+7(499)-938-42-58 Москва
8(800)-333-37-98 Горячая линия

Эффективное руководство подчиненными

Руководство: искусство

Эффективное руководство подчиненными

Чаще всего на тренингах по руководству учат неким стандартным алгоритмам и шаблонам, забывая о том, что руководителю нужна опора и основа для принятия управленческих решений. В своих тренингах для руководителей я ввожу новый критерий деятельности руководителя: функциональность/нефункциональность. Об этом расскажу и в этой статье.

Нефункциональность – это жёсткая, оценочная характеристика человека. Многие этой жёсткости и оценочности пугаются. Нефункциональность – это приговор для сотрудника. Он, если честно, должен быть уволен. Очень часто нефункциональный сотрудник – это приговор и для его начальника. А то и для всего бизнеса в целом.

O таких людях в американских боевиках обычно говорят: “Ты бесполезное дерьмо!!!”. В реальной жизни эта двуногая субстанция встречается довольно-таки часто, гораздо чаще, чем супермены, супергерои и хорошие работники. В бизнесе этих людей принято называть бесполезными или нефункциональными.

В принципе, это значит практически одно и тоже. Человек не приносит пользы, не умеет делать то, что должен уметь делать, находясь на том месте, на котором находится.

Нефункциональность – это приговор для сотрудника. Он, если честно, должен быть уволен. Ведь он занимает чужое место. Его работу вынуждены делать другие люди. Он ни за что получает свой оклад.

Очень часто нефункциональный сотрудник – это приговор и для его начальника. А то и для всего бизнеса в целом. Все зависит от того, сколько таких сотрудников у вас. И какие должности они занимают.

Нефункциональность – это жёсткая, оценочная характеристика человека. Многие этой жёсткости и оценочности пугаются. Мол, этот подход попахивает чуть ли не фашизмом. Надо, дескать, давать людям шанс. Надо быть мягче, понимать людей. При этом забывается одна простая истина: бизнес – это место, где делают деньги и ничего больше.

Если давать поблажки нефункциональным людям — это разрушает бизнес. Это мешает зарабатывать деньги. И это делает нефункциональным того, кто чересчур терпим и мягок по отношению к нефункциональный сотрудникам.

Вы думаете я преувеличиваю? В Советском Союзе была такая шутка: “Вы делаете вид, что вы нам платите, а мы делаем вид, что мы работаем”. Шутки шутками, но так жили и “как бы работали” миллионы людей. Результат известен.

Советского Союза больше нет.

Не надо путать нефункциональность с некомпетентностью. Нефункциональность гораздо шире некомпетентности. Некомпетентность можно ликвидировать. Начиная работать на новом месте или осваивая что-то новое, мы чаще всего некомпетентны или недостаточно компетентны. Но знания и практика превращают нас в компетентных людей, в специалистов и профессионалов.

Нефункциональный человек может быть очень компетентным. Но его действия неполезны, неэффективны, а порой и вредны для бизнеса.

Я выделяю два основных типа нефункциональных людей:

  • Пассивные (планктон).
  • Активные (имитаторы).

Планктон дрейфует по течению. У него нет мотивации, нет энергии, нет истинных амбиций. Он хочет всего, но не может и не делает почти ничего. Я видел компании, в офисах которых висела мутная планктонная взвесь.

Эффективность работы была минимальной, а “здоровые” и активные, попав туда, либо быстро сбегали, либо столь же быстро “опланктонивались”. Работать в окружении планктона зачастую очень непросто. Ты “напрягаешься”, а планктон посмеивается.

Ты выдвигаешь идеи, а планктон их обесценивает. Ты зарабатываешь, а планктон получает.

Планктонные облака удушают и молодых начальников. Планктон умело саботирует и “торпедирует” все попытки заставить себя работать. А у начальника “планктонного” подразделения есть, по сути, только три пути:

  • уволиться;
  • разогнать планктон;
  • самому стать планктоном.

В следующей статье я расскажу об “имитаторах” и о методах раннего выявления нефункциональных сотрудников.

На тренингах для руководителей мы изучаем простые в использовании алгоритмы диагностики нефункциональных сотрудников. Благодаря им у руководителей появляется возможность диагностировать их на ранней стадии и, что еще более важно, моральное право обоснованно уволить скрытых саботажников.

Продолжение следует

Справка

Компания “Новые технологии бизнес-обучения” предлагает удобный каталог бизнес-тренингов, который содержит более 100 программ.

Каталог разделен на 22 направления, в том числе это тренинги по продажам, тренинги для руководителей, тренинги переговоров, тайм-менеджменту, управлению конфликтами, тренинги для call-центров, тренинги по сервису, тренинги по телефонным продажам, публичным выступлениям, работе с возражениями, деловой коммуникации, а также консалтинг и коучинг специалистов разных уровней от менеджеров среднего звена (групповой коучинг) до индивидуального коучинга руководителей компаний и владельцев бизнеса.

Подобный структурированный каталог, где представлены бизнес-тренинги на большинство актуальных тем, во многом является уникальным на рынке бизнес-обучения. 

Возможно, лучшая книга по продажам B2B.

В издательстве «Манн, Иванов и Фербер» вышла книга Михаила Казанцева «Школа B2B продаж. От понимания ситуации клиента к сделке» – первое в России визуализированное пособие, где системно рассматриваются технологии продаж B2B.

Книга быстро завоевала признание читателей и популярность. По итогам первой недели продаж книга стала бестселлером. В книге описаны 9 измерений ситуаций сделки и кардинальные различия между B2B и B2C продажами.

Книга богато иллюстрирована и содержит 115 авторских рисунков. 

Коучинг для руководителей и владельцев бизнеса от Михаила Казанцева

Коучинг Михаила Казанцева для владельцев бизнеса и руководителей «Процветание.

Новый взгляд» – это индивидуальная программа системных изменений, которая основана на трех ключевых составляющих: личности, стратегиях взаимодействий, управлении ситуацией.

Такой трехмерный подход опробован Михаилом Казанцевым в течение двадцатилетней практики коуча. В виде законченной системы он является авторским ноу-хау.

В отличие от большинства тренеров и коучей, которые обучают целеполаганию и технологиям успеха, Михаил Казанцев рассматривает процветание не как состояние, а как ситуацию.

«Процветание.  Новый взгляд» – это новое понимание жизненного успеха и процветания, своих ключевых ресурсов и предназначения, гармонизация личных и профессиональных целей, формирование внутреннего стержня для преодоления сложных жизненных ситуаций и кризисов. Наконец, это просто возможность почувствовать себя более счастливым.

Программа коучинга адресована владельцам и руководителям компаний. Ряд модулей программы – молодым карьеристам.

Источник: https://www.b-mode.ru/articles/2013/rukovodstvo-iskusstvo-videt-naskvoz.18.html

Эффективное управление подчиненными: что мешает руководителям?

Эффективное руководство подчиненными

В данном материале мы постарались сформулировать те проблемы руководителя, которые представляются наиболее типичными. Не все они присущи всем действующим руководителям. Однако у любого из тех, кто не склонен обременять себя регулярным саморазвитием, отыщутся некоторые из перечисленных помех.

По-настоящему профессионального уровня невозможно достигнуть без системного и целенаправленного развития управленческой квалификации. Свои пробелы в квалификации мы прекрасно ощущаем, хотя и не всегда готовы в этом признаться даже себе. Но, используя свои неотъемлемые резервы — здравый смысл, интуицию и опыт, — руководитель со временем учится избегать грубых управленческих ошибок.

Кроме того, руководитель всегда предпочитает солидаризоваться со своими подчиненными против системы управления вообще и вышестоящего начальства в частности. Это объясняется подсознательным ощущением своей ответственности за их действия. Вместо осознания проблемы возникает естественное желание оправдать их, а заодно себя.

Со временем у большинства руководителей в отношениях с подчиненными устанавливается своеобразное равновесие: те особо не качают права, а руководитель не портит им жизнь приступами жесткой требовательности. Со стороны все это выглядит так, как будто бы проведена некая незримая, но хорошо понимаемая демаркационная линия, и обе стороны стараются ее не переступать.

Используя только три ресурса — опыт, интуицию и здравый смысл, — руководитель незаметно для себя обрастает проблемами так же, как деревянный корабль водорослями и ракушками.

В результате ему приходится постоянно бороться с действительностью, вместо того чтобы получать удовольствие от профессиональной работы.

Мы постарались сформулировать и описать те проблемы руководителя, которые нам представляются наиболее типичными. Не все они присущи всем действующим руководителям.

Однако у любого из тех, кто не склонен обременять себя регулярным саморазвитием, отыщутся некоторые из перечисленных помех.

Помеха 1. Синдром Икара

Руководителем обычно назначают хорошего специалиста. Поэтому большая часть руководителей хорошо разбирается в специфике бизнеса и лишь относительно хорошо владеет инструментами управления. Их уровень знаний о методах управления обычно находится в пределах общей культуры и недостаточен для эффективного практического применения

Закономерный результат: руководитель предпочитает уделять время хорошо знакомой работе, а не такой сомнительной процедуре, как управление подчиненными.

Дополнительное влияние на такой выбор может оказывать собственная амбициозность и сопутствующее стремление к успеху вкупе с категорическим отрицанием возможности метода проб/ошибок.

Кроме того, человек может опасаться подвести того, кто рекомендовал его на повышение.

Пресловутая ответственность играет в этом случае злую шутку: идея достигнуть результата посредством управления представляется более рискованной и чревата высокой вероятностью срыва рабочего задания. А такого развития событий ответственный человек допустить не может.

Помеха 2. Синдром хорошего человека

Управление изначально носит конфронтационный характер по отношению к подчиненным, так как нарушает достигнутое ими состояние равновесия. Далеко не все подчиненные испытывают удовольствие от того, что им поручают выполнение какой-либо новой работы или предъявляют набор дополнительных требований уже привычной. Приходится преодолевать возникающее сопротивление.

Поэтому управление неизбежно связано с негативными эмоциями, которые возникают у руководителя в процессе соприкосновения с сопротивлением подчиненных. Большинство же людей не испытывают никакого удовольствия от постоянных психологических поединков или конфронтации с людьми, рядом с которыми они проводят значительную часть рабочего времени.

Помеха 3. Позитивная проекция

В психологии проекцией принято называть свойство приписывать другим людям собственные черты характера, а также парадигмы мышления.

Такая привычка обеспечивает нам иллюзорную легкость взаимодействия с окружающими. Действительно, зачем напрягаться и тратить энергию на осмысление индивидуальных черт характера, прогноз возможной реакции на свои слова и отслеживание реальной обратной связи своего собеседника? Гораздо проще представить себе, что контрагент является вашим зеркальным отражением.

Большинство руководителей — люди ответственные с точки зрения их отношения к работе. Недаром же именно их в свое время выбрали из числа прочих специалистов. Поэтому, поручая работу подчиненным, руководитель предполагает, что они обойдутся с порученным им заданием точно так же, как он сам бы поступил, если бы находился на их месте.

В реальности же высока вероятность того, что сотрудник употребит свой талант не на поиск возможностей для наилучшего выполнения порученного задания, а на подбор тех причин, которые позволят ему не напрягаться. Узнает же об этом руководитель зачастую как раз в тот самый момент, когда предполагает получить от подчиненного изначально интересовавший его результат.

Оказавшись в такой ситуации, руководитель испытывает некий шок — он просто не может понять, как же его подчиненный мог так нехорошо поступить? Вот я бы на его месте!

Закономерный результат: руководитель предпочитает работать самостоятельно, сотрудников же задействует исключительно “на подхвате” или загружает той работой, от которой ни вреда, ни пользы.

Помеха 4. Синдром старшего

Подчиненные гораздо более наблюдательны по отношению к своим руководителям, чем руководители к подчиненным. Причем многие руководители еще и бравируют своим невниманием, целенаправленно подчеркивая дистанцию тем, что в процессе рабочих контактов смотрят поверх голов своих сотрудников. Почему? Ответ прост: те, кто зависит, более внимательны к тем, от кого они зависят.

Закономерный результат: многие руководители практически не обращают внимания на настроение и состояние своих подчиненных, не видят в них личность. Некоторые же просто боятся стать жертвой манипуляций и лишить себя возможности принимать прагматичные решения.

Все это приводит к скудности эмоциональных контактов и увеличивает уровень психологической разобщенности структуры. В итоге руководитель если и сохраняет управляемость, то лишь на уровне жесткой исполнительности.

При этом он начисто лишает себя того мощного ресурса, который заключен в самомотивации подчиненных.

Помеха 5. Ожидание героя

Говорят, что когда официанта с тридцатилетним стажем попросили описать идеального клиента, то он сказал: «Это человек, который обедает дома, а чаевые высылает по почте чеком». Иногда кажется, что так некоторые руководители и представляют себе идеального подчиненного. Как же должен себя вести подобный персонаж?

  • О том, что надо делать, он догадывается по выражению глаз руководителя, после чего уносится вдаль, возвращается точно в срок и с превышением ожидаемых результатов.
  • В случае, если ему ничего конкретного не поручают, он оглядывается вокруг, мгновенно находит наиболее полезную для данного момента работу, после чего с блеском ее выполняет, не превышая при этом своих полномочий.
  • Постоянно вносит полезные инициативы, направленные на улучшение как самих результатов, так и процесса их достижения.
  • В любой момент готов к решению возникающих проблем, причем исключительно за счет смекалки и без привлечения дополнительных ресурсов.
  • Не задает руководителю неуместных вопросов, не требует к себе внимания и ничем не отвлекает того от работы.
  • С одной стороны, никогда не нарушает своих полномочий, с другой — всегда понимает, в чем и как следует нарушить те или иные правила для пользы дела.
  • Всегда готов поработать дополнительно и даже не помышляет о доплате.
  • Самостоятельно повышает свою квалификацию, не запрашивая при этом никаких ресурсов у структуры.
  • Вечно лоялен компании и лично руководителю вне зависимости от того, как с ним обращаются и что происходит на рынке труда.
  • Понимает всю сложность работы своего руководителя и смиренно принимает все нарушения каких-либо предварительно взятых обязательств.

Эти параметры здесь сформулированы исходя из нашего опыта проведения тренингов и семинаров. Конечно, ни один руководитель не признается в таких ожиданиях. Но, анализируя жалобы, упреки и претензии, которые обрушиваются на головы подчиненных, можно предположить, что подсознательно реальные сотрудники сравниваются примерно с такой моделью.

Поскольку на рынке труда вышеописанные субъекты не встречаются, у руководителя всегда есть на кого свалить неуспех того или иного начинания.

Закономерный результат: разочарованный несоответствием повседневной реальности и своей светлой мечты, руководитель трудится в поте лица, так как просто не доверяет своим подчиненным.

Помеха 6. Высокая стоимость

Суть этой помехи заключается в том, что руководитель (сознательно или подсознательно), решает: если уж мы платим такие деньги, то сотрудник просто обязан демонстрировать чудеса целеустремленности, трудового энтузиазма, ответственности за порученный участок и тому подобное.

Однако на практике руководитель обнаруживает, что высокая оплата труда подчиненного ничего не гарантирует. В лучшем случае руководитель получает специалиста, который готов действовать не в режиме самонаведения, а только в процессе рабочего взаимодействия со своим руководителем.

Зачастую, беседуя с руководителями относительно методик управления подчиненными, наталкиваешься на такую примерно реакцию: «Что?! Да вы знаете, сколько мы ему платим? Я, что же, еще и столько времени на него тратить должен?»

Иногда проявлению такого отношения к подчиненному способствует и жизненный опыт самого руководителя: «Когда я начинал, я за сто долларов работал как каторжный, и никто мне ничего не объяснял, сам до всего доходил!» Высокую оплату труда подчиненного на фоне меньшей автономности такой руководитель воспринимает почти как личное оскорбление.

Помеха 7. Магнитные иллюзии

Если спросить у руководителя о том, какое количество времени в неделю он тратит на управление, то сама постановка вопроса вызывает повсеместное удивление.

Часто ответ звучит примерно так: «Как правило, я работаю пять-шесть дней в неделю, примерно по 8-10 часов в день».

Логическая цепочка: «я руководитель — я нахожусь на работе — следовательно, я занимаюсь управлением». Увы, такое рассуждение неверно.

Профессиональное управление может быть только осознанным процессом, во время осуществления которого руководитель прекрасно понимает, что он делает, почему он делает именно это, а также какой инструмент или их сочетание наиболее уместны для обеспечения желаемого результата в данной ситуации. Полноценное управление не может проводиться параллельно с чем-либо, в том числе и с собственной работой руководителя в качестве специалиста.

Закономерный результат: у руководителей возникает иллюзия, что процесс управления осуществляется автоматически. Сам факт их присутствия вне зависимости от того, чем они заняты, должен обеспечить желаемый результат. Эти надежды не оправдываются.

Помеха 8. Синдром Bluetooth

Руководитель искренне полагает, что мышление его подчиненных автоматически совпадает с его собственными мыслями.

Размышляя над теми или иными аспектами работы и приходя к каким-либо выводам, ему кажется, что подчиненные готовы эти выводы воспринимать или уже самостоятельно дошли до них.

На это влияет такая примерно логическая цепочка: мы работаем в одной компании — мы получаем одинаковую информацию — мы одинаково заинтересованы в результатах — мы одинаково мыслим. К тому же возникает предпосылка для сокращения процесса общения и экономии времени.

Закономерный результат: даже если очень близких по квалификации и мотивации людей снабдить абсолютно идентичной информацией, то они придут к различным выводам. Процесс мышления весьма индивидуален.

Руководитель, не посчитавший нужным объяснить подчиненным свои решения и поручения, рискует столкнуться с непониманием и/или сопротивлением, неточностью выполнения задания и отсутствием предпосылок для самостоятельных действий подчиненных.

С надеждой на лучшее будущее

Руководители уделяют управлению меньше времени, чем требуется, предпочитая работать сами, а не управлять своими подчиненными. Более того, многие воспринимают управление как досадную помеху и готовы заниматься им только после того, как они отработали свое в качестве специалиста.

В итоге страдают интересы дела: основной объем работы выполняется перегруженным руководителем, а его подчиненные трудятся не в полную силу. Даже если они и стараются, то часто делают совсем не то, что в данный момент требуется.

Недостаточно профессиональный руководитель спрашивает: «Они не выполнили моего задания, как мне их лучше наказать?» Профессионал же должен формулировать иначе: «Видимо, я допустил ошибки в управлении. Что мне следует изменить в своих действиях?»

Конечно, всегда есть объяснение отсутствию необходимых действий. Например, постоянная нехватка времени. Однако фраза «нет времени» на самом деле означает, что вопрос не считается реально важным и приоритетным.

Для практического развития ваших управленческих навыков вы можете провести деловую игру «Голова профессора Доуэля».

В ее рамках вы должны себя вести следующим образом: для того чтобы выполнить работу, вы можете использовать физические ресурсы подчиненных, свои же — только интеллектуальные.

Представьте себе, что, как и у героя романа, у вас нет ни рук, ни ног. Вначале можете дать себе послабление: руками можно только печатать письма электронной почты и рисовать картинки на доске.

Внимательно изучите описание помех. Отметьте те из них, которые характерны для вас лично. Если их несколько, то расставьте приоритеты. Цифрой «1» обозначьте ту помеху, которая, как вам кажется, больше всего вам свойственна. Цифрой «2» — следующую по значимости.

Создайте свой личный список в соответствии с рейтингом и поместите его на видное только вам место. Далее старайтесь избегать описанных симптомов в процессе управления подчиненными.

Практика показывает, что уже избавление от типичных ошибок существенно повышает эффективность управления и результативность работы структуры.

о банковском рынке

Источник: http://www.prostobankir.com.ua/hr/stati/effektivnoe_upravlenie_podchinennymi_chto_meshaet_rukovoditelyam

Как стать руководителем команды и заслужить доверие у подчиненных

Эффективное руководство подчиненными

Только совсем наивный человек может полагать, что быть руководителем это совершенно просто и достаточно лишь получить заветную должность а, далее, все пойдет «как по маслу».

Быть настоящим руководителем это не только соблюдать несколько правил и свысока смотреть на своих подчиненных, но и сам образ жизни.

Если в коллективе нет уважения и доверия к руководителю, то и эффективная работа команды невозможна.

Существует ряд моментов, при соблюдении которых руководитель определенно добьется уважения у подчиненных.

Чтобы не быть голословными, обратимся к результатам исследовательского проекта Google – «Project Oxygen».

Результатом исследования команда выделила 8 деловых качеств эффективного менеджера, которые так и назвала «Google’s 8 Rules for Managers».

Соблюдение и выполнение правил, поможет вам стать успешным управленцем и заслужить доверие команды. Качества расположены в порядке убывания их важности:

1. Быть хорошим наставником. — Давайте сотрудникам конкретную и конструктивную обратную связь, соблюдайте баланс негатива и позитива.— Устраивайте индивидуальные встречи с сотрудниками, советуйте как развить им свои таланты и сильные стороны.

Так, сотрудники должны постоянно ощущать поддержку руководителя, даже если его физически нет в одном помещении с ними.

2. Вдохновлять вашу команду, а не приказывать.
— Избегайте мелочной опеки сотрудников, но будьте готовы для консультаций в любое время. Предоставьте им свободу. Менеджер должен не управлять, а помогать своим сотрудникам.

3. Быть заинтересованным в достижениях подчиненных и их самочувствии.— Показывайте вашу заинтересованность в успехах и достижениях сотрудников не только на работе, но и в жизни.

— Оказывайте всестороннюю помощь новому сотруднику влиться в ваш коллектив.

4.Быть продуктивным и ориентируйтесь на конечный результат.— Сосредоточьтесь на том, к каким командным результатам стремятся работники и как их достигнуть.— Помогайте расставлять приоритеты и используйте свои рычаги для устранения препятствий.

Одним из основных умений хорошего начальника является четкая постановка задач, целей и реальных сроков выполнения.

5.Быть хорошим собеседником и слушать команду.-Стимулируйте открытый диалог, выслушивайте заботы и проблемы в команде.

Вы должны уметь наладить отношения в коллективе и свести к минимуму конфликты между сотрудниками. Нужно всегда говорить правду, но в определенном объеме, который необходим подчиненным. Старайтесь не использовать туманных и двусмысленных выражений.

6. Развитие карьеры.
— Помогать сотрудникам с продвижением по карьерной лестнице.

7. Иметь четкое видение и стратегию развития для всей команды.
— Сотрудники должны принимать участи в разработке стратегии развития и путей достижения конечного результата. Ориентируйте команду на выполнение задач и достижения целей.

8. Иметь соответствующие технические навыки, чтобы оказывать сотрудникам помощь.
Управленец должен разбираться в специальности не хуже специалиста.

Хороший руководитель, это не только истинный профессионал в своей области, но и непререкаемый авторитет для подчиненных.

Следуя концепции Project Oxygen, хороший менеджер — это тот, кто всегда нацелен не на личный успех, а на успех команды. Лучшие управленцы компании тратят значительную часть своего времени для того, чтобы выстроить связь со своими подчиненными.
По словам директора по найму персонала Лазло Бока, цель менеджеров в Google — не управлять, а помогать.

Своим поведением руководитель всегда задает общий ритм и настроение. Если начальник постоянно опаздывает на работу, пренебрегает трудовым распорядком, то и подчиненные начнут поступать аналогично. Если же шеф постоянно работает, то и сотрудники обычно без проблем задерживаются после окончания рабочего дня, чтобы сделать поставленные перед ними задачи максимально быстро.

Эффективность команды повышается за счет различных тренингов, которые должны посещать не только сотрудники, но и их руководитель.

Для того чтобы в коллективе было уважение к руководителю, он должен уметь поощрять тех сотрудников, которые хорошо справляются со своими обязанностями, при этом не допуская панибратства.

У хорошего руководителя нет, и не может быть плохих сотрудников. Поэтому он должен контролировать работу HR менеджера. В том же случае, если ранее хорошо работавший сотрудник, перестал выполнять свои задачи, то нужно найти к нему подход и выяснить причину, но не становиться нянькой.

Характеристика плохого начальника

Анонимный опрос в рамках исследования позволили выделить и три главные проблемы руководителей, на которые чаще обращают внимание сотрудники.

1. Создают проблемы для команды
Иногда хорошие специалисты назначаются руководителями, но они не имеют навыков управления и качеств лидера.

2. Отсутствие единого подхода к управлению эффективностью и развитием карьеры членов команды
Неспособность довести четко задачи и цели работы команды. Отсюда следует отсутствие веры в полезность своей работы, неуважение со стороны коллег.

3. Не уделяют должного внимания развитию сотрудников и общению с коллективом

Личное неуважение к руководителю сводит продуктивность сотрудника до минимума, и они теряют чувство команды. И в этом вина только начальника.

Стремительно меняющиеся условия и экономическая обстановка обязывают руководителя постоянно совершенствоваться и подстраиваться под них, чтобы компания была успешной.

Источник: http://hr-elearning.ru/kak-stat-rukovoditelem-komandy-i-zaslujit-doverie/

Что мешает руководителям эффективно управлять подчиненными

Эффективное руководство подчиненными
Используя только три ресурса — опыт, интуицию и здравый смысл, — руководитель незаметно для себя обрастает проблемами. В результате ему приходится постоянно бороться с действительностью, вместо того чтобы получать удовольствие от профессиональной работы. Мы постарались сформулировать те проблемы руководителя, которые представляются наиболее типичными.

Не все они присущи всем действующим руководителям. Однако у любого из тех, кто не склонен обременять себя регулярным саморазвитием, отыщутся некоторые из перечисленных помех. По-настоящему профессионального уровня невозможно достигнуть без системного и целенаправленного развития управленческой квалификации.

Свои пробелы в квалификации мы прекрасно ощущаем, хотя и не всегда готовы в этом признаться даже себе.Но, используя свои неотъемлемые резервы — здравый смысл, интуицию и опыт, — руководитель со временем учится избегать грубых управленческих ошибок.

Кроме того, руководитель всегда предпочитает солидаризоваться со своими подчиненными против системы управления вообще и вышестоящего начальства в частности. Это объясняется подсознательным ощущением своей ответственности за их действия. Вместо осознания проблемы возникает естественное желание оправдать их, а заодно себя.

Со временем у большинства руководителей в отношениях с подчиненными устанавливается своеобразное равновесие: те особо не качают права, а руководитель не портит им жизнь приступами жесткой требовательности. Со стороны все это выглядит так, как будто бы проведена некая незримая, но хорошо понимаемая демаркационная линия, и обе стороны стараются ее не переступать.

Используя только три ресурса — опыт, интуицию и здравый смысл, — руководитель незаметно для себя обрастает проблемами так же, как деревянный корабль водорослями и ракушками. В результате ему приходится постоянно бороться с действительностью, вместо того чтобы получать удовольствие от профессиональной работы.

Мы постарались сформулировать и описать те проблемы руководителя, которые нам представляются наиболее типичными. Не все они присущи всем действующим руководителям. Однако у любого из тех, кто не склонен обременять себя регулярным саморазвитием, отыщутся некоторые из перечисленных помех.

Помеха 1. Синдром Икара

Руководителем обычно назначают хорошего специалиста. Поэтому большая часть руководителей хорошо разбирается в специфике бизнеса и лишь относительно хорошо владеет инструментами управления. Их уровень знаний о методах управления обычно находится в пределах общей культуры и недостаточен для эффективного практического применения Закономерный результат: руководитель предпочитает уделять время хорошо знакомой работе, а не такой сомнительной процедуре, как управление подчиненными. Дополнительное влияние на такой выбор может оказывать собственная амбициозность и сопутствующее стремление к успеху вкупе с категорическим отрицанием возможности метода проб/ошибок. Кроме того, человек может опасаться подвести того, кто рекомендовал его на повышение. Пресловутая ответственность играет в этом случае злую шутку: идея достигнуть результата посредством управления представляется более рискованной и чревата высокой вероятностью срыва рабочего задания. А такого развития событий ответственный человек допустить не может.

Помеха 2. Синдром хорошего человека

Управление изначально носит конфронтационный характер по отношению к подчиненным, так как нарушает достигнутое ими состояние равновесия. Далеко не все подчиненные испытывают удовольствие от того, что им поручают выполнение какой-либо новой работы или предъявляют набор дополнительных требований уже привычной. Приходится преодолевать возникающее сопротивление. Поэтому управление неизбежно связано с негативными эмоциями, которые возникают у руководителя в процессе соприкосновения с сопротивлением подчиненных. Большинство же людей не испытывают никакого удовольствия от постоянных психологических поединков или конфронтации с людьми, рядом с которыми они проводят значительную часть рабочего времени.


Помеха 3. Позитивная проекция

В психологии проекцией принято называть свойство приписывать другим людям собственные черты характера, а также парадигмы мышления. Такая привычка обеспечивает нам иллюзорную легкость взаимодействия с окружающими. Действительно, зачем напрягаться и тратить энергию на осмысление индивидуальных черт характера, прогноз возможной реакции на свои слова и отслеживание реальной обратной связи своего собеседника? Гораздо проще представить себе, что контрагент является вашим зеркальным отражением. Большинство руководителей — люди ответственные с точки зрения их отношения к работе. Недаром же именно их в свое время выбрали из числа прочих специалистов. Поэтому, поручая работу подчиненным, руководитель предполагает, что они обойдутся с порученным им заданием точно так же, как он сам бы поступил, если бы находился на их месте. В реальности же высока вероятность того, что сотрудник употребит свой талант не на поиск возможностей для наилучшего выполнения порученного задания, а на подбор тех причин, которые позволят ему не напрягаться. Узнает же об этом руководитель зачастую как раз в тот самый момент, когда предполагает получить от подчиненного изначально интересовавший его результат. Оказавшись в такой ситуации, руководитель испытывает некий шок — он просто не может понять, как же его подчиненный мог так нехорошо поступить? Вот я бы на его месте! Закономерный результат: руководитель предпочитает работать самостоятельно, сотрудников же задействует исключительно “на подхвате” или загружает той работой, от которой ни вреда, ни пользы.

Помеха 4. Синдром старшего

Подчиненные гораздо более наблюдательны по отношению к своим руководителям, чем руководители к подчиненным. Причем многие руководители еще и бравируют своим невниманием, целенаправленно подчеркивая дистанцию тем, что в процессе рабочих контактов смотрят поверх голов своих сотрудников. Почему? Ответ прост: те, кто зависит, более внимательны к тем, от кого они зависят. Закономерный результат: многие руководители практически не обращают внимания на настроение и состояние своих подчиненных, не видят в них личность. Некоторые же просто боятся стать жертвой манипуляций и лишить себя возможности принимать прагматичные решения. Все это приводит к скудности эмоциональных контактов и увеличивает уровень психологической разобщенности структуры. В итоге руководитель если и сохраняет управляемость, то лишь на уровне жесткой исполнительности. При этом он начисто лишает себя того мощного ресурса, который заключен в самомотивации подчиненных.

Помеха 5. Ожидание героя

Говорят, что когда официанта с тридцатилетним стажем попросили описать идеального клиента, то он сказал: «Это человек, который обедает дома, а чаевые высылает по почте чеком». Иногда кажется, что так некоторые руководители и представляют себе идеального подчиненного. Как же должен себя вести подобный персонаж? * О том, что надо делать, он догадывается по выражению глаз руководителя, после чего уносится вдаль, возвращается точно в срок и с превышением ожидаемых результатов. * В случае, если ему ничего конкретного не поручают, он оглядывается вокруг, мгновенно находит наиболее полезную для данного момента работу, после чего с блеском ее выполняет, не превышая при этом своих полномочий. * Постоянно вносит полезные инициативы, направленные на улучшение как самих результатов, так и процесса их достижения. * В любой момент готов к решению возникающих проблем, причем исключительно за счет смекалки и без привлечения дополнительных ресурсов. * Не задает руководителю неуместных вопросов, не требует к себе внимания и ничем не отвлекает того от работы. * С одной стороны, никогда не нарушает своих полномочий, с другой — всегда понимает, в чем и как следует нарушить те или иные правила для пользы дела. * Всегда готов поработать дополнительно и даже не помышляет о доплате. * Самостоятельно повышает свою квалификацию, не запрашивая при этом никаких ресурсов у структуры. * Вечно лоялен компании и лично руководителю вне зависимости от того, как с ним обращаются и что происходит на рынке труда. * Понимает всю сложность работы своего руководителя и смиренно принимает все нарушения каких-либо предварительно взятых обязательств. Эти параметры здесь сформулированы исходя из нашего опыта проведения тренингов и семинаров. Конечно, ни один руководитель не признается в таких ожиданиях. Но, анализируя жалобы, упреки и претензии, которые обрушиваются на головы подчиненных, можно предположить, что подсознательно реальные сотрудники сравниваются примерно с такой моделью. Поскольку на рынке труда вышеописанные субъекты не встречаются, у руководителя всегда есть на кого свалить неуспех того или иного начинания. Закономерный результат: разочарованный несоответствием повседневной реальности и своей светлой мечты, руководитель трудится в поте лица, так как просто не доверяет своим подчиненным.

Помеха 6. Высокая стоимость

Суть этой помехи заключается в том, что руководитель (сознательно или подсознательно), решает: если уж мы платим такие деньги, то сотрудник просто обязан демонстрировать чудеса целеустремленности, трудового энтузиазма, ответственности за порученный участок и тому подобное. Однако на практике руководитель обнаруживает, что высокая оплата труда подчиненного ничего не гарантирует. В лучшем случае руководитель получает специалиста, который готов действовать не в режиме самонаведения, а только в процессе рабочего взаимодействия со своим руководителем. Зачастую, беседуя с руководителями относительно методик управления подчиненными, наталкиваешься на такую примерно реакцию: «Что?! Да вы знаете, сколько мы ему платим? Я, что же, еще и столько времени на него тратить должен?» Иногда проявлению такого отношения к подчиненному способствует и жизненный опыт самого руководителя: «Когда я начинал, я за сто долларов работал как каторжный, и никто мне ничего не объяснял, сам до всего доходил!» Высокую оплату труда подчиненного на фоне меньшей автономности такой руководитель воспринимает почти как личное оскорбление.

Помеха 7. Магнитные иллюзии

Если спросить у руководителя о том, какое количество времени в неделю он тратит на управление, то сама постановка вопроса вызывает повсеместное удивление. Часто ответ звучит примерно так: «Как правило, я работаю пять-шесть дней в неделю, примерно по 8-10 часов в день». Логическая цепочка: «я руководитель — я нахожусь на работе — следовательно, я занимаюсь управлением». Увы, такое рассуждение неверно. Профессиональное управление может быть только осознанным процессом, во время осуществления которого руководитель прекрасно понимает, что он делает, почему он делает именно это, а также какой инструмент или их сочетание наиболее уместны для обеспечения желаемого результата в данной ситуации. Полноценное управление не может проводиться параллельно с чем-либо, в том числе и с собственной работой руководителя в качестве специалиста. Закономерный результат: у руководителей возникает иллюзия, что процесс управления осуществляется автоматически. Сам факт их присутствия вне зависимости от того, чем они заняты, должен обеспечить желаемый результат. Эти надежды не оправдываются.

Помеха 8. Синдром Bluetooth

Руководитель искренне полагает, что мышление его подчиненных автоматически совпадает с его собственными мыслями. Размышляя над теми или иными аспектами работы и приходя к каким-либо выводам, ему кажется, что подчиненные готовы эти выводы воспринимать или уже самостоятельно дошли до них. На это влияет такая примерно логическая цепочка: мы работаем в одной компании — мы получаем одинаковую информацию — мы одинаково заинтересованы в результатах — мы одинаково мыслим. К тому же возникает предпосылка для сокращения процесса общения и экономии времени. Закономерный результат: даже если очень близких по квалификации и мотивации людей снабдить абсолютно идентичной информацией, то они придут к различным выводам. Процесс мышления весьма индивидуален. Руководитель, не посчитавший нужным объяснить подчиненным свои решения и поручения, рискует столкнуться с непониманием и/или сопротивлением, неточностью выполнения задания и отсутствием предпосылок для самостоятельных действий подчиненных.

С надеждой на лучшее будущее

Руководители уделяют управлению меньше времени, чем требуется, предпочитая работать сами, а не управлять своими подчиненными. Более того, многие воспринимают управление как досадную помеху и готовы заниматься им только после того, как они отработали свое в качестве специалиста. В итоге страдают интересы дела: основной объем работы выполняется перегруженным руководителем, а его подчиненные трудятся не в полную силу. Даже если они и стараются, то часто делают совсем не то, что в данный момент требуется. Недостаточно профессиональный руководитель спрашивает: «Они не выполнили моего задания, как мне их лучше наказать?» Профессионал же должен формулировать иначе: «Видимо, я допустил ошибки в управлении. Что мне следует изменить в своих действиях?» Конечно, всегда есть объяснение отсутствию необходимых действий. Например, постоянная нехватка времени. Однако фраза «нет времени» на самом деле означает, что вопрос не считается реально важным и приоритетным. Для практического развития ваших управленческих навыков вы можете провести деловую игру «Голова профессора Доуэля». В ее рамках вы должны себя вести следующим образом: для того чтобы выполнить работу, вы можете использовать физические ресурсы подчиненных, свои же — только интеллектуальные. Представьте себе, что, как и у героя романа, у вас нет ни рук, ни ног. Вначале можете дать себе послабление: руками можно только печатать письма электронной почты и рисовать картинки на доске.

Внимательно изучите описание помех. Отметьте те из них, которые характерны для вас лично. Если их несколько, то расставьте приоритеты. Цифрой «1» обозначьте ту помеху, которая, как вам кажется, больше всего вам свойственна. Цифрой «2» — следующую по значимости.

Создайте свой личный список в соответствии с рейтингом и поместите его на видное только вам место. Далее старайтесь избегать описанных симптомов в процессе управления подчиненными.

Практика показывает, что уже избавление от типичных ошибок существенно повышает эффективность управления и результативность работы структуры.

30 января 2011

Александр Семенович Фpидмaн, управляющий партнер консалтинговой компании Аmаdеus Group, консультант по стратегическому развитию бизнеса / Элитариум: Центр дистанционного образования (www.elitarium.ru)

Статьи этого раздела

Источник: http://hrmaximum.ru/articles/management/514/

Эффективное сотрудничество начальника и подчиненного

Эффективное руководство подчиненными

Взаимоотношения начальника и подчиненного строятся на основе следующей схемы: задание — выполнение. На какие тонкости здесь следует обратить внимание?

Функции руководителя

Руководителю при работе с подчиненными важно не забывать, что главное назначение его — побуждать к действиям других людей, а, следовательно, прежде всего в списке первоочередных мероприятий нужно поставить: «Налаживание отношений сотрудничества и взаимопонимания».

Какие принципы можно и нужно положить в основу нашей деятельности как руководителя? Рекомендуем следующие:

максимальная компетентность, широкий взгляд на проблемы;

неназойливый, но постоянный и строгий контроль за деятельностью сотрудников — отсутствие контроля за сотрудником воспринимается им как ненужность его работы;

— не следует оценивать подчиненного по одной черте;

— осуждайте не личность, а поступок и его следствие;

— ругайте подчиненного один на один, а хвалите — при всех;

— не выделяйте из коллектива никого — ни в одну, ни в другую сторону;

— признавайте за подчиненным право на ошибку;

— не перегружайте лучших работников;

— рекламируйте своих подчиненных;

Помните, что никакие интересы дела не могут отменить правил вежливости: подчиненных всегда приглашают сесть, даму встречают стоя, говорящих не перебивают; не опускайтесь до брани, брань — это признак бессилия. Помните, самое большое умение — это умение обращаться с людьми!

Функции работника

Начальник дает вам задание и предлагает вариант решения, с которым вы не согласны, а отношения сотрудничества еще не сложились.

В этом случае следует попросить разрешения доложить предварительные результаты после более детального уяснения задачи и составления плана работы по ее выполнению.

Это дает вам возможность обратить при таком докладе внимание начальника на трудности, с которыми вы встретились при выполнении или разработке того раздела задания, который поручен вам, и попросить совета по преодолению возникших трудностей с предложением другого варианта решения;

Если старший настаивает на своем варианте, младший во всех случаях обязан выполнить это требование, осуществляя решение, проработать материал особо тщательно, проведя, если можно, расчеты по обоим вариантам и приложив справку с обоснованием причин целесообразности перехода на решение по второму варианту. В этом случае целесообразно доложить решение несколько ранее назначенного срока, чтобы у начальника была возможность перед вводом его в действие убедиться в рациональности вашего подхода или (и такое бывает!) вернуться к своему варианту решения (может быть, несколько измененному);

Если речь идет о перспективном вопросе, можно попросить разрешения подготовить по этому вопросу специальный обзор или доклад, поскольку он вам представляется очень важным (по этому докладу начальник сможет принять обоснованное, оптимальное решение);

во всех случаях не тяните с решением: порученное нужно выполнять, а на возникшие трудности начальник обратит внимание и сам (к этому моменту вам полезно иметь свой вариант решения, чтобы дело не застопорилось);

помните, что иногда даже приблизительность оперативного решения ценнее, чем точность запоздавшего;

если начальник указывает на недостатки вашего решения, которое вы считаете совершенно правильным, попросите разрешения проработать этот вопрос детальнее и при повторном докладе приведите подробные обоснования материала, вызвавшего сомнение;

понятно, что во всех случаях окончательным является решение начальника;

помните, что начальник при всем желании не может знать в полном объеме всего, что знают его подчиненные, являющиеся иногда «асами» в своей узкой сфере деятельности. Умение использовать знания и опыт подчиненных — одно из важных качеств руководителей.

Младшему важно помнить, что он ухудшает возможность сотрудничества с начальником и оценку (в его глазах) своих деловых качеств, когда:

— выражает сомнения в своих способностях выполнить полученное задание;

— забывает распоряжения;

— не знает положения дел в сфере своей компетенции;

— докладывает непроверенные данные, документы, в существе которых не разобрался, представляет недоработанные документы, черновики, документы с ошибками машинистки или, еще хуже, с фактическими ошибками;

— игнорирует замечания начальника;

— показывает свою некомпетентность в тех вопросах, которые им должны быть изучены;

— показывает свою ограниченность, желание не выходить за рамки порученного;

— показывает свою неграмотность;

— стремится выгородить себя и взвалить вину, на других;

— пытается подчеркнуть некомпетентность старшего;

— не докладывает о трудностях, хотя видит, что сам справиться с ними не в состоянии;

Перечисленные действия младшего, как правило, вызывают у старшего сомнение в целесообразности налаживать или сохранять сотрудничество с ним.

Помните: характер действий руководителя по отношению к вам объективно определяется прежде всего интересами дела и вашей дисциплинированностью, компетентностью, ответственным отношением к выполнению порученных обязанностей.

Бизнес сайт busyhands.ru

Источник: http://busyhands.ru/struktura-firmy/administraciya/effektivnoe-rukovodstvo/effektivnoe-sotrudnichestvo-nachalnika-i-podchinennogo.htm

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.