

Однако если вы построите хорошие отношения с коллективом, люди будут больше доверять вам как руководителю, в том числе – тем правилам, которые вы установите.

Тогда вам точно не придется прибегать к дисциплинарным мерам.

2. Никогда не выступайте посредником между сотрудниками в конфликтных ситуациях

Вмешательство руководителя в личный конфликт между подчиненными – тот самый случай, когда говорят, что ни одно доброе дело не остается безнаказанным. Фокусироваться на таком конфликте – значит усиливать раздражение в коллективе.

Кроме того, оказавшись вовлеченным в спорную ситуацию, руководитель часто не может выйти из привычной роли начальника.

Он пытается управлять конфликтующими сотрудниками вместо того, чтобы дать им возможность самим разобраться в своих проблемах.

3. Будьте снисходительны к сотрудникам, показывающим блестящие результаты

Если сотрудник высокопродуктивен, но время от времени позволяет себе вольности вроде опозданий на встречи или дополнительные полчаса к обеденному перерыву.

Прибегать к взысканиям и штрафам – не самая разумная мера. Возможно, кто-то скажет, что это фаворитизм.

Но когда особое отношение к одному из подчиненных основано на его блестящих результатах, другие воспринимают это как поощрение и тоже стремятся его заслужить.

4. Проявляйте строгость, чтобы воспитывать ответственность

В современной теории управления принято отдавать предпочтение поощряющим стимулам и положительной обратной связи. Однако необходимо давать понять сотрудникам, какой подход к работе неприемлем. Да, наказаниями нельзя добиться от сотрудников высоких результатов. Но строгие меры эффективны, если подчиненный не прикладывает максимум усилий, на которые он способен.

5. Поручайте добровольцам непопулярные задачи

Многие менеджеры думают, что сотрудников нужно заставлять делать рутинную или неприятную работу. Или поручают такие задачи поочередно нескольким людям.

На самом деле лучше найти среди подчиненных того, кто сам изъявит готовность заняться непопулярными задачами. А в ответ предложить добровольцу какой-нибудь бонус, например, возможность работать из дома.

Он сделает трудное дело с большим энтузиазмом и более качественно.

6. Уделяйте больше времени лучшим сотрудникам

Представители HR-службы нередко фокусируются на том, чтобы улучшить показатели отстающих или малоопытных работников. Но именно лучшие сотрудники могут наиболее эффективно использовать ваши советы и опыт. Именно для них он будет наиболее полезным. Кроме того, наставничество со стороны руководителя – отличный способ привлечь лучших исполнителей в свою команду.

7. Признайте, что увольнение – это проявление заботы о сотруднике

В большинстве случаев, когда сотрудник работает плохо, он сам знает об этом. Продлевать эту ситуацию не означает проявлять сострадание. У сотрудника понижается самооценка, и длительный стресс может привести к серьезным проблемам со здоровьем. Позвольте ему уйти, чтобы найти более подходящую работу, приносящую больше удовлетворения.

8. Избегайте слухов и сплетен

Когда кто-то сообщает вам информацию о третьем лице, она почти всегда неполная, вырванная из контекста и предвзятая. Любые ваши попытки проверить сведения займут время, а результат все равно будет недостоверным. Но хуже всего то, что поощряя своим примером распространение в компании сплетен, вы наносите урон моральному климату и производительности коллектива.

9. Будьте решительны с неэффективными «ветеранами»

Позволяя неэффективным сотрудникам работать до самой пенсии, вы подрываете доверие к себе и снижаете продуктивность команды. Когда вы не предпринимаете никаких шагов, это вредит всем. Будьте осторожны и сострадательны, но найдите достойный выход из ситуации.

10. Старайтесь нанимать людей, которые смогут заменить вас

Лучшие руководители стремятся брать на работу людей, у которых они могут чему-то научиться. Легче строить карьеру, когда в вашей команде есть люди, которые могут занять вашу позицию.

Кроме того, такая репутация руководителя привлекает в его команду лучших специалистов.

Руководители, которых мы помним и уважаем, даже если их подходы к работе необычны, это те немногие, кто пытаются изменить жизнь своих подчиненных, раскрыть их способности.

Перевод с английского. Источник: inc.com

flickr.com

Источник: https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1986947-10-urokov-menedzhmenta-kotorym-ne-uchat-v-biznes-shkole

Как управлять персоналом – простые советы предпринимателю

Как эффективно управлять персоналом: 10 советов для руководителя (+ видео)

Привет! На связи Игорь Зуевич, и сегодня мы поговорим с вами о том, как эффективно управлять персоналом. Вы узнаете о том, как с помощью бизнес-процессов можно навести порядок и как с их помощью можно успешно управлять коллективом.

Как известно, успех предприятия или фирмы зависит от того, как работают сотрудники. Именно основных показателей достигают рабочие, которые трудятся изо дня в день.

Если, как оказалось, сотрудники не стремятся к выполнению своих показателей, то, возможно, руководитель данного предприятия не обладает навыками и практическими знаниями в области управления персоналом. Не стоит сразу делать выводы о том, что руководитель плохой или же глупый, и не способен управлять коллективом. Возможно, что причины кроются в неопытности руководителя.

Причины плохого управления персоналом

Существует несколько причин, по которым коллектив предприятия не выполняет работу должным образом. Это объясняется тем, что в коллективе нет выработанной дисциплины, отсутствует стимул проявления инициативы, выдвижения новых идей и предложений.

Также сюда можно отнести отсутствие системы мотивации, штрафов, должностных инструкций и распорядков. Причины кроются не только в персонале, но и в самом руководителе. Боязнь уволить сотрудника или же не заниматься поиском подходящей кандидатуры – также причины, по которым уровень управления персоналом понижается.

Что же такое бизнес?

Бизнес – это то, что требует огромного труда. Простого желания хотеть заниматься им недостаточно, увы. Стоит отчетливо понимать, что бизнес – это деятельность на свой страх и риск с целью извлечения максимальной прибыли.

Перед тем, как начать браться за такое ответственное дело, надо отчетливо для себя понимать свою готовность к этому. Увы, многие начинают заниматься предпринимательской деятельностью без понимания абсолютно элементарных вещей.

К большому сожалению, в бизнесе не все так уж и просто, как хотелось бы многим. Для того, чтобы создать свой бизнес, в большинстве случаев приходится создавать свой коллектив, которым соответственно надо уметь управлять. Управляя любым коллективом, необходимо помнить о том, что там работают люди, интересы которых надо учитывать.

В каждом коллективе со временем устанавливаются своим правила. Заниматься воспитанием уже существующих сотрудников в корне неправильно. Не стоит тратить свои силы и время на это, да и к тому же это вряд ли окупится и как-то благоприятно отразится на вашем бизнесе.

Человека нужно искать, с самого начала начинать его растить. Однако нередко случается так, что сотрудник, обученный всему, уходит в другое место с багажом знаний, который получил на вашем предприятии.

Таких ситуаций допускать нельзя и нужно соответствующим образом мотивировать сотрудников.

Любая компания состоит из трех уровней:

-1 уровень – это лидер;
— 2 уровень – коллектив;
— 3 уровень – процессы.

Как видите, коллектив занимает далеко не последнее место в системе любого предприятия или фирмы. Поэтому должное внимание надо уделять коллективу. Если на предприятии творится беспорядок, безусловно, он будет затрагивать все 3 уровня. Начинать, конечно, надо с самого себя, а затем уже и заниматься реконструкцией своего коллектива.

Навести порядок в бизнесе возможно, но если осуществлять работу только исключительно на уровне процессов, это практически не представляется возможным. Однако же вскоре бизнес начнет упираться в сопротивление коллектива.

Беспорядок в бизнес-процессах существует, и он всегда будет опираться на беспорядок в коллективе. Все взаимосвязано друг с другом. По отдельности это существовать не может. Свою актуальность проблема не теряет и на сегодняшний день.

Сущность данной проблемы заключается в том, что беспорядок и отсутствие организации в коллективе находятся на слепом уровне для управляющих компаний и предприятий. Таким образом, становится ясно, что они просто не способны замечать большую часть проблем и тем самым совершают ошибки.

Они нарушают базовые основы сферы бизнеса, а также не могут воспользоваться языком для ее описания и не знают, как с этими нарушениями справляться.

Что означают бизнес-технологии для управления персоналом

Для того чтобы любые изменения в бизнесе имели успех, необходимо, чтобы он развивался. Бизнес-технологии – это то, что можно описать, построить логически. В данном случае примером являются цель, стратегия, процессы, структура.

Наличие технологий – это прекрасно, но, увы, их недостаточно. Для успешных изменений требуется больше. Если коллектив не примет новые введения, соответственно, не станут применяться нововведения и вряд ли они вообще будут внедряться.

Все будет иметь формальный характер, а затем и вовсе все сойдет на нет. Коллектив – это сосуд, который состоит из людей, которые работают на вас и на ваше благо. Они также хотят извлечь прибыль из вашего предприятия. Это сосуд, который очень хрупок и может разбиться в любой момент.

Для здорового и нормального функционирования сосуда необходимо уметь управлять им. Не забывайте, что каждый человек – это прежде всего личность. К каждой личности нужен индивидуальный подход. Любой человек, пребывающий на вашем предприятии, как минимум, имеет свои цели и особенности.

https://www.youtube.com/watch?v=UHTToF3oepw

Как видите, если собрать весь коллектив в целом, то получится целая структура, где формируются свои правила, традиции и распорядки. Поэтому успех состоит прежде в успешном управлении персоналом.

 Главное – мыслить в правильном направлении. Как всегда, главное, правильно действовать и у вас все получится. Действовать лучше сообща и вместе с теми людьми, у которых уже есть опыт и результаты.

Приходите в наши программы, заодно и заработаете больше!

С Вами,
       — Игорь Зуевич.

Рекомендую Вам обратить внимание на следующие программы по созданию дополнительного источника дохода в интернете:

Закрытое Master Mind сообщество
Мастера партнерских программ
Партнерский Маркетинг для Новичков

Если следующие 5 минут вы можете инвестировать в  самообразование, то переходите по ссылке и читайте следующую нашу статью: Как за 7 минут настроиться на рабочий лад

Источник: https://igorzuevich.com/kak-upravlyat-personalom-prostye-sovety-predprinimatelyu/

Советы для руководителей: подбор персонала

Как эффективно управлять персоналом: 10 советов для руководителя (+ видео)
28.02.2014 Работадателю

10 советов для руководителей о подборе персонала.

Правильный подбор персонала имеет большое влияние на качество и эффективность работы предприятия. Хороший персонал способствует увеличению прибыли и производительности компании.

В основном выбор работников – это задача менеджера по персоналу. Но не редки случаи, когда этим занимается руководитель или его заместители. Одно неправильное решение может повлечь за собой немало неприятных последствий. Некомпетентный сотрудник не только может увеличить расходы Вашей компании, но и поспособствовать его регрессивной работе.

Мы подготовили 10 советов для руководителей о правильном подборе персонала. Надеемся, что советы помогут Вам в дальнейшей практике.

1. Определите точную цель при подборе кадров

Работодатель должен чётко и конкретно описать предлагаемую вакансию. При этом следует упомянуть не только о личных качествах, но и том, кто подойдёт необходимую должность. Правильно составленное описание – первый шаг в подборе персонала.

2. Работодатель должен выбирать только лучших кандидатов

В управлении персоналом многое зависит от того, насколько Ваши сотрудники компетентны и профессиональны. Поэтому при подборе кадров ищите только лучших и не берите первых встречных. Лучший способ – рекомендации знакомых, друзей, других предприятий и агентств. Такой совет для руководителя сэкономит время и деньги.

3. Подготовьтесь к собеседованию

Совет руководителю: внимательно изучите отобранные резюме, выберите лучшие и сделайте необходимые пометки. Желательно руководителю подготовить вопросы для кандидата.

Чтобы управление персоналом было эффективным, обязательно спросите об опыте работы, имеющихся знаниях и планах на будущее. И, конечно же, не стоит затрагивать темы расы, возраста, религии или национальности.

Это не компетентно с Вашей стороны.

На собеседовании Вы можете задать и нестандартные вопросы:

·                    Как Вы решаете возникающие проблемы?

·                    Что может сделать руководитель, чтобы помочь Вам?

·                    Расскажите о Вашем лучшем и худшем начальнике в управлении персоналом и объясните почему?

·                    Расскажите о любом конфликте на работе и о том, как Вы его решили?

4. Проводите собеседование в благоприятной атмосфере

Во время разговора с кандидатом, руководитель должен быть свободным и не отвлекаться на другие вещи. А также постарайтесь создать такую обстановку, чтобы претендент чувствовал себя уверенно и свободно. Будьте вежливыми и гостеприимными – это поможет оставить положительное впечатление о компании.

5. Подробно расскажите о вакансии

Дайте кандидату подробную информацию о вакансии: обязанности, должность, о Ваших личных требованиях в управлении персоналом.

6. Контролируйте собеседование при подборе персонала

Один из важных советов для руководителя! Задавайте чёткие и точные вопросы. Ваша задача – сделать так, чтобы кандидат говорил больше Вас. В таком случае, узнать о человеке намного больше информации, важной в подборе кадров.

7. Делайте записи

 При подборе персонала внимательно слушайте все слова кандидата. Для Вас очень важно получить максимум информации о человека во время собеседования.

При этом записывайте все ванные моменты – это поможет при выборе лучших. Записи делайте быстро, чтобы не отвлекаться от собеседования.

8. Руководитель тоже должен отвечать на вопросы

Подумайте о том, что Вы можете рассказать об организации и непосредственной работе кандидата. Тогда впоследствии Вам будет намного проще управлять персоналом. Порой кандидаты могут задать неожиданные вопросы, к которым руководитель также должен быть готов:

·                    Стабильна ли компания на рынке?

·                    Какие у компании ценности?  Соблюдается ли этикет при управлении персоналом?

·                    Как поощряется хорошая работа?

·                    Есть ли возможность карьерного роста?

9. В конце собеседования подробно расскажите про вакансию

Расскажите о должности, правилах и принципах компании, коллективе. Если же Вы расскажете об этом раньше, тогда кандидат будет знать, что ответить на Ваши вопросы. Дайте информацию о зарплате и льготах, предоставляемых компанией.

Помните! Говорите только правду об организации, не скрывайте отрицательные стороны. Ведь в процессе работы они так или иначе проявятся.

Это очень ценный совет для руководителя, и главное не забывать следовать ему.

И не забывайте поблагодарить человека за интерес, проявленный к компании.

10. Оцените кандидата

После собеседования тщательно обдумайте, подойдёт ли Вам этот сотрудник, пересмотрите записи, сделанные во время разговора. Объективно рассматривайте всю полученную информацию. Очень важны при этом опыт, знания и навыки кандидата.

Вы можете руководствоваться несколькими вопросами:

1. Справится ли человек с работой?

2. Есть ли у него желание работать?

3. Сможете ли Вы в полной мере управлять персоналом, когда кандидат преступит к работе?

Не забывайте, что от того, какого сотрудника Вы примете на работу, будет зависеть процветание компании, её будущее и успех.

Надеемся, что эти 10 советов для руководителей помогут сделать Вам правильный выбор при подборе персонала в компанию. Будьте бдительны и внимательны – и эффективная деятельность Вам обеспечена!
 

Источник: http://para.by/articles/text/sovety-dlia-rukovoditelei-podbor-personala

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.