+7(499)-938-42-58 Москва
8(800)-333-37-98 Горячая линия

Бесконфликтные методы управления персоналом

Управление конфликтами и стрессами – важная часть работы менеджера по персоналу

Бесконфликтные методы управления персоналом

Конфликты, столкновения и ссоры – неизбежная черта работы любого крупного коллектива. Управление конфликтами и стрессами должно стать одним из важных аспектов работы руководства предприятия. В противном случае, компания рискует не добиться всех поставленных целей.

Конфликт – это нормальное явление?

Чаще всего понятие конфликта воспринимается в негативном свете всеми его участниками, хотя сам по себе он обозначает борьбу и противостояние, которые могут проявляться в самых разных формах. Конфликтные ситуации могут играть и позитивную роль, если они помогают сотрудникам предприятия развивать свои навыки.

По мнению психологов, наличие конфликтов из-за столкновений интересов – нормальная вещь внутри коллектива, и без них дальнейшее развитие невозможно. Бесконфликтность или, напротив, высокая конфликтность способна снизить общую эффективность работы организации.

Отсутствие спорных ситуаций наглядно демонстрирует тот факт, что сотрудники предприятия не способны (или не хотят) выдвигать новые идеи, проявлять инициативу. Такое поведение работников недопустимо, ведь оно губит будущее компании.

Но это не значит, что нужно специально провоцировать споры, хотя и такой прием существует.

Чтобы руководитель мог справиться с конфликтной ситуацией, он должен изучить ее от и до. Важно понять:

  • возможные поводы возникновения ситуации;
  • процесс ее протекания;
  • допустимые точки влияния на сотрудников.

Как зарождается конфликт

В качестве инициаторов ситуации могут выступать его участники, а также иные лица или обстоятельства. Инциденты и конфликтные ситуации могут быть созданы оппонентами, а могут появиться независимо от того, хотели они этого или нет.

HR-специалисты подсчитали, что:

  • примерно 15% рабочего времени тратится на решение конфликтных ситуаций и постконфликтные состояния (речь идет о переживаниях и прочих эмоциональных факторах);
  • более чем в 50% случаев конфликты случаются по вине непосредственного руководителя;
  • в 30-35% неприятные ситуации возникают из-за психологической несовместимости участников ссоры.

В качестве причины всех остальных споров психологи называют неправильную расстановку кадров, выполненную начальством.

Согласно проведенным психологами исследованиям, всех сотрудников предприятия можно подразделить на три типа:

  • конфликтные;
  • те, кто способен удержаться от конфликтов;
  • неконфликтные.

Первая группа, способная нарушать работу коллектива, составляет примерно 7% от общего числа сотрудников. Именно они могут создавать сложности при выполнении своих непосредственных обязанностей, и с ними должен дополнительно работать психолог (если такого в штате нет, это делает HR-специалист).

Чтобы обеспечить в компании благоприятную психологическую обстановку, необходимо работать в большинстве случаев только с конфликтными сотрудниками. Остальные члены коллектива сами стремятся к тому, чтобы упорядочить собственный рабочий процесс.

Конфликты в теории управления

Появление конфликта в компании не всегда носит негативный характер. Его наличие позволяет более эффективно решать проблемы в организации. В некоторых случаях менеджеры сами провоцируют своих сотрудников на создание конфликта. Это необходимо для того, чтобы «оживить» предприятие и найти новые способы реализации продукции или услуг на рынке.

Очень важно, чтобы конфликт внутри организации не привел к фатальным разрушениям. Если люди стараются избежать конфликтов, то компания явно нездорова. Перед менеджерами стоит сложная задача – спроектировать, а затем реализовать управляемый конфликт конструктивного типа, который можно разрешить в считанные минуты.

Спланировать или пустить на самотек?

Разрушительными являются межличностные конфликты. Поэтому, если после конфликта организация не достигла желаемых целей и потребности участника конфликта не были удовлетворены, его именуют дисфункциональным. Сложность такого противостояния заключается в том, что он снижает личную удовлетворенность, эффективность работы компании и на корню рубит групповое сотрудничество.

В центре грамотно спланированного конфликта должен находиться менеджер – именно он должен разрешить ситуацию. Противостояние, которое было оставлено без внимания, рано или поздно напомнит о себе.

Управление подобными ситуациями должно стать одной из главных функций руководства.

HR-специалисты считают, что руководителям приходится тратить до 20% рабочего времени на то, чтобы изучить и уладить конфликты различного характера.

Типология конфликтов в организации

Менеджеры, занимающиеся поддержанием командного духа в организации, прекрасно знают о четырех главных типах противостояний:

  • межгрупповой и внутриорганизационный;
  • межличностный;
  • внутриличностный;
  • между группой и личностью.

Существующие типы конфликтов тесно связаны друг с другом. В частности, внутриличностные ссоры могут спровоцировать сотрудника на стресс и агрессивные действия по отношению к своим коллегам, а это уже создаст межличностное противостояние. В качестве источника ссоры может выступать нехватка ресурсов, различный подход к работе, дефицит самодеятельности, неоправдавшиеся надежды.

Внутриличностный конфликт возникает, когда сотрудник пытается достичь нескольких целей, взаимоисключающих друг друга. Наиболее ярко это можно продемонстрировать на выпускнике университета, который пытается найти работу.

В итоге индивид должен понять, насколько несостоятельны его знания, поведение и мысли. Только в этом случае он начнет пытаться выйти из состояния вражды с самим собой, и добиться более или менее гармоничного состояния.

Конфликт между двумя личностями говорит сам за себя: его участники обычно имеют различные цели и уровни познания. Возникнуть противостояние подобного уровня может при борьбе за ограниченные финансовые потоки, ресурсы или даже рабочую силу. К этому типу столкновений относят ссоры между людьми, которые несовместимы друг с другом по психологическим показателям.

Личность начинает конфликтовать с группой, когда занимает обособленную позицию от коллектива. А вот межгрупповое противостояние может возникнуть в компаниях, где есть формальные и неформальные группы. Предупредить возникновение сложных ситуаций можно путем периодического мониторинга ситуации на предприятии.

При управлении конфликтами и стрессами необходимо знать, как именно они образуются. Грамотный руководитель всегда умеет предупредить противостояния и погасить их в зародыше. У каждой ссоры есть собственная причина и источник возникновения. Существует шесть основных причин для появления столкновений:

  • разница в ценностях и представлениях;
  • невозможность коммуникативного акта;
  • распределение ресурсов;
  • разница в целях, которые планируют достигнуть сотрудники;
  • взаимозависимость выполнения задач;
  • разница в жизненном опыте и манерах поведения.

Ресурсы ограничены даже в крупных предприятиях, и перед начальством стоит серьезный вопрос о том, как именно их распределить. Сделать это необходимо максимально эффективно для интересов организации. Необходимость деления ресурсов обязательно приведет к появлению конфликтных ситуаций.

Взаимозависимость сотрудников друг от друга также влияет на наличие конфликтных ситуаций в коллективах и отдельно взятых группах, что приводит к стрессовым состояниям.

Если сотрудник не выполняет свою работу качественно, он может негативно повлиять на работу предприятия в целом.

В этом случае не только начальник может наложить на него соответствующее взыскание, но и коллеги будут негативно относиться к нему.

У всех отделов компании есть собственная частная цель, к достижению которой они должны стремиться. При выполнении своих обязанностей достаточно часто приходится сталкиваться с сотрудниками других подразделений, которые также пытаются добиться собственных целей. На почве столкновения интересов возникает конфликт.

Дополнительные причины появления столкновений

  • У каждого человека есть собственные моральные ценности, согласно которым он ориентируется в мире. Они могут не совпадать с ценностями других сотрудников – это почва для сложной конфликтной ситуации. Здесь все зависит от руководителя: если он будет постоянно следить за дисциплиной и качеством выполнения обязанностей, ссора неизбежна. Ему необходимо учитывать особенности каждого сотрудника, только тогда удастся достигнуть каких-либо высоких результатов.
  • Жизненный опыт, темперамент, характер – все это является индивидуальными показателями каждого человека:
  1. Агрессивные люди чаще всего создают вокруг себя сложные ситуации.
  2. Люди, обладающие низким уровнем самоуважения и постоянно разрушающие собственную личность, охотно становятся участниками конфликтов.

Различия в характерах могут серьезно уменьшить степень взаимовыгодного сотрудничества между сотрудниками, именно поэтому работодатели стараются принимать в свои организации людей со схожим психотипом.

  • Недостоверная информация, которая предоставляется сотрудникам предприятия, также может стать причиной появления сложной ситуации, которую нужно будет разрешать руководству.
  • Неоднозначные критерии качества оценки работы провоцируют конфликт, ведь сотрудникам нужно знать точно, что их работу оценят так же, как и остальных.

Как управлять конфликтной ситуацией

Идеальной считается ситуация, когда менеджер занимается не устранением конфликта, а его эффективным управлением и использованием в целях компании. Специалист обязан вести работу в следующей последовательности:

  • изучить причины появления конфликтной ситуации;
  • ограничить число сторон, участвующих в конфронтации;
  • проанализировать противостояние;
  • разрешить ссору.

Сотрудник предприятия, отвечающий за психологический климат на территории предприятия, имеет право использовать межличностные и структурные методы разрешения ситуации. Они различаются по используемым приемам, но сходны в своей цели.

Структурные методы

Подразумевают внесение изменений в иерархию предприятия для того, чтобы разрешить развивающиеся конфликты. Существует четыре варианта структурных изменений разрешения конфликтных ситуаций.

  1. Необходимо разъяснить сотруднику требования к работе. Он должен четко понимать, что именно хочет от него начальство, в какие сроки необходимо выполнять работу, какого качества следует достигать.
  2. Решение каждой проблемы можно найти с помощью обращения к непосредственному руководству, переложив ответственность на начальника.
  3. Допускается также использовать комплексные цели общеорганизованного характера. Все участники должны идти навстречу общей цели, однако направление движения задается руководством.
  4. Внутри предприятия должна существовать структура, которая гарантирует работникам вознаграждение при соблюдении определенных условий. Именно премирование зачастую помогает избежать последствий конфликтных ситуаций. Премией должны награждаться те сотрудники, которые вкладывают огромное количество сил и идей в достижение целей, поставленных предприятием.

Межличностные методы решения ситуации

Управление конфликтами на предприятии подразумевает, что для решения необходимо использовать установленный стиль поведения, который будет совпадать с вашей манерой общения и природой самих ситуаций.

Стиль мышления и поведения человека во время противостояния может напрямую зависеть от того, удовлетворены ли его интересы, активно ли он демонстрирует свою позицию, насколько удовлетворяются интересы другой стороны и т.д.

Существует пять методик разрешения конфликтных ситуаций:

  1. Конкуренция. Каждая сторона заинтересована одержать победу, пусть даже с ущербом для другой стороны. Эта методика может подойти для тех, кто использует физические, материальные преимущества или власть.
  2. Уход из конфликта. Еще одна методика, при которой сотрудник демонстрирует нежелание нести ответственность за разрешение ситуации. Если обе стороны избирают такой стиль, то конфликт обречен на продолжение, в котором проигравшими окажутся все. Неодобрение бездействия – выход из данной ситуации.
  3. Проще всего разрешить ситуацию с помощью сотрудничества. Все стороны должны быть заинтересованы в разрешении конфликта – тогда каждый сможет реализовать свои амбиции и добиться желаемого результата. У каждого участника ситуации здесь имеются равные права на ее разрешение, каждая точка зрения имеет право существовать.
  4. Приспособление – эта методика используется сотрудниками компании чаще всего. Они приносят собственные интересы в жертву другой стороне, убеждая себя в том, что делают это во благо других людей, однако это далеко не так. Таким способом чаще всего пользуются неуверенные в себе, инфантильные люди, неспособные решать проблемы самостоятельно.
  5. Компромисс – идеальная модель решения конфликта. Интересы каждой из сторон учтены, при этом все участники ситуации идут на какие-то уступки ради своих противников. Подобный стиль позволит быстро разрешить конфликт, что немаловажно в ситуациях, когда у одной из сторон имеются явные преимущества.

Источник: http://opersonale.ru/upravlenie-personalom/upravlenie-personalom-upravlenie-personalom/upravlenie-konfliktami-i-stressami.html

Конфликты в коллективе

Бесконфликтные методы управления персоналом

В последнее время в нашей стране получил широкое распространение особый вид деятельности – управленческое консультирование. Следует отметить, что ни одна серьезная перестройка в фирмах западных стран не обходится без приглашения консультантов.

Конфликты существуют ровно столько, сколько существует человек, так как возникают они только в процессе общения людей. Большую часть времени человек проводит на работе, взаимодействуя с начальством и подчиненными, общаясь с сослуживцами, строя совместную деятельность с партнерами компании.

При таком плотном графике общения возникает масса причин, по которым люди не совсем правильно понимают друг друга, что и приводит к спорам. Если создавшаяся ситуация представляет собой угрозу достижению поставленных целей хотя бы для одного из участников взаимодействия, то возникает конфликт.

Под конфликтом принято понимать активные взаимонаправленные действия каждой из конфликтующих сторон для реализации своих целей (достижение власти, приобретение материальных ресурсов и т. д.), окрашенные сильными эмоциональными переживаниями.

По статистике, 75 – 80% межличностных конфликтов возникает по причине материальной неудовлетворенности отдельных сотрудников, хотя внешне это может проявляться как несовпадение характеров или личных взглядов.

Отношение руководства к конфликтам априори негативное. Считается, что они нагнетают напряженность в коллективе, снижают показатели работы каждого сотрудника или целых отделов.

Дабы умерить желание сослуживцев спорить между собой, в некоторых, особенно западных, фирмах вводятся весьма солидные штрафы, взимаемые с участников конфликта “за совершение действий, ведущих к экономическим потерям компании”.

С одной стороны, конфликты, безусловно, вредны, поскольку нередко ведут к беспорядку, нестабильности, замедляют принятие решений. С другой – они имеют очень серьезное позитивное значение, которое часто не берут в расчет.

Помните философский закон единства и борьбы противоположностей, без которого не возможен прогресс? Так вот именно по этому закону конфликты в организации являются источником инноваций, стимулируют к изменениям.

Запретить конфликт – значит запретить компании расти и развиваться.

Также к позитивным функциям подобного противостояния относятся разрядка напряженности между конфликтующими сторонами, диагностика возможностей оппонентов, выявление управленческих проблем в организации, появление новых правил поведения, сплочение коллектива при противоборстве с внешними трудностями.

Почему возникают конфликты?

Застраховаться от конфликтов практически невозможно, так как в любой организации существует масса объективных причин, которые могут способствовать обострению обстановки. Так, любая ситуация, связанная с ограничением ресурсов, подлежащих распределению, ведет к возникновению напряженности.

Появление информации, приемлемой для одной стороны и неприемлемой для другой (слухи, сплетни), стимулирует неадекватное поведение некоторых сотрудников. Примером такой ситуации может служить проведение аттестации в коллективе, когда работников не поставили в известность об изменении системы отбора и возможных сокращениях.

Расхождение ценностей и целей сотрудников с целями организации является весьма существенной причиной для развития споров. Существовали и будут существовать коммуникативные или поведенческие причины, включая поведение сотрудников, несоответствующее ожиданиям окружающих, а также вопросы собственности, социального статуса, властных полномочий, ответственности и т. д.

И если при наличии стольких объективных причин застраховаться от конфликта нельзя, то научиться управлять им не только можно, но и крайне необходимо.

Методы управления конфликтами

В современных техниках и методиках управления конфликтами прослеживаются два основных направления. К первому относятся разработанные индивидуально для каждой организации целенаправленные воздействия по минимизации причин, породивших конфликт. Второе направление – коррекция поведения участников противостояния и обучение всех сотрудников организации навыкам цивилизованного общения.

Разработкой программы мероприятий по управлению конфликтами обычно занимаются психологи, состоящие в штате организации, или консультанты по конфликтологии, приглашенные из консалтинговых фирм, тренинговых центров, компаний по сопровождению бизнеса.

Кем бы ни была разработана программа мероприятий, ее основная цель – поддержание допустимого уровня конфликтности, позволяющего организации развиваться и не выходящего за контролируемые пределы.

Для эффективного достижения поставленных целей необходимо вести работу в обоих направлениях.

Организационные мероприятия по минимизации причин, порождающих конфликт

Данная группа мероприятий корректирует неправильное распределение полномочий, неэффективную организацию труда, систему стимулирования и т. д.

Любая организация – это прежде всего люди. Поэтому особое внимание стоит уделить коррекции и правильной постановке системы подбора кадров. А чтобы грамотно сформировать критерии отбора специалистов, необходимо сформулировать и зафиксировать основные цели, ценности компании, принципы работы и правила поведения, принятые в данной структуре.

Через эту призму критериев и просматривают сотрудников, желающих трудоустроиться.

Помимо классической работы с документами уместно провести 2-3 расширенных собеседования, на которых не только выявляются профессиональные навыки и определяются личностные характеристики кандидатов, но и с помощью положительно зарекомендовавших себя методик определяются цели и ценности сотрудника, свойственные ему стратегии поведения в повседневных ситуациях, тестируются его способности реагирования в кризисные моменты. Если прослеживается совпадение полученных данных о сотруднике с ценностями организации, то его можно рассматривать как кандидатуру на заполнение вакансии. Если нет, то вероятность того, что разность позиций породит конфликт, очень велика.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. “Я возлагаю на вас большие надежды и хочу, чтобы вы работали хорошо”, – говорит руководитель.

Однако при такой постановке вопроса он имеет все шансы разочароваться в подчиненном.

Чтобы этого не произошло, для каждого сотрудника придется расшифровать слово “хорошо”, то есть четко определить критерии оценки его труда, сформулировать обязанности, обозначить зону ответственности и пределы полномочий. Причем все это закрепляется системой стимулирования труда.

Система стимулирования сама по себе хороший метод управления конфликтами. Но ее использование должно быть просчитано, дабы не получить результаты, прямо противоположные ожидаемым. Наиболее часто встречающаяся ошибка, когда менеджеров отдела сбыта премируют только за объем продаж.

Это может вызвать противоречие с намеченным уровнем получения прибыли: сбытовики начнут повышать продажи за счет увеличения скидок, что приводит к снижению среднего уровня прибыли компании. Налицо серьезные расхождения между ожиданиями руководства и действиями менеджеров по сбыту.

Возникающие раздоры между отделами (например, сбыта и маркетинга, весьма часто конфликтующих) нейтрализуются постановкой общих целей для всей этой структуры, а не порознь для каждого отдела. Хорошие результаты дает изменение системы оценки работы.

Так, деятельность отдела сбыта лучше оценивать не только по количеству реализованной продукции, но и по объему и качеству информации, предоставленной отделу маркетинга.

Или по тому, как реализуются специальные мероприятия, рекомендованные маркетологами для сбытовиков.

Хорошо сближают сотрудников и корпоративные праздники, где общение в неформальной обстановке способствует сближению, нахождению общих интересных тем, не связанных с работой.

Обучение персонала навыкам бесконфликтного общения

Специалисты по конфликтологии подчеркивают, что каждая спорная ситуация имеет рациональное зерно. Образно говоря, она вскрывает нарывы, появившиеся на теле организации. Эти нарывы можно удалить с помощью хирургического вмешательства, например, понизив в должности воинствующих сотрудников или вовсе уволив их.

Такой жесткий подход через боль и стресс участвующих в конфликте людей приведет организацию к выздоровлению. Однако самое лучшее – еще на стадии “царапины”, то есть мелких разногласий, провести профилактические мероприятия. К ним и относится обучение персонала навыкам бесконфликтного общения.

Это тренинги или специальные занятия, на которых сотрудники учатся говорить о том, что их не устраивает, не задевая личностных интересов друг друга. Классические психологи предлагают использовать метод “Я-высказывания”.

Это способ передачи другому лицу вашего отношения к определенной проблеме так, чтобы другой человек изменил свое отношение, но не провоцировал конфликт.

К мелким конфликтам, когда можно учиться говорить о наболевшем, относится, например, такая ситуация: придя утром на работу, сотрудник обнаружил, что кто-то передвинул все на его столе в надежде найти необходимый документ. Раздраженный этим поступком, он заявляет: “Если бумаги на моем столе передвигают без моего ведома, я начинаю злиться и могу сорваться.

Мне хотелось бы в будущем находить все предметы там, где я их оставил перед уходом”. Компоновка заявления от “я” состоит из события, реакции человека, предпочитаемого для него исхода.

“Я-высказывание” полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен, раздражен, хочет свое недовольство выразить, но в цивилизованной форме.

Существуют и более инновационные методы управления конфликтом. Они позволяют сотрудникам не только выражать свое недовольство, но и говорить о том, где, по их мнению, слабое звено в организации, концентрироваться не на поиске виновных, а на самостоятельном формировании путей выхода из сложной ситуации.

Крупными мазками работу с конфликтами в рамках этих методов можно отобразить так: во-первых, проблема переформулируется в задачу, которую нужно решить. Далее определяются выгоды, получаемые каждым сотрудником и организацией в целом от решения данной задачи. Так формируется мотивация, обеспечивающая участие людей в поиске этих решений.

Для создания зоны взаимопонимания спорящие стороны меняют местами и просят рассмотреть ситуацию глазами оппонента. Следующий шаг – фиксирование общих (а не различных) ценностей персонала и компании, как базиса, на котором будут построены решения.

Сами же решения сотрудники предлагают из позиции сторонних, но очень компетентных наблюдателей (со стороны, как известно, виднее). Они знают о проблеме все, но не участвуют в ней. И действительно, зачем им в ней участвовать? У них совсем другое личностное своеобразие – они играют роль третейских судей.

Поэтому у них есть только одно право – разработать 2-3 мудрых, взаимовыгодных для всех решения. И конфликт действительно решается. Причем решается так, что сами же сотрудники предлагают схемы коррекции имеющихся в организации недостатков, переводя тем самым компанию на более высокую ступень развития.

Хотите таких результатов? Тогда учитесь управлять конфликтами. Ведь именно в них, как утверждают философы, заложена та сила, которая стимулирует прогресс.

Источник: veteran-c.ru

Источник: http://www.webohrannik.ru/rukowoditelu/konflikti.html

Тренинг

Бесконфликтные методы управления персоналом

Конфликт (от лат.

conflictus — столкновение) — столкновение разнонаправленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов субъектов взаимодействия, фиксируемых ими в жёсткой форме.

Важнейшая задача руководителя любого уровня — решение проблем регулирования конфликтов, недопущение их перерастания из конструктивной в деструктивную форму, предотвращение конфликтов.

Цели тренинга

  • Исследовать источники и причины возникновения конфликтов в организациях.
  • Научиться диагностировать и предотвращать конфликты.
  • Сформировать оптимальные модели поведения в конфликте и управления конфликтом.

Методы проведения

Теоретические блоки, анализ кейсов, ролевые игры, диагностические практикумы, индивидуальные и групповые упражнения, дискуссии.

Программа

Сущность и классификация конфликтов:

  • Разделение конфликтов по степени вовлеченности в них людей:
    • внутриличностные,
    • межличностные,
    • между личностью и группой,
    • межгрупповые.
  • По направленности воздействия и распределения полномочий:
    • конфликты “по вертикали” (начальник — подчинённый, вышестоящая организация — нижестоящая организация);
    • конфликты “по горизонтали” (между руководителями одного ранга, между коллегами);
    • конфликты типа специалист — клиент фирмы.

Источники и причины возникновения конфликта:

  • Причины возникновения конфликтов:
    • нечёткость в системе подчинения;
    • дефицит информации;
    • неэффективные методы принятия групповых решений;
    • недостатки в системе отбора новых сотрудников;
    • недоработки в системе обучения и адаптации сотрудников;
    • проблемы в системе планирования карьеры работников фирмы;
    • недостатки в системе распределения обязанностей сотрудников;
    • неэффективная мотивационная система организации;
    • проблемы, связанные с неверным выбором стиля управления;
    • дисциплинарные проблемы;
    • неэффективная система координации подразделений фирмы;
    • нечёткость корпоративных норм и правил взаимодействия с деловыми партнёрами, клиентами фирмы;
    • иные.
  • Типы конфликтных личностей;
    • демонстративный тип;
    • ригидный тип;
    • неуправляемый тип;
    • сверхточный тип;
    • бесконфликтный тип;
    • агрессивные;
    • жалобщики;
    • нерешительные;
    • тревожные личности;
    • всезнайки.
  • Практика: анализ причин конфликтов на конкретной практической бизнес-ситуации. Кейс “Анализ системы мотивации”. Кейс “Анализ системы отбора оптимальных кандидатов”.

Методы диагностики конфликтов:

  • Диагностика конфликтов на межличностном уровне:
    • тест “Стиль руководства”;
    • тест Т. Томаса, нацеленный на изучение стратегий, избираемых руководителем в конфликтных ситуациях;
    • тест А. Басса и А. Дарки для определения уровня конфликтности личности;
    • методы социометрии;
    • методика прогнозирования межличностных конфликтов в коллективах.
  • Практика: Проведение психологического тестирования участников тренинга по выбранным методикам.
  • Диагностика межгрупповых конфликтов в организации:
    • опросные методы диагностики межгруппового конфликта: анкетирование сотрудников, интервью. Особенности построения анкеты и проведения анкетирования, интервьюирования. Методы повышения искренности ответов сотрудников.
  • Практика: Разработка и анализ анкеты по изучению различных аспектов корпоративной культуры фирмы.

Принципы управления конфликтами:

  • Институционализация конфликта, установление норм и процедур урегулирования и разрешения конфликта.
  • Структурирование конфликтных групп.
  • Редукция конфликта, его последовательное ослабление за счёт перевода на другой уровень.
  • Целенаправленные воздействия на:
    • устранение (минимизацию) причин, породивших конфликт;
    • коррекцию поведения участников конфликта;
    • поддержание необходимого уровня конфликтности, не выходящего за контролируемые пределы.
  • Практикум целенаправленных воздействий, Деловая игра “Деньги в середине”, “Создание предприятия”.

Методы управления и предупреждения конфликтов:

  • Межличностные методы:
    • методы воздействия на отдельную личность;
    • совершенствование стиля делового общения в организации.
  • Структурно-организационные методы:
    • чёткое распределение и разъяснение прав и обязанностей сотрудников и подразделений;
    • разработка и реализация общих комплексных целей;
    • интеграционно-ориентирующая структура санкций;
    • координационные механизмы: цель команд, установление иерархии полномочий;
    • интеграционные механизмы: межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания;
    • неформальные корпоративные мероприятия как один из методов повышения уровня межличностной и межгрупповой сплочённости.
  • Практика: анализ эффективности структурных воздействий. Ролевая игра “Конфликт по поводу зарплаты”. Ролевая игра “Критика подчинённого”. Ролевая игра “Жалоба клиента”. Кейс “Мягкое увольнение”.
  • Персональные методы:
    • использование власти, позитивных и негативных санкций, поощрения и наказаний;
    • изменение конфликтной мотивации;
    • убеждение;
    • изменение состава участников конфликтной ситуации.
  • Практика: Анализ эффективности персональных методов воздействий (кейсы). Кейс “Забывчивый сотрудник”. Кейс “Нелояльный сотрудник”. Ролевая игра “Личная проблема”.
  • Переговоры:
    • вопрос для обсуждения в процессе переговоров;
    • исходная позиция;
    • аргументация;
    • предельная позиция, максимальные уступки;
    • цепь концептуальных соглашений;
    • соблюдение принципа “выиграл-выиграл”.
  • Практика: Деловая игра “Миллион на развитие” на отработку техник согласования позиций в процессе переговоров. Деловая игра “Выдача обратной связи”.
  • Итоговый практикум: Оценка эффективности управления конфликтами на предприятии.

Скопировано с сайта «Самопознание .ру»

свернуть ↑

  • ВКонтакте
  • От посетителей портала0

Источник: https://samopoznanie.ru/trainings/upravlenie_konfliktami_v_organizacii/?date=80837

Методы управления организационными конфликтами

Бесконфликтные методы управления персоналом

Сохрани ссылку в одной из сетей:

МИНИСТЕРСТВООБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕАГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙИНСТИТУТ МАШИНОСТРОЕНИЯ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине Организационноеповедение

на тему:

Методы управления организационнымиконфликтами

Выполнила студентка группы 2802

Василева А.О. _________________

Руководитель:

доц. Редькина М.В. _____________

______________________

Санкт-Петербург

2010

3

Введение 4

1.Конфликт в организации 6

1.1 Сущность, типы и функции конфликта 6

1.2 Этапы развития конфликта 12

1.3 Причины конфликтов 14

2. Виды организационных конфликтов 18

2.1 Производственные 18

2.2 Трудовые 20

2.3 Инновационные 23

3. Урегулирование конфликтов 26

3.1 Особенности управления и стадии развития конфликта 26

3.2 Переговоры, как метод решения конфликта 29

3.3 Поведение руководителя 33

4. Профилактика конфликтов 36

4.1 Методы профилактики конфликтов 36

4.2 Этические нормы и юмор. 37

Заключение 41

Используемая литература 44

Введение

Очевидно, каждому человекуприходилось сталкиваться с конфликтнымиситуациями. Конфликты проявляются вдеятельности всех социальных институтов,социальных групп, во взаимоотношенияхмежду людьми. Ничего странного в этомнет.

Руководителю , да и каждому культурномучеловеку необходимо иметь хотя быэлементарные представления о конфликтах,способах поведения при их возникновении,к сожалению, для большинства людейхарактерно неумение находить достойныйвыход из них.

Кроме того, как тольковозникает конфликт, а он всегда связанс эмоциями, мы начинаем испытыватьдискомфорт, напряжение, которые могутпривести даже к стрессовым ситуациям,нанося тем самым ущерб здоровью участниковконфликта.

Воспоминания о конфликтах, какправило, вызывают неприятные ассоциации:угрозы, враждебность, непонимание,попытки, порой безнадежные, доказатьсвою правоту, обиды…

В результатесложилось мнение, что конфликт – всегдаявление негативное, нежелательное длякаждого из нас, а в особенности дляруководителей, менеджеров, так как имприходится сталкиваться с конфликтамичаще других.

Конфликты рассматриваютсякак нечто такое, чего по возможностиследует избегать.

Конфликты возникают практическиво всех сферах человеческой жизни.

Существуют различные определенияконфликта, но все они подчеркиваютналичие противоречия, которое принимаетформу разногласий, если речь идет овзаимодействии людей.

Конфликт (лат. сonflictus – столкновение)– столкновение противоположнонаправленных целей, интересов, позиций,мнений или взглядов оппонентов илисубъектов взаимодействия.

Конфликты могут быть скрытымиили явными, но в основе их всегда лежитотсутствие согласия. Поэтому конфликт– это отсутствие согласия между двумяили более сторонами – лицами илигруппами.

Наблюдения показывают, что 80 %конфликтов возникает помимо желанияих участников. Происходит это из-заособенностей нашей психики и того, чтобольшинство людей либо не знает о них,либо не придает им значения.

Таким образом, конфликт можетбыть функциональным и вести к повышениюэффективности организации. Или он можетбыть дисфункциональным и приводить кснижению личной удовлетворённости,группового сотрудничества и эффективностиорганизации.

Роль конфликта, в основном,зависит от того, насколько эффективноим управляют.

Чтобы управлять конфликтом,необходимо знать причины его возникновения,тип, возможные последствия для того,чтобы выбрать наиболее эффективныйметод его разрешения.

Поэтому актуальность даннойкурсовой работы состоит в формированиеблагоприятного социально-психологическогоклимата трудового коллектива. Чтоявляется одним из важнейших условийборьбы за рост производительности трудаи качество выпускаемой продукции.

1.1Сущность, типы и функции конфликта

Конфликтом принято называтьтрудноразрешимое противоречие. Обычнос конфликтом ассоциируются угрозы,враждебность, непонимание, попыткадоказать свою правоту, обиды.

В основномконфликт рассматривается как явлениенегативное и нежелательное, которогоследует избегать.

Так считали представителиразличных школ управления, в том числеи сторонники школы человеческихотношений, которые полагали, что конфликт— это признак неэффективной деятельностифирмы и плохого управления.

Однако некоторые современныетеоретики и практики управления считают,что конфликты возможны даже в самойэффективной организации, при самомбезукоризненном управлении.

Более того,по их мнению, конфликты имеют дажеопределенное позитивное значение, таккак привлекают внимание к проблемам,которых ранее не замечали, а также могутиметь функциональные последствия дляорганизации при эффективном управленииими.

В современном обществе рольконфликтов так велика, что во второйполовине XX в. выделилась специальнаянаука — конфликтология, базирующаясяна достижениях философии, психологиии , социологии.

Многочисленные конфликты,происходящие в организациях, в зависимостиот их характера подразделяются на двекрупные группы: объективные и субъективные.

В основе объективного конфликталежит реальная проблема. Причинамиобъективных конфликтов могут бытьраспределение ре-сов, несправедливоевознаграждение, неудовлетворительныекоммуникации и т.п.

В субъективномконфликте объект конфликта отсутствует,что затрудняет его разрешение. Субъективныеконфликты могут быть вызваны разнымипредставлениями о целях и ценностях,ложными психологическими установкамии др.

Существует четыре основных типаконфликтов: внутриличностный,межличностный, между личностью и группой,межгрупповой.

Внутриличностный конфликт.Обычно это ролевой конфликт.

Например,руководитель получает от вышестоящихначальников взаимоисключающие задания:один заместитель директора магазинатребует от заведующего секцией реализоватьданный товар, а другой — передать егов другую секцию. Внутриличностныйконфликт связан обычно с низкой степеньюудовлетворенности работой, малойуверенностью в себе, стрессами.

Межличностный конфликт.Это один из самых распространенныхконфликтов. Он возникает обычно междулюдьми с разными чертами характера,разными взглядами и ценностями. Какправило, взгляды и цели таких людейразличаются в корне.

По мнению новосибирских ученыхФ. Бородкина и Н. Коряка, применительнок межличностным конфликтам существуетшесть типов «конфликтных» личностей,которые сознательно или случайнопровоцируют столкновение окружающих.Это демонстративные, ригидные,неуправляемые, сверхточные, целенаправленноконфликтные и бесконфликтные личности.

Демонстративные личности, стремясьбыть в центре внимания, часто становятсяинициаторами споров, которые ведут сизлишней эмоциональностью. Ригидныеличности отличаются завышеннойсамооценкой, некритически относятся ксвоим поступкам, болезненно обидчивы.Неуправляемые личности излишнеимпульсивны и непредсказуемы в своемповедении.

Сверхточные люди характеризуются,как правило, мелочностью, излишнейтребовательностью, мнительностью иподозрительностью. Целенаправленноконфликтные люди используют конфликтв качестве средства для достижениясобственных целей. Они часто манипулируютокружающими в своих интересах.

Бесконфликтные личности отличаютсястремлением всем угодить и часто создаютпри этом новые конфликты.

Конфликт между личностью игруппой. Этот конфликт возникает, какправило, когда личность занимает позицию,отличающуюся от позиции группы.

Например, обсуждая возможностьувеличения объема продаж, большинствобудет считать, что этого можно добитьсяпутем снижения цены, а кто-то будетутверждать, что такая тактика приведетк уменьшению прибыли и создаст мнение,что их продукция по качеству ниже, чемпродукция конкурентов.

Межгрупповой конфликт. Это, какправило, конфликт между подразделениямиорганизации.

Например, отдел сбыта, ориентированныйна покупатели, требует улучшения качества продукции путем увеличения затрат на производство, а производственныйотдел предприятия, заботясь Ш соотношениизатрат и эффективности, считаетневозможным увеличение затрат.Причинами межгрупповых конфликтовв организациях часто бывают стремлениеподчинить, различие исходных позиций,различия в групповой идентификации.

Под стремлением подчинить обычнопонимают попытки подразделения(формальной группы) расширить сферусвоих полномочий. Рост подразделениясопровождается увеличением количествадолжностей, а следовательно, повышаютсяшансы продвижения по службе.

Такиеподразделения рассматривают будущеес позиции максимального достижениясвоих целей и стремятся получитьмаксимально полный набор средств длядостижения этих целей, включаядополнительные фонды и власть.

При этом,как правило, не учитываются интересыдругих подразделений и не принимаютсяво внимание другие цели, которые моглибы быть достигнуты, если бы дефицитныересурсы организации были направлены вдругие подразделения.

Нередко взаимодействующие группывступают в конфликт потому, что находятсяна разных исходных позициях, определяемыхразными жизненными ценностями илитрудностями в общении из-за разницы вобразовании, следовательно, во взглядах,лексике и т.п.

Например, такие конфликты могутвозникать между оперативнымиподразделениями, с одной стороны, икадровой службой, занимающейся штатнымрасписанием, с другой стороны.

Помимо различия исходных позиций,причиной межгруппового конфликта можетстать различие в групповой идентификации,так как каждая группа склонна считатьсвои функции более важными для организации,чем функции других групп. При этомработники склонны идентифицироватьсебя со своими подразделениями.

Функции конфликтов

Конфликты могут выполнять самыеразные функции, как позитивные, так инегативные. Основные функции конфликтовпредставлены в табл.1.

Позитивные функции организационныхконфликтов можно свести к трем основнымфункциям: информативной, интегративной,инновационной.

Информативная функция имеет двестороны: сигнализирующую и коммуникативную.Сигнализирующая сторона заключаетсяв том, что администрация начинаетобращать внимание на нетерпимые условиятруда, произвол, различного родазлоупотребления. Стремясь не допуститьэскалации конфликта, она принимает мерыдля смягчения создавшейся ситуации.

Коммуникативная сторона состоит в том,что оппонентам необходимо располагатьинформацией, позволяющей сделать выводыо стратегии и тактике своего противника,ресурсах, которыми он располагает.

Расширяя информационный потенциал,стороны невольно усиливают коммуникативныйобмен друг с другом, получая гораздобольший объем информации о факторах ипричинах конфликта, интересах и целяхпротивника, позициях и программах выходаиз конфликта.

Источник: https://works.doklad.ru/view/2EWx5ERRZpo.html

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.