+7(499)-938-42-58 Москва
8(800)-333-37-98 Горячая линия

Дистанционное управление бизнесом не в ущерб делу

Содержание

Как управлять бизнесом на расстоянии: золотые правила руководителя

Дистанционное управление бизнесом не в ущерб делу

Максим Крайнов, Управляющий директор компании Go Travel Un Limited, Пхукет (Таиланд)

  • Как руководить российскими программистами, работающими в Пхукете, если сам находишься в Сиднее
  • Необходимые требования к компании для полноценного дистанционного управления
  • Как подобрать стимулы для сотрудников, несмотря на расстояние в 700 км

В жизни сложилась такая ситуация, когда пришлось задуматься – как управлять бизнесом на расстоянии. Выбора особо не было – и решил попробовать. Без тени скромности могу сказать – у меня получилось, и готов поделиться основными рекомендациями.

Как сохранить контроль над бизнесом, несмотря на управление в удаленном режиме 

  1. Руководителям подразделений следует детально, доходчиво рассказать о направлении развития компании. Для этого составил документ с описанием позиционирования компании и планируемыми показателями до 2016-го года.
  2. Периодические совещания для обсуждения продукта либо направления бизнеса.

    Мы проводим совещания каждую неделю, несмотря на нахождение участников общения на разных континентах.

  3. Контроль рыночной ситуации. Вне зависимости от своего местонахождения, руководитель обязательно должен осознавать ситуацию в своей отрасли, анализировать шаги и планы конкурентов.

     

  4. l&g t;

    Основная опасность для управления бизнесом на расстоянии заключается в риске потерять контроль над ситуацией. Для профилактики такой проблемы могу рекомендовать 3 основных условия. 

    Необходимо наладить управленческий учет. Прописываются критерии, которые будут использоваться для оценки успешности бизнеса.

    Указываются отдельно операционные (количество покупателей, средний чек, трафик сайта и пр.) и стратегические (прибыльность, размер выручки, повышение внутренней цены акций, капитализация).

    Обсуждать операционные факторы нужно каждую неделю, с пониманием динамики и внесением необходимых корректировок. 

    Следование одним принципам со стороны руководства и сотрудников. Пристальное внимание уделяем важной особенности – относится ли сотрудник одинаково к коллеге, с которым разделен сотнями километров, как и к коллеге рядом с собой? В нашем бизнесе крайне важна и самостоятельность – чтобы после назначения задачи сотруднику мы не переживали о том, справится ли он без постоянных консультаций. 

    Менеджеры должны понимать все тонкости бизнеса и быть преданы компании. Людей со стороны в руководство обычно не привлекаем, только из штата компании. Да и со стороны ищем сотрудников только через знакомых.

  • 7 принципов делегирования, которые упростят этот процесс и вашу жизнь

В случае проблем в работе компании, усилия должны направляться не на поиск виновных, а на исправление ситуации.

Дайте сотруднику возможность сохранить лицо в любой ситуации.

Главное предназначение руководителя при управлении бизнесом на расстоянии – избавить от препятствий сотрудника на его пути к достижениям поставленных целей.

Если могу сделать работу сотрудника, это еще не значит, что я должен её выполнять.

Не бывает очень много общения с сотрудниками.

Если есть возможность автоматизации либо отдать на аутсорсинг – ею нужно пользоваться.

Если сотрудник не создает, не обслуживает и не продает продукт, то более гуманно – с ним расстаться. 

Принципы управления бизнесом на расстоянии 

Каждому руководителю известно – многое в успешности бизнеса определяется менеджерами среднего звена.

Гораздо проще подобрать стимулы к работе благодаря личному контакту. Хотя можно решить мотивацию сотрудников и через Skype.

В том числе регулярно провожу личные собрания в Пхукете, хваля своих сотрудников, рассказывая о достижениях команды.

Своих сотрудников регулярно привлекаю к постановке наших целей и определению критериев достижения нужного результата. Пытаюсь также всегда выразить личную благодарность за работу.

Ставлю лишь выполнимые цели, не переходя на личности в любом случае.

При управлении удаленно важное значение отводится совещаниям. 

Мое общение с коллективом не ограничивается только проведением еженедельных совещаний. Я, как всегда, доступен для общения 18 часов в сутки (если не нахожусь на встрече с клиентами).

У нас заведено правило – любой из нас должен отвечать на вопрос коллеги в течение 24 часов. Данное правило неизменно для каждого.

Хотя сотрудник имеет право не выходить на связь, если 24 часа еще не прошло – но обычно столько времени для раздумий нам не требуется.

  • Как делегировать полномочия. Советы профессионалов 

Говорит Генеральный Директор

Алексей Мартыненко, Управляющий партнер компании «Умалат Фресколатте», Севск 

  1. Для управления бизнесом на расстоянии владельцу обязательно нужно помнить про дела своей компании, даже во время отдыха в другом регионе. В моей жизни возникали ситуации, когда физически невозможно было вести бизнес, но надолго отходить от дел крайне опасно.
  2. Необходимо умение доверять своему коллективу. Порой это дается действительно непросто из-за боязни сорванных проектов либо регресса бизнеса. Но при нахождении далеко от офиса такое доверие просто необходимо – чтобы работники имели достаточные полномочия для принятия необходимых решений.
  3. Приглашать нужно сотрудников с чувством ответственности. Поскольку, если руководитель находится на большом расстоянии, очень многое зависит от ответственности сотрудников. Поэтому при найме сотрудников я готов переплачивать, лишь бы привлекать действительно надежных специалистов.
  4. Просто примите как факт – иногда сотрудники ошибаются. При предоставлении им полномочий нужно учесть – порой их решения будут казаться неоправданными либо ошибочными. Поэтому они должны иметь право на ошибку.
  5. Спокойно относитесь к проблемам. Часто читаю отчеты без эмоций, не поддаваясь панике. Ведь при нахождении на большом расстоянии от бизнеса руководитель часто склонен преувеличивать проблемы.

Максим Крайнов окончил Самарский государственный университет по специальности «прикладная математика». Был программистом: в 1998–1999-м – в ГУВД Самарской области, в 1999–2001-м – в стартапе Alphanet International (Самара).

В 2002–2011 годах работал в индустрии мобильных коммуникаций и развлечений: в 2002–2006-м – CEO стартапа Unwiredtec (Нью-Йорк), в 2006–2009-м – вице-президент по разработке продуктов стартапа Mobile Messenger (Сидней), в 2010–2011-м развивал платформу дополнительных мобильных сервисов компании SingTel Optus (Сидней).

Go Travel Un Limited Сфера деятельности: услуги интернет-поиска (система AviaSales.ru: поиск дешевых авиабилетов 728 авиакомпаний) Форма организации: холдинг (зарегистрирован в Гонконге) Месторасположение: Пхукет (Таиланд) Численность персонала: 27 Стаж управляющего директора в должности: с 2011 года

Участие управляющего директора в бизнесе: наемный менеджер

«Умалат Фресколатте»
Сфера деятельности:производство мягких сыров
Форма организации: ЗАО
Месторасположение: Севск (Брянская область)
Численность персонала: 167
Годовой оборот: 500 млн руб.

Производимые продукты: сыры брынза, маскарпоне, моцарелла, рикотта, фета, чечил; сливочное масло (продукция производится под зонтичным брендом Umalatte и брендами «Умалат», Pretto, Salatta, Unagrande)
Стаж управляющего партнера в должности: с 2003 года
Участие управляющего партнера в бизнесе: совладелец (доля – 55%)

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Источник: https://www.gd.ru/articles/3235-kak-upravlyat-biznesom-na-rasstoyanii

Как дистанционно управлять миром?:)

Дистанционное управление бизнесом не в ущерб делу

Современный деловой мир мобилен, оснащен цифровыми технологиями, обжит фрилансерами и обустроен хоум-офисами: дистанционная работа становится все популярнее!

В самом деле, такой формат сотрудничества дешев для компаний и привлекателен для соискателей, хотя и вызывает порой сомнения: не бьет ли баклуши ваш коллега вдали от бдительного взора своего руководителя? Как ставить задачи, не видя понимающих глаз напротив? Возможно ли контролировать удаленных сотрудников не хуже, чем тех, кто работает с нами «стол в стол»?

Впрочем, для построения продуктивных отношений с дистанционными подчиненными есть несколько несложных правил: их соблюдение минимизирует опасность недопонимания и невыполнения задач и позволяет с чистой душой пользоваться преимуществами удаленного формата.

Правило № 1

Введите в практику письменную постановку еженедельных/ежемесячных задач — и, соответственно, регулярный отчет по ним. Работая в одном кабинете с подчиненным, вы можете себе позволить некоторую небрежность: поручить, уточнить, добавить. Дистанционное же управление приучает руководителей выражаться предельно четко, а потому…

Правило № 2

Анализируйте, насколько корректно вы ставите задачи. Классический алгоритм такого анализа может быть следующим:

— все ли задачи сформулированы по SMART («Маша, пожалуйста, подготовьте отчет по продажам за последний месяц по всем товарным позициям с разбивкой по каждому из наших 18 магазинов, срок выполнения до 15 марта до 18.00»);

— выдан ли алгоритм для решения задачи («Для этого вам понадобится: 1. Запросить отчеты у всех 18 управляющих, файл с контактами во вложении, 2. Свести все данные в единый документ»);

— указаны ли доступные ресурсы («Разъяснения по вопросу вы можете получить у Светланы Петровны, а также вы можете посмотреть отчеты за предыдущие периоды в сетевой папке «Отчеты по продажам»);

— очерчен ли однозначно вид будущего результата («Форма итогового отчета во вложении»).

Помните, задают уточняющие вопросы только высокомотивированные и вообще любознательные люди, поэтому если, ставя задачу, вы оставите ма-а-аленькуюлазейку-возможность выполнить ее неправильно, скорее всего, так оно и будет.

Помните анекдот про девочку, которой мама поручила поджарить колбаски с вермишелью, — включить огонь, налить в сковородку масло, порезать колбаску, положить ее на сковородку, поджарить, выложить в сковородку вермишель, помешать и разогреть, — да только забыла упомянуть, что вермишель должна быть вначале сварена? …И ведь ничего такой девочке не «пришьешь»!

Правило № 3

Составьте список «рутин», которые ваш удаленный сотрудник будет выполнять четко и регулярно вне зависимости от ваших распоряжений. Каждое 1-е число каждого месяца прислать документ Икс. Каждое 15-е число каждого месяца сделать звонок Игрек.

Каждые последние 5 дней каждого квартала посвятить отчету Зет. Если вы четко описали даты и содержание работы, и об этом все еще нужно напоминать, значит, проблема не у вас, как у руководителя, а у сотрудника, как у исполнителя.

Один раз, не получив работу, подскажите ему пользоваться «напоминалками» в Outlook’е, второй раз — гоните взашей.
Если есть четкий скелет действий, выполняемых регулярно, задачи управления сводятся к ведению оперативных проектов и решению форс-мажоров.

Это не так уж страшно: поверьте, большинство «прорех» в дистанционном управлении вызвано именно неумением завести определенный порядок и его соблюдать.

Правило № 4

В вашем распоряжении всегда находятся три средства коммуникации: электронное письмо, телефон, личная встреча. У каждого из этих средств есть свои плюсы и минусы. Например, по телефону легко понять собеседника неправильно по существу фактов, а в письме — увидеть эмоции, которых автор вовсе и не вкладывал.

Поэтому комбинируйте! Составьте план, регулирующий, как и когда вы будете использовать каждый из этих каналов.

Например, такой:

— Электронное письмо: постановка еженедельных задач, обратная связь по еженедельным отчетам. Эффективно для всего, что нужно понять однозначно и нельзя забыть. Объясните дистанционному сотруднику, что подтверждать получение писем действительно важно. Но и сами, в таком случае, будьте безупречны в этом вопросе;

— Телефон: уточнения к электронным письмам, решение форс-мажоров, эмоциональная «подпитка». Отлично работает комплект «четкая, сухая, объемная задача по e-mail + приободрить по телефону»;

— Личная встреча: в начале каждого квартала — подведение итогов предыдущих проектов, разъяснение новых задач.

Личная встреча — самый затратный по времени способ коммуникации, но и самый эффективный, если правильно им воспользоваться.

Избегайте встреч «вообще», продумывайте структуру рабочего общения точно так же, как строите стратегию переговоров или интервью. Какие вопросы и в каком порядке вы решите? Каковы должны быть результаты встречи?

Такой формат, как доставка мгновенных сообщений при помощи разнообразных мессенджеров, мне кажется, можно приравнять к телефону, впрочем, с тем преимуществом, что любой нужный фрагмент беседы всегда может быть выужен из «истории» в качестве «доказательной базы».

Правило № 5

Но, если у вас есть порядок — первое, пятнадцатое, файл с оперативными задачами, все как в аптеке, — что ж вы трезвоните ему раз в два часа с вопросом «Ну что там у нас?»

Этот вопрос «на раз» демонстрирует профнепригодность задающего его руководителя: что там у нас «где»?! Идет дождь, Пенелопа Круз беременна, в столовой пирожки с капустой!

Вы проверяете, заняты ли его мысли в должной степени созидательным трудом? Вы даете ему понять, кто в доме хозяин? Или вы просто не умеете заранее выставить точки контроля: где, когда, по какому вопросу? Выставили? Ага! И сразу появился правильный акцент: контроль — это не «подловить», не «уличить», это вместе проанализировать опережающие показатели, чтобы накануне «часа Икс» не оказаться в ситуации «Шеф, все пропало!»

Приняв и внедрив эти принципы, вы с удивлением заметите: поставленное на те же рельсы управление людьми, которые сидят в соседнем кабинете, движется легче и свободнее.

Все-таки, «сидеть в офисе 9 часов» — это процесс, а не результат, и мы все еще слишком часто управляем эффективностью работы, контролируя точность времени ее начала и окончания. Разве контроль автоматически означает качественно выполненные задачи? Совсем необязательно.

Но формат дистанционного управления учит и руководителя, и подчиненного бережно относиться ко времени, результатам, словам.

Источник: https://timeforwoman.ru/career/superwoman/distantsionnoe_upravlenie.html

Как управлять бизнесом – практично и наглядно, малому и микро бизнесу

Дистанционное управление бизнесом не в ущерб делу

Как управлять бизнесом – вопрос, над котором каждый предприниматель должен задуматься. Чтобы избежать путаницы, напомню, что уже говорили о том, как вести свой бизнес, где обращалось внимание на самые важные внутренние, назовем их так, бизнес-процессы.

Здесь, в статье «Как управлять бизнесом«, рассмотрим собственный бизнес с немного другого аспекта,так скажем, снаружи. Естественно, разделять одни бизнес процессы от других нет смысла, ведь в бизнесе все взаимосвязано. Делаем это для наглядности.

На практике это не совсем так.

Как управлять бизнесом?

Стержни управления своим бизнесом

В вопросе, как управлять своим бизнесом, я могу выделить два главных момента. Это планирование, организация и контроль работы с одной стороны, и управление финансами и ведение учета с другой.

 Они оба определяющие и в то же время абсолютно взаимозависимы. На практике, если хотите, это означает, что вы не можете выполнять хорошо один из них, если не уделили достаточно внимания второму – и наоборот.

Как это выглядит в реальном бизнесе, мы и будем разбираться дальше.

Планирование, организация и контроль бизнес-процессов

Планирование, организация и контроль бизнес процессов для многих является лишь частью написания бизнес плана, еще и такого, который вполне может вообще не понадобиться.

Не знаю, может, мне не везло, и  у меня такое сложилось впечатление. Люди думают, что цели и планы – это «некая философия» не очень-то и нужная в реальной жизни.

Да, можно к этому подойти философски или чисто теоретически и не получить, естественно, никакого эффекта.

Давайте я вам расскажу вполне практично и на вполне реальном примере из жизни, что такое планирование и организация.

Допустим, у вас завтра утром в 8:30 самолет. Вам надо лететь в командировку. Вы, конечно, все сделали правильно, сели в самолет и улетели. Но как, хочется спросить? Вы же не на поток все пустили.

Вы сначала спланировали свои действия – то, что вам надо в половину шестого встать, позавтракать и принять душ до 6, собраться, и, для того, чтобы успеть в аэропорту за полтора часа до вылета, понимая, что ехать на такси минут 30, выехать из дома к 6:30.

Все правильно? Вы же ставили себе цель – успеть на самолет. Спланировали все ваши действия, нужные для достижения этой цели, и организовали их выполнение по порядку.

При этом и контролировали процесс – вы же смотрели на часы, чтоб быть уверены, что не опаздываете, а идете по плану. По плану (!), подчеркиваю, если кто не заметил заветного слова.

Это и есть планирование, организация и контроль, не думаете?

А в чем, собственно, разница планирования, организации и контроля в бизнесе и в жизни? Да ни в чем. Только если в конкретных задачах, целях и масштабах. Сам процесс ничем не отличается.

Если все пустить просто на поток, вы даже в аэропорт не доедете, понимаете? А как же тогда бизнес вести, спрашивается. Ну как как… Так, сложно, с трудом, с маленькими шансами на успех.

Вот вам и ответ, собственно.

Как планировать, организовывать и контролировать собственный бизнес

И так, друзья, вы действительно обязаны планировать свой бизнес. По максимуму. Все, что только возможно спланировать. И этим, в принципе, все сказано. Давайте более конкретно рассмотрим, как все это происходит. Простыми словами без научных выражений :-).

Как бы вам ни казалось, вы должны ставить перед собой бизнес-цели. Бизнес ради бизнеса не бывает успешным. И сейчас я не говорю о жизненной цели или миссии, о мечте и т. п., я о практичной и измеримой бизнес цели.

Например, получить столько-то прибыли, открыть торговую точку, расширить ассортимент до 1000 наименований, нанят такого-то специалиста в сотрудники, запустить новое направление, и т. п. Разбиваете ее на отдельные более мелкие задачи и планируете свои действия.

Четко и грамотно, с пониманием того, какое действие какой результат должно принести, и как он вкладывается в выполнении задачи и достижении цели. Лучше расписать все на бумаге. Чтобы все на виду было.

Таким образом, у вас есть план по выполнению поставленной задачи. Теперь вы должны организовать практическое выполнение всех действий в плане.  Может, все будете выполнять сами – тогда вам нужно только определиться со временем и срокам, определить очередность действий и приступить к работе.

Но это не очень по-предпринимательски, честно говоря. Лучше бы вы делегировали выполнение мелких задач, а сами надзирали процесс. В этом и будет состоять налаживание бизнеса и всех бизнес процессов. В делегировании задач по принципу: результат – правила – сроки – ресурсы – отчетность – последствия.

Иными словами, находите исполнителя, ставите перед ним задачу, доходчиво объяснив какой результат ожидается, в каких сроках, что можно, а что нельзя при этом делать, предоставляете ему необходимые ресурсы (это может быть только информация, а могут потребоваться и материальные вложения, оборудование и пр.

), объясняете, каким образом держать вас в курсе дел, и какая его личная ответственность. Вот и все.

В ходе процесса будьте в курсе дел. Интересуйтесь, подстегивайте, помогайте, иногда аккуратно критикуйте. Только не пускайте все на поток. Тем, что вы грамотно делегировали задачу, пусть и компетентному исполнителю, ваша роль не сыграна. Контролируйте процесс. Если до этого вы все сделали правильно, это все равно не займет много времени.

Конечно, надо понимать, что и цели и задачи могут быть разными и по важности, и по масштабности, и по уровню требуемой компетенции исполнителей. Но алгоритм решения задачи от этого не изменится.

Еще одна очень важная вещь в бизнесе – анализ бизнес процессов. Всегда анализируйте. Все. Какая реклама лучше сработала, кто из сотрудников приносит больше денег, в какой день больше продается, кто чаще всего покупает и по какой причине, кто всегда отказывается и по какой причине….

И еще миллион других вещей в вашем собственном бизнесе. И задавайтесь вопросом «Почему?». Измеряйте, анализируйте, делайте выводы и потом уже принимайте решения. Без предположений, а на реальных, опытных основаниях.

Особенно, если ваш бизнес есть в Интернете – в Интернет-маркетинге это вообще просто.

Как управлять бизнесом, финансами и вести учет

Давайте сразу определяться – не идет речь о бухгалтерских, налоговых и прочих учетах, отчетах и всяких других «четах».

Говорить будем о том, как управлять собственными финансами и вести свой учет для внутреннего пользования.

Иными словами – речь о том, как управлять финансами и вести учет не для разных органов, а для себя, для своего понимания бизнеса, для личного анализа и оценки собственного дела.

Деньги – это главное в бизнесе. Все мы начинаем малый бизнес, так или иначе, чтобы зарабатывать деньги. Кто бы что ни говорил. С другой стороны, бизнесу самому нужны деньги. Хотя бы в начале. Так что как ни  крути, деньги и бизнес – неразделимые понятия.

Итак, если вы хотите открыть (или уже открыли и успешно ведете) бизнес, то вы должны уметь считать деньги. И считать грамотно. До рубля. Не подсчитывать, а считать именно.

Сразу как начинаете свой малый бизнес, заводите свой личный «дневник учета» и записывайте там все.

Все до копейки – кому отдали и зачем, сколько получили обратно, на сколько заказали рекламы, сколько от нее получили, сколько платите за аренду, сколько за коммунальные и прочие платежи, какая у кого зарплата и за что, при каких затратах сколько заказов получаете, сколько стоит в среднем один заказ… В своем бизнесе уж вы лучше поймете, какие колонки должны быть в таблице :-). Самые основные цифры в бизнесе я описал в статье «От чего зависит бизнес — 5 цифр, которые предприниматель обязан знать». Прочитайте обязательно, но только после того как до конца прочли настоящий материал ;-).

Дневником учета, кстати, может быть все, что угодно – я это сделал в простом Excel-е. Ниже выложил несколько рисунков, примеров как это выглядело – не судите строго, это было относительно давно :-).

(Нажмите на картинку чтобы посмотреть, вернитесь назад в браузере, чтобы продолжить читать). В принципе, совершенно не важно, будете ли вы писать в блокнот, Excel или специальной программе. Как вам по душе.

Главное – чтобы вы могла разобраться, что к чему, и чтобы там действительно была та информация, которая поможет вам вести бизнес.

Финансовый учет месячных затрат

Учет бизнес процессов — отношение рекламы к количеству заказов

Управление финансами — график денежного движения по месяцам

Суть в том, чтобы вы четко знали, куда, причем до копейки, уходят ваши деньги, есть ли отдача и какая, и понимали, как повысить эффективность затрат (либо сократить ненужные).

Вы должны понять, что, или кто, вашему бизнесу приносит больше денег и потом уже целенаправленно работать с более эффективным сотрудником, источником или инструментом.

Это управление финансами и ведение собственного учета. Это бизнес.

Кстати, еще один момент касательно управления финансами – наличные забирайте у сотрудников ежедневно, да и ежечасно, если есть возможность. Серьезно. Во-первых, это ваши деньги. Во-вторых, сотрудники могут быть нечестными (и то, я старался сказать не очень грубо).

И, в-третьих, бизнесу всегда нужны наличные. Скорость генерирования дохода в вашем бизнесе принципиально важна – помните. Возможность может скрываться за любым углом, а вы можете ее пропустить, потому что у вас не было 10.000 в кармане, допустим.

А они были в кармане вашего же сотрудника. Обидно…

Источник: http://predprinimatel-pro.ru/kak-vesti-biznes/kak-upravlyat-biznesom/

Уйти, чтобы остаться: как управлять бизнесом дистанционно

Дистанционное управление бизнесом не в ущерб делу

29 мая 2018

Анжелика Горох – о том, как отдалиться от оперативного управления, ничего не потеряв

IT-инструменты, которые использует Анжелика Горох

  • 1С:Бухгалтерия
  • WordPress
  • Яндекс.Метрика

Бизнес, как ребёнок, проходит разные стадии развития. Он обязательно должен расти и/или меняться. От его основателя, как от родителя, требуется забота и внимание – разного качества и объёма на каждом этапе.

И однажды наступает «совершеннолетие», когда собственник должен отойти от оперативного управления. Иногда отдалиться нужно раньше, по другим объективным причинам. О том, как без потерь для себя и компании наладить дистанционное управление, рассказала независимый бизнес-консультант Анжелика Горох.

Досье

Анжелика Горох, независимый бизнес-консультант и антикризисный менеджер. Окончила МТИ им. Ломоносова. До запуска собственного консалтингового проекта 20 лет работала в крупном бизнесе.

Занимала позиции коммерческого директора, директора по развитию регионов, последние годы работала в качестве кризис-менеджера.

Среди бывших работодателей – Alliance Healthcare, НПО «Деост», ТК «Технониколь», «Торговый Дизайн».

 

Детство, отрочество, юность

На старте, то есть на самой первой стадии, предприниматель, как правило, включён в проект по максимуму и выполняет в своём бизнесе разные роли, а порой и все. Он может быть и менеджером по продажам, и smm-щиком, и курьером, и разнорабочим, и водителем.

Например, человек увлечённый изготовлением мебели (тортов, украшений и т.п.), решает начать этим зарабатывать. Сначала, как правило, он делает что-то для друзей и родственников, потом – для друзей друзей и т.д. Большую часть времени на этой стадии, когда бизнес только зарождается, он проводит внутри процесса и погружён во все детали.

Сотрудники, если они появляются на этом этапе, играют роль «продолжения рук» предпринимателя. Обычно сначала появляется один помощник, потом второй. А само производство находится, условно говоря, в гараже (на кухне, в небольшой мастерской).

Главное на этой стадии – сам продукт. Нужно создать его ценность для клиентов и сделать первые продажи. В этот момент бизнес невозможно никому передать или надолго оставить. Его даже нельзя оторвать от себя. Можно только закрыть, если идея не прошла проверку рынком.

Если этот этап пройден, наступает следующая – вторая – стадия, когда товар уже стал узнаваемым и ценным для какой-то аудитории, но сам продукт теперь перестаёт быть главным, на первое место выходят продажи. Бизнес всё ещё уязвим. Предприниматель в этот момент готов взаимодействовать с клиентами хоть по ночам, если покупатели есть.

На этой стадии обычно возникает много проблем, связанных с ростом: клиенты не платят в срок или меняют планы, поставщики не подтверждают срочный заказ или нарушают сроки. В погоне за объёмом может пострадать качество.

Типичный вопрос этого этапа: разорваться и обеспечить всех, но слегка подкачает качество, или притормозить рост? Застрять в этой фазе можно надолго. Бизнес зачастую хаотичен, управляется вручную.

Бросать или передавать бизнес в другие руки теоретически можно, но по-прежнему опасно.

Если компания уцелела на этой стадии, то наступает следующая, третья стадия. Денежный поток уже сформировался. Есть постоянные заказчики и приток новых. Ниша и место бизнеса в ней – понятны. Как правило, нет сильных рывков и прихода новых крупных клиентов. Если вместе с продажами растёт прибыль – это успех.  

Вот на этом этапе хорошо бы задуматься о передаче операционной деятельности другим людям, чтобы заняться вопросами развития.

А чтобы наёмный менеджер или кто-то изнутри компании, кто возьмёт на себя управление, не угробили бизнес, нужно большую часть процессов внутри компании превратить в рутину с прописанными процессами и стандартами.

Такую систему легче контролировать, чем хаос второго этапа. Её можно легко передать, потому что бизнес уже не зависит от роли одного человека.

Исчезнуть, выжить или стать другим

Не только на второй, но даже на третьей стадии последствия от дистанцирования для бизнеса могут быть разными. Сможет ли компания продолжать работать, зависит не только от того, на каком этапе собственник отошёл от бизнеса, но и по каким причинам, с каким целями, насколько были формализованы процессы и налажен контроль, а также от личных и профессиональных качеств тех, кто остался у руля.

Кейс I: внешний менеджмент

Компания «Икс» с тремя владельцами во главе работала в сегменте дистрибуции оборудования для ресторанов. Она быстро выросла, найдя свою нишу на пике роста новых точек фаст-фуда.

За счёт хорошо налаженных связей с производителями (у одного из владельцев был опыт работы в крупной компании и личные связи) смогла предложить оптимальную линейку продуктов на хороших условиях. Минимальные инвестиции позволили через год выйти в прибыль.

Ещё через полгода конфликт владельцев привел к выходу из бизнеса основного учредителя, который имел лучшие компетенции как в основном продукте, так и в понимании рынка. Двое оставшихся были заняты другими проектами, поэтому привели к управлению внешнего менеджера.

Он начал перестраивать компанию, формализовывать процессы, увольнять персонал. Через год проект был закрыт как убыточный.

Можно ли было сохранить компанию в том же виде? Ответить уже невозможно. Но вот сохранить её на рынке было вполне реально. Если ориентироваться на наши три стадии, то это была вторая, когда важны продажи и развитие клиентской базы. Время для формализации процессов ещё не подошло.

 Собственникам нужно было:

  • а) Восполнить экспертизу на рынке (найти внутри компании или привлечь сотрудника с нужными компетенциями);
  • б) Не потерять отношения с клиентами (сохранить людей, которые знают, как устроена компания).

В стадии, на которой находилась компания, сотрудники не были самостоятельными – найти внутри кого-то, кто потянул бы управление компанией целиком, было нереально.

Поэтому пришлось привлекать управленца с рынка, а это всегда связанно с риском, особенно, если нет ясного понимания, кого брать.

В этой стадии к управлению компанией нужно было привлечь человека с предпринимательскими, а не административными способностями.

Есть ещё один способ в подобной ситуации сохранить бизнес – разделить полномочия. Но это сработает, когда компания небольшая, процессов немного, и сотрудники более самостоятельны.

Однажды я курировала бизнес, в котором обязанности генерального директора выполнял собственник. Но у него было ещё несколько проектов, и операционное управление основной компанией было разделено между начальником отдела продаж и начальником производства.

Оба были самостоятельными фигурами, были заинтересованы в результате и имели серьёзную мотивацию. Но цели компании, финансовый блок и контроль оставались на владельце, который уделял бизнесу не больше одного-двух дней в неделю, развивал другие проекты и готовил людей к дальнейшему росту в другой роли.

В результате компания смогла перейти на следующий этап без потрясений.

На второй стадии опасно покидать бизнес ещё по одной причине. Дело в том, что в это время формируется культура компании и происходит объединение вокруг лидера. Если он выбран неверно, а собственник дистанцирован, то появляется риск увода всего бизнеса в другие руки. Так часто бывает и в крупных компаниях, когда целые филиалы уходят с клиентами и сотрудниками.

Кейс II: семейные связи

Небольшая компания поставляла лечебным учреждениям оборудование в рамках госпрограммы. Собственник самостоятельно управлял компанией, несмотря на то, что в штате были другие руководители.

Процессы в компании не были формализованы, люди работали в ней с момента образования, привыкли всё согласовывать с первым лицом. Но так получилось, что собственник вынужденно покинул компанию по состоянию здоровья.

Он оказался в одной из европейских клиник практически на год.

Роль генерального и финансового директора он передал своим детям, которым доверял. Но, несмотря на то, что они выросли внутри компании, компетенций по управлению им недоставало.

В это же время в законодательстве произошли серьёзные изменения, модель бизнеса нужно было менять.

Опереться на себя в принятии решения новые управленцы не смогли, потому что привыкли, что решения принимает один человек, а они выполняют только поручения.

За полгода оборот компании снизился более чем вдвое. Ключевые сотрудники, которые знали бизнес изнутри, ушли. Но компания всё же выжила.

Собственник, вернувшись, смог привлечь профессионалов от конкурента, перестроил бизнес-модель, формализовал процессы и требования к сотрудникам.

За два года компания полностью изменилась и из небольшой семейной фирмы превратилась в серьёзного крупного игрока.

Какие выводы можно из этого извлечь:

  1. Чтобы вырастить людей внутри компании, надо давать им возможность отвечать за свой кусок бизнеса, позволять нести ответственность;

  2. Нужно помнить, что управлять дано не всем: чтобы не испытать разочарование после многих лет надежды, желательно смотреть правде в глаза и объективно оценивать партнёров и сотрудников, даже если это родные дети;

  3. Не нужно бояться привлекать управленческий аудит, это часто открывает глаза на «лояльных» сотрудников и «гладкие» отчёты.

Потяни за ниточку, достань слона

К дистанционному управлению нужно готовить не только бизнес, но и себя самого. Многое зависит от убеждений руководителя: если кажется, что сотрудники ни на что не способны, не доверять им, то так оно будет.

Вот основные важные принципы, которые помогут сделать компанию более самостоятельной, а вас – более уверенным в команде. 

Прозрачность. Она должна быть частью культуры бизнеса. Правила игры – бонусы, наказания, поощрения, понятия «хорошо» и «плохо» – нужно сделать понятными и одинаковыми для всех.

В «мутной воде» процветают двойные стандарты, у сотрудников возникает соблазн украсть или недоработать, чтобы восстановить «справедливость». Прозрачность же привлекает людей, контролировать такой бизнес и управлять им намного проще.

Чем больше дистанция между собственником и подчиненными, тем выше должно быть доверие.

Баланс доверия и контроля. Это тоже должно стать правилом игры: регулярный внешний финансовый и управленческий аудит – хотя бы раз в год – облегчит выявление и понимание скрытых проблем, даст возможность решить их на ранней стадии.

Многоуровневая коммуникация. Регулярные встречи по скайпу с ключевыми сотрудниками. Не нужно замыкать контакт на какой-то одной фигуре.

Отчётность, которая отражает суть. Нужно сразу смириться с потерей информации о каждой мелочи, это неизбежно. Однако контролировать нужно не только основные финансовые показатели, но и то, из чего они состоят (рост числа клиентов по каналам, средний чек, производительность на каждого сотрудника).

Это даст возможность понять суть процессов, неважно как далеко находится наблюдатель. Наладить такую систему несложно, сложнее увидеть за цифрами реальность. Например, бывает так, что в цифрах, например, потраченных денег на рекламу и её эффект, всё выглядит хорошо, а в деталях выяснится, что некоторые виды продвижения вообще не работают, а компания продолжает ими пользоваться.

Так, потянув за одну ниточку, можно достать слона, находясь даже на другом конце земли.

Кстати, довольно часто начинающие предприниматели рисуют в своём воображении именно такую картинку: «Я на белоснежном пляже с ноутбуком дистанционно контролирую успешный бизнес, имею много денег и свободного времени».

Источник: https://biz360.ru/materials/uyti-chtoby-ostatsya-kak-upravlyat-biznesom-distantsionno/

Удаленное управление бизнес процессами в организации

Дистанционное управление бизнесом не в ущерб делу

Недавно с товарищем говорили о том, что такое удаленное управление бизнес процессами в организации и что лежит в основе успешного удаленного управления в принципе.

Так уж получилось, что бОльшая часть моей деятельности была связана с удаленным управлением. Начиная от координации небольших команд и заканчивая управлением десятком филиалов по всей России. И если особенности дистанционного управления более-менее понятны, о них не писал только ленивый, то составляющие эффективности остаются нераскрытыми. Устраняю этот пробел.

Вероятно, вы уже задумывались об удаленном управлении, если:

  • Ваши сотрудники находятся в разных местах и вы не можете просто прогуляться до любого из них
  • Вы планируете расширяться (новые офисы, магазины, филиалы и т.д.)
  • Вы работаете в команде, которая разбросана по всему миру (стране, городу и т.п.)

Удаленное управление бизнес процессами в организации опирается на 7 составляющих:

Текущее состояние бизнес процессов

Состояние процессов, с точки зрения управления, а также состояние управленческих бизнес процессов. Нас интересует то, насколько бизнес процессы автономны, могут адаптироваться и зависят от прямого управления. Это основа нормального управления в принципе.

  • Автономность бизнес процессов — независимость процесса от личностей, специфических условий или процессов. Чем выше зависимость процесса от конкретных людей и/или условий, тем ниже автономность. Например, если процесс продаж эффективен только потому, что его реализует классный продажник, то автономность процесса низкая, т.к. если этот человек уйдет, то эффективность снизится.
  • Гибкость бизнес процессов — способность процесса меняться под определенные условия. Например, если в процессе меняется алгоритм обслуживания, по причине смены местоположения, то процесс можно считать гибким, если замена происходит безболезненно и быстро.
  • Зависимость от прямого управления — тут все просто. Если ваши процессы зависят от прямого управления, то это снижает эффективность управления прямого. Объясню. Если вы, как руководитель, привыкли держать все под контролем, самостоятельно утверждать многие действия и принимать решения в одиночку, то вы занимаетесь ручным (прямым) управлением. Если в процессах многое зависит от вашего мнения, прямого распоряжения , то процесс, на самом деле, не управляется.

Описание бизнес процессов

Дистанционное управление компанией требует, чтобы все работало на удаленном месте так же, как и у вас.  А для этого необходимо иметь полное и подробное описание… всего.

Как написал один мой знакомый — нужно уметь отделить себя, от себя. Иными словами, бизнес процессы, методики, принципы, философия и т.д., должны быть тщательнейшим образом описаны.

Нужно «скопировать» всю суть для того, чтобы можно было «развернуть» ее в новом теле, на новом месте. Описание должно быть таким, чтобы его могли понять все, кому оно предназначено. Чем проще и доступнее — тем лучше.

Это, наверное, основополагающий принцип для успешного переноса и масштабирования деятельности.

Тот же принцип работает при подготовке франшизы. По сути, это просто принципы нормального масштабирования. Это особенности дистанционного управления.

Позаботьтесь о хорошем описании. Управление бизнес процессами в организации без него затруднительно.

Система принятия решений

Система принятия решений должна быть основана на KPI. Ключевые показатели эффективности, это НЕ показатели, которые связаны с мотивацией персонала. Да, они могут быть связаны, а могут и не быть.

Суть KPI — система взаимосвязанных показателей, которые отражают реальную «жизнь» системы. С помощью нее, вы должны иметь возможность в любое время, понять что происходит и если что-то идет не так, найти причину.

Система KPI это приборная панель всех бизнес процессов и бизнеса как такового.

Коммуникации

Коммуникации это клей, который держит бизнес процессы вместе. Оттого насколько система коммуникаций удобна, быстра, какими правилами коммуникации пользуются в компании, зависит их эффективность.

Эффективность коммуникаций заключается в поступлении актуальной и полной информации, в нужное время. Ну и естественно в реакции и принятых решениях, о которых, кстати, очень важно информировать источник.

В общем — оттого как быстро и свободно перемещается информация между процессами, зависит их эффективность и эффективность удаленного управления.

Управление бизнес процессами в организации, зависит от скорости и качества коммуникаций. Особенности дистанционного управления очень часто упираются в коммуникации.

Принципы, правила и культура компании

Просто пример — если в компании принято ждать пинка начальства, то такова культура. И да, такой вариант губителен. Если процессы определяют «как делать», то принципы и культура, определяет «зачем делать».

А ответ на вопрос «зачем?» дает эффективное решение вопросов, когда они выходят за рамки привычного.

Это как в жизни, если человек нашел кошелек на улице, то только от его принципов и культуры зависит, вернет он его владельцу или нет.

Приверженцы

Наличие хотя бы одного приверженца «на земле». На месте всегда должен быть хотя бы один надежный человек. Это страховка при рисках. Именно поэтому, к примеру,  в ДоДо Пицца, франчайзи приезжают на обучение в Сыктывкар.

Они не только учатся, но и перенимают культуру компании. Это вложение принципов, культуры и мотивации в головы и создание приверженцев «на земле».

Дистанционное управление компанией требует наличие не только голов, но надежных рук на месте.

Скорость реакции

Отсутствие разрыва в связке «задача — выполнение». Отчасти это касается коммуникаций, но хочу акцентировать внимание. Если из центра пришла задача, то на нее должна быть соответствующая реакция.   Лаг в реакции — индикатор разрыва удаленного места от всей компании.

Обратите внимание, я нигде не сказал о контроле и информационных системах. Контроль — не нужен если отлажена система показателей и ее мониторинг. ИТ системы — если процесс не завязан на выполнение операций с помощью ПО, т.е.

не происходит машинный контроль показателей процессов, то весь вопрос заключается только в предпочтениях и бюджете.

Если процесс в любом случае предполагает ручной ввод данных, например, количество неликвида по итогам дня, то совершенно без разницы куда эти данные вводить — в свою БД или супер мега навороченную SAP.

Удаленное управление бизнес процессами в организации зависит от того, насколько реализованы все семь пунктов.

[maxbutton id=»1″] [maxbutton id=»2″]

Источник: http://rzbpm.ru/knowledge/udalennoe-upravlenie-biznes-processami-v-organizacii.html

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.