+7(499)495-49-41

7 шагов повышения лояльности персонала

Содержание

7 простых способов повысить лояльность сотрудников

7 шагов повышения лояльности персонала

Согласно исследованиям, более половины (55%) сотрудников любой компании признают, что открыты для новых возможностей. Неудивительно, что компании ежегодно теряют примерно треть контингента, а такое понятие как лояльность постепенно отходит в небытие.

Помимо затруднений, связанных с поисками новых специалистов, по данным Центра американского прогресса, каждый уход обходится работодателю примерно в 20% от средней зарплаты ушедшего сотрудника. Очевидно, что любые усилия, направленные на повышение уровня лояльности, обязательно окупятся.

Что можно сделать? Вот семь шагов, которые позволят вам удержать сотрудников.

1. Определите, что такое лояльность

Лояльность сотрудников – это широкий термин, обозначающий целый ряд эмоций, которые заставляют сотрудников чувствовать привязанность к текущему работодателю и не позволяют ему искать более выгодные варианты.

Для повышения уровня лояльности необходимо усилить положительные эмоции и нейтрализовать негативные эмоции, которые влияют на решения сотрудников.

Понимая, что вы имеете дело с ключевыми эмоциями, а не проявлениями специфичного поведения, вы сможете сосредоточиться на том, что действительно важно.

2. Предложите конкурентоспособную и справедливую зарплату

Сотрудники ждут, что вы будете платить им не меньше, чем другие компании. Если их ожидания не совпадают с действительностью, они чувствуют себя недооцененными.

Кроме того, сотрудники с одинаковыми обязанностями должны получать одинаковую зарплату, вне зависимости от того, насколько те или иные из них просят прибавки.

Самый простой способ установить справедливость – опубликовать данные о зарплате, как это делают многие открытые акционерные компании. Например, медиа-компания Buffer успешно делает это на протяжении долгих лет.

3. Нанимайте рекомендодателей

Как пишет автор бестселлеров Боб Бург (“Отдавай, чтобы получать”), “При полном равенстве люди захотят иметь с вами дело и рекомендовать вас тем, кого они знают и кому доверяют”.

Для того чтобы обеспечить связь между сотрудниками, назначьте бонусы за рекомендации и внедрите реферальную программу, которая облегчила бы процесс работы с рекомендациями.

К примеру, 60% сотрудников компании Location Labs, которая занимается вопросами мобильной безопасности, были наняты по реферальной программе. В результате процент текучести кадров составляет всего 5% в год.

4. Предоставьте сотрудникам свободу действий

Пятьдесят лет назад ключевой концепцией управления было “делегирование”, двадцать пять лет назад – “расширение полномочий”, теперь – “вовлеченность”. Все три понятия означают одно и то же – передачу контроля от руководства к сотрудникам.

Компаниям с “вовлеченными” сотрудниками, способными принимать самостоятельные решения, а не просто следовать указаниям, удалось снизить коэффициент текучести кадров в среднем на 31%.

Самый простой способ повышения уровня вовлеченности заключается в том, чтобы позволить сотрудникам самостоятельно определять рабочий график и предоставить им возможность работать удаленно.

5. Избавьтесь от ненужной неопределенности

Вне всяких сомнений, в наши дни работа включает в себя куда больше неопределенности, чем раньше. Экономика быстро меняется, а новые технологии постоянно подрывают некогда стабильные рынки.

По данным последнего исследования, проведенного Университетским колледжем Лондона, эта неопределенность неизбежно давит на сотрудников, заставляя их чувствовать себя ничтожными.

Разумеется, ни одна компания не в силах справиться с нестабильной экономикой, однако работу можно сделать более предсказуемой, рассказывая сотрудникам о том, что происходит, и предупреждая их о грядущих изменениях.

6. Избавьтесь от хамов

Вряд ли сотрудники смогут чувствовать привязанность к вашей компании, если им придется постоянно терпеть рядом с собой людей, которые портят жизнь окружающим.

“Работая рядом с коллегами и руководителями, которые ведут себя неподобающим образом, сотрудники испытывают сильный стресс и чаще покидают свои места, даже если выходки хамов их лично не касаются”, – утверждает автор бестселлера “Хамам здесь не место” (The No Asshole Rule) Боб Саттон.

Очевидным решением является перевод или увольнение сотрудников, которые без конца нарушают правила и не хотят ничего менять.

7. Рекламируйте свой бренд

Сотрудники хотят гордиться своей работой и компанией. Работодатели с впечатляющими брендами без труда привлекают и удерживают таланты.

К сожалению, создание и поддержание любого бренда требует временных и денежных затрат. Экономить на них нельзя.

Тем не менее, как только вы создадите убедительный бренд, вы сможете извлекать из него выгоду с помощью веб-сайта и PR-материалов.

Следуя этим рекомендациям, вы сможете повысить уровень лояльности сотрудников и приобретете более счастливых, продуктивных и успешных работников.

Джеффри Джеймс, перевод: Айрапетова Ольга

Источник: http://hr-portal.ru/blog/7-prostyh-sposobov-povysit-loyalnost-sotrudnikov

Способы повышения лояльность собственных сотрудников

7 шагов повышения лояльности персонала

Современные специалисты по маркетингу осознают, что для продвижения компании внутренняя аудитория так же важна, как и внешняя. По некоторым исследованиям нелояльное отношение сотрудников может быть более губительным, чем действия конкурентов или негативная публикация в СМИ.

Посредством выстроенных внутренних коммуникаций коллективу компании прививается единый вектор движения. Понимание стратегии развития компании, ее целей и ценностей, чувство гордости за компанию — все это способствует появлению синергетического эффекта при развитии и компании в целом, и каждого ее сотрудника в отдельности.

Мало-помалу маркетинговый подход к внутренним коммуникациям (ВК) в России начинает набирать обороты.

«Маркетинг — это привлечение и удержание клиентов. Точка». Так считает Игорь Манн, один из популярнейших маркетеров в нашей стране. Перефразируем: «Внутренний маркетинг – это привлечение и удержание сотрудников. Точка».

На ниве зарплатных схем и программ нематериальной мотивации сделано уже много. Что же можно добавить?

Мировой маркетинг перешагнул границу внутриотраслевой конкуренции. Салоны продаж автомобилей перенимают опыт у отелей, а те, в свою очередь, у дизайн-бюро, таким образом, используя не только традиционно «автомобильные», «отельные» или «креативные» возможности для бизнеса.

Аналогично компании могут получить дополнительные преимущества на рынке, если обратят внимание не только на качества, которые позволяют персоналу успешно продавать продукцию, анализировать рынки, разрабатывать программное обеспечение и т.д., но и на те качества, благодаря которым люди воспитывают детей, заботятся о родителях, организовывают быт, дрессируют домашних животных и т.д.

Для этого бизнес должен увидеть в сотруднике прежде всего человека, как он есть.

1. Своя территория

В магазинах IKEA есть так называемые «коммуникаторы» — сотрудники, которые обеспечивает коммуникацию посетителей и магазина как единого организма.

Билборды на стоянке, указатели внутри магазина, некоторые подписи к товарам (ценники — в зоне ответственности мерчандайзеров), которые и находятся в ведении коммуникатора, помогают посетителю освоиться на территории магазина, помогают клиенту почувствовать себя хозяином, который находится у себя дома и знает, что где расположено.

Этот опыт стоит перенести на внутриофисное пространство.

Насколько удобно налажена коммуникация вашего офиса с сотрудниками?

Вне зависимости от того, собственное ли у вас здание, арендуете ли вы его целиком или только часть, будет полезно обозначить свою территорию.

В минимальном варианте (несколько комнат в деловом центре) это могут быть таблички на дверях с логотипом и, возможно, указанием подразделения компании. Если есть такая возможность, то стоит распространить корпоративные элементы оформления на коридоры.

Таким образом действуют партии в Государственной Думе, крыло оформляется в соответствии с партийной символикой и сразу понятно, на чьей территории находишься.

В крупных компаниях создают электронные базы сотрудников, где можно найти информацию о подразделении, должности, где человек сидит, размещается фотография. Что касается средних компаний, по своему опыту могу сказать, что при численности сотрудников до 100 человек, можно вести актуальный план рассадки сотрудников, который доступен на внутрикорпоративном портале или сетевом диске.

2. Обратная связь

Каждый человек активно влияет на течение своей жизни. Дайте возможность персоналу влиять на жизнь организации.

Крупные компании могут позволить себе полноценные социологические исследования как реальный инструмент получения обратной связи от работников предприятия.

Выступая в качестве респондентов, сотрудники принимают реальное участие в выработке решений, связанных с развитием компании. Параллельно можно проводить мониторинг отношения сотрудников к процессам, происходящим в компании, управленческим решениям.

В любом случае можно придумать механизм получения обратной связи, который подойдет вам, будь то электронное письмо на специальный ящик, форма на портале или настоящий ящик для бумажных отзывов. Главное – реагировать.

3. Новые сотрудники

При знакомстве естественно представляться, не правда ли? Представьте свою компанию новым сотрудникам не только с точки зрения внешних показателей, но и с точки зрения внутренней жизни.

В западных компаниях, а вслед за ними и в крупных российских представительствах к новичкам стали прикреплять так называемого buddy (от англ.

– приятель) – сотрудника, который помогает адаптироваться и рассказывает о внутренней кухне.

В минимальном варианте можно собрать информацию, необходимую для первых дней, в одном документе и раздавать подобную памятку всем новичкам.

Кстати, необязательно ждать, когда новый сотрудник полностью станет «родным», чтобы попросить его поделиться своими наблюдениями. Напротив, иногда важен свежий взгляд. Кроме того, вы же берете на работу человека «целиком», со всем его прошлым опытом.

К нам приходит два-три новых человека в месяц, поэтому есть возможность пообщаться с каждым. Примерно через месяц новый сотрудник в нашей компании получает от меня письмо вот такого содержания:

Уважаемый Михаил,

Вы проработали в компании чуть более месяца.

У нас есть традиция — получать от новых сотрудников обратную связь в формате «1. Что в компании хорошо. 2. Что можно улучшить».

Почему именно от новых? Старичков мы тоже спрашиваем 🙂

Однако у новых еще: 1) не замылен взгляд; 2) все-таки месяц – это уже срок, чтобы говорить аргументированно.

Поделитесь с нами вашими наблюдениями. Формат «что хорошо, что улучшить».

Темы — любые. От отделки помещения до стратегии развития бизнеса, от внучатых племянников сотрудников до генерального директора и т.д.

Проводим встречу, делаем выводы.

4. Вся жизнь – игра

Игровой маркетинг сейчас превращается из диковинки и фишки в один из базовых инструментов маркетера. А три года назад мы начали использовать лотерею при поздравлении сотрудников с днем рождения. Три лотерейных билета — три разных подарка с символикой компании. Подарок и развлечение в одном флаконе.

На протяжении трех лет подарками становились: футболки-поло, пара бейсболок как один подарок, рюкзак, USB-тройник, термос, сумки, зонтики, ветровки, френч-пресс. И к каждому подарку прилагается корпоративная шоколадка.

Чтобы сотрудники получали разные подарки, скрупулезно составляем отчет «кто что вытащил».

5. Внимание к деталям

Недавно в маркетинговом сообществе прошла вирусная кампания «5 малоизвестных фактов обо мне». Почему бы не применить ее к своим же собственным сотрудникам? Возможно, вы откроете для компании множество возможностей, в которых традиционно не пишут в резюме.

Уделите внимание корням. Начните проект «Малая родина» с рассказами о городах, где родились, выросли или, может быть, учились члены коллектива.

6. Предвкушение праздника

Во многих компаниях конец года — это почти конец света. Закрытие проектов требует такого вложения сил, что люди забывают о предстоящем празднике. А тем временем ожидание праздника само по себе очень ресурсно. В это время особенно важно подпитывать коллектив положительными эмоциями, для чего служат всевозможные конкурсы.

Отличным решением может стать «Новогодний паззл». Для него нужно подготовить:

  • Праздничный новогодний дизайн. Особенно хороший эффект дает размещение на паззле фотографий сотрудников. В дизайне можно зашифровать, например, тему новогодней вечеринки.
  • Список вопросов, отвечая на которые сотрудники могли вспомнить историю компании, исследовать корпоративный портал и/или пообщаться с коллегами.

Далее схема интуитивно понятна. Чтобы получить кусочек паззла, нужно отвечать на вопросы. Схемы определения победителей могут быть разные. В зависимости от того, сколько кусочков паззла у вас получилось и сколько вопросов в день вы публикуете, развлечение может растянуться и на месяц. Главное, что добавление каждого фрагмента паззла визуально подчеркивает приближение Нового года.

У нас проходило следующим образом. Сначала пустую сетку паззла (180х120 см) вывесили на видном месте. Одновременно в новостной корпоративной рассылке объявили о начале конкурса.

Всего паззл собирали две недели, кусочков 35, в первую неделю каждый день на портал вывешивалось четыре вопроса, во вторую – три. Вопросы вывешивались по очереди.

Тот, кто первым отвечал, получал кусочек паззла (номер разыгрывался в лотерею) и небольшой приз.

Практически все ответы можно было найти на корпоративном портале.

Примеры вопросов:

О проектах:

  • Какой проект был историческим предшественником системы ЭТРАН?
  • Как расшифровывается ИС УЖДП?
  • На какие поезда можно оформить электронный билет?

О сотрудниках:

  • Кто автор трилогии «Пешее путешествие по Кавказу»?
  • Сколько человек с именем Дмитрий работает в компании?
  • Кто исполнил прыжок с парашютом под флагом «ИнтэлЛекс»?
  • Если рассматривать техническую сторону подготовки, то основа печатается на баннере, сам дизайн на самоклейке.

7. Человеческая благодарность

Во многих компаниях к различным памятным датам практикуются награждения сотрудников за те или иные достижения.

И в подавляющем большинстве случаев премии и грамоты дают за какие-то успешно выполненные действия, а не за качества.

Однако мне кажется, что благодарность тогда становится наиболее человечной, когда говорят спасибо не за перевыполнение плана, а за, скажем, трудолюбие и целеустремленность, которые и позволили добиться рекорда.

В этом году под Новый год каждый сотрудник нашей компании получил открытку «Спасибо от шефа», в которой каждому сотруднику была выражена благодарность именно за личностные качества. По одному самому яркому качеству на человека.

Причем задумка была не выявить качество так, чтобы все читали и думали: «да, он действительно такой пунктуальный, решительный или исполнительный», а подойти к делу максимально субъективно.

Личное спасибо директора как человека, сотруднику как человеку.

Когда шеф подбирал к каждому качество, первоначальная сложность была в том, что основная масса сотрудников казалась в первую очередь ответственными, профессиональными и надежными. Наверное, в умении подобрать такой коллектив и проявляется сила руководителя.

Однако в данном случае нужно было переместиться с уровня «руководитель – подчиненный» на уровень «человек – человек». Тонкая настройка на рассудительность, аккуратность, душевность, сердечность и т.д. потребовала усилий.

Итого у нас получился список из 191 качества. Вот, например, на букву «р»: радостный, радушный, разумный, рассудительный, расчетливый, рачительный, результативный, решительный.

Формат для каждого был следующий: фотография, имя – фамилия, за что благодарность

И отзывы не заставили себя ждать:

  • Открытка «Спасибо от шефа» – приятно. Ощущение, что к тебе лично подошел шеф, поздравил.
  • Здорово!!! Я показывала эту открытку домочадцам, знакомя их с нашим коллективом и характеристиками отдельных личностей. Всем понравилось.
  • Открытка стала приятной неожиданностью! Очень тронула, показывала всем своим родственникам, им тоже очень понравилась. И, главное, для всех нашлись теплые слова!

P.S. После НГ люди рассказали мне об еще одной возможности использования этой открытки – в качестве подсказки для тостов. За бодрость! За экспрессию! За позитив!

Так что, маркетолог, будь человеком!

Наталия Леднева

Источник: https://delovoymir.biz/sposoby_povysheniya_loyalnost_sobstvennyh_sotrudnikov.html

Тренинг по управлению: 7 шагов эффективного руководителя

7 шагов повышения лояльности персонала

Пошаговый алгоритм управления для уверенного достижения результатов без авралов и перегрузок.

Очень частая ситуация: мы выдвигаем хорошего специалиста на руководящую позицию. Все верно, он это заслужил, для него хорошая мотивация, для коллег — отличный пример.

Но… бывшие коллеги его в роли начальника не воспринимают, отдел планы не выполняет. В общем, не получилось… (для человека это, кстати, большой стресс – он привык быть успешным, привык к определенному ролевому раскладу в коллективе, а тут все поменялось).

И что дальше? А дальше – в большинстве случаев грустная история: мы не приобрели хорошего руководителя, а хорошего специалиста потеряли. Потому что к нам на должность специалиста он не вернется. А если и решит «расти в начальники», то тоже, скорее всего уже не у нас.

Так что же, если хороший специалист — не повышать? Есть такой термин «синдром хорошей секретарши». Когда человека не повышают ровно потому, что он очень хорош на своем месте, и начальника найти легче, чем замену «хорошей секретарше». Если человек амбициозен и хочет расти, то это тоже не вариант.

Значит – повышать! Но при этом не бросать как щенка с лодки: жить захочет — выплывет, не выплывет – сам виноват, а учить и в первую очередь – управленческим навыкам.

Как руководить людьми, как ставить задачи, чтобы они выполнялись, как добиваться результатов не своими руками, а руками своих подчиненных, как постоянно повышать эффективность – свою собственную и своего подразделения.

Один из хорошо зарекомендовавших себя способов – тренинг по управлению «7 шагов эффективного руководителя».

Для кого этот тренинг?

Для руководителей групп, отделов, департаментов, направлений, проектов.  А также для сотрудников кадрового резерва.

Будет ли полезен тренинг для Вас?

Да, если хоть одно из утверждений ниже найдет у вас горячий отклик:

  • Не все мои распоряжения выполняются подчиненными так, как мне хочется.
  • Мои подчиненные постоянно затягивают сроки выполнения работ и каждый раз находят убедительные причины таких задержек.
  • Я постоянно перегружен работой, а мои подчиненные сидят в соцсетях, пьют кофе и сплетничают.
  • Я несу ответственность за результаты (а также отсутствие таковых) всего подразделения, но у меня такое ощущение, что эти результаты от меня почти не зависят.
  • У меня  есть незаменимые сотрудники, которых я боюсь потерять, а они беззастенчиво этим пользуются.
  • Работа руководителя оставляет все меньше времени на личную жизнь.
  • От меня требуют все больших результатов, но мне трудно требовать того же от своих подчиненных, т.к. я не могу повысить им зарплату.
  • Иногда я чувствую себя как между молотом и наковальней.
  • Я не разбираюсь в специфике функционала моих подчиненных. Как мне их контролировать?

Будет ли этот тренинг полезен для Ваших подчиненных, которые, в свою очередь, руководят подразделениями компании?

Да, если хотя бы одно из утверждений ниже сказано, как будто про них:

  • Не хотят думать и брать на себя ответственность, не предлагают решения проблем.
  • Стремятся не решать задачи, а объяснять почему ее невозможно решить, или найти виноватых в том, что ее не удалось решить.
  • Легковнушаемы с точки зрения невыполнения задачи: если их подчиненные говорят им, что задачу нельзя выполнить, они им склонны верить.
  • Не готовы нарушить свой комфорт и комфорт своих подчиненных ради достижения целей.
  • Считают, что для того, чтобы сотрудник делал больше, ему надо больше платить, даже если он сейчас не загружен.
  • Нарушают сроки сами и не спрашивают с подчиненных.
  • При уходе слабого сотрудника занимают позицию «Давайте заплатим, только пусть останется».
  • Не всегда знают, чем занимаются подчиненные.
  • Не умеют анализировать планировать, делегировать. контролировать, прогнозировать
  • Не умеют распределить задачи.
  • Не умеют убедить, «зажечь», объяснить.
  • «Не дружат» с цифрами: неточные обещания, неверные прогнозы.
  • Много стихийности и нервозности в работе
  • Не всегда справляются с  конфликтными  сотрудниками.
  • Боятся перемен, поскольку «так было всегда»

Что вы получите результате тренинга?

  • Системное представление о функциях руководителя, понимание сути управленческой работы, концентрацию внимания руководителей на функциях управления.
  • Простые и доступные технологии оперативного управления.
  • Умение правильно оценивать  управленческую ситуацию и  принимать оптимальные управленческие решения.
  • Дополнительные инструменты для усиления  мотивации персонала
  • Улучшение навыков коммуникации благодаря совместной работе на тренинге
  • Выработку общекорпоративного «управленческого языка».
  • Обмен лучшими практиками управления людьми между руководителями различных подразделений компании
  • Эмоциональный подъем благодаря креативной обстановке
  • И прочие позитивные побочные эффекты

Что в фокусе внимания на тренинге?

  • Опора на практику управления
  • Изменение отношения к управлению: четкая понятная технология вместо ежедневных подвигов, непредсказуемости или мистики.
  • Максимально практичные принципы, техники, приемы и инструменты управления
  • Отработка рабочих ситуаций и кейсов
  • Решение конкретных рабочих задач участников

Почему выгодно заказать тренинг по управлению: 7 шагов эффективного руководителя?

  • Потому что переход от спонтанного к осознанному взаимодействию с сотрудниками приводит к повышению результативности руководителей.
  • Потому что увеличения компетентности руководителей повышает эффективность работы подразделений компании.
  • Потому что владение приемами нематериальной мотивации влечет за собой экономию фонда заработной платы.
  • Потому что усиление навыка грамотной постановки задач и выстраивание системы контроля приводит к более четкому соблюдению сроков и качества работ.
  • Потому что повышение управленческой компетентности руководителя приводит к усилению его авторитета руководителя в глазах своих сотрудников и их лояльности.

Что в программе тренинга по управлению: 7 шагов эффективного руководителя?

Шаг 0. Прежде, чем отправиться в путь: Суть управления. Позиция руководителя.

  • Специалист, руководитель, менеджер, лидер – в чем разница?
  • Участки и границы ответственности руководителя и рядового сотрудника.
  • Управленческий цикл и основные функции управленца.
  • Установки и стереотипы по отношению к подчиненным.
  • На чем базируется власть руководителя?
  • Управление балансом управленческой и исполнительской деятельности. Исключительные задачи руководителя. Синдром «Менеджера-Игрока».

Шаг 1. Анализ ситуации

  • Алгоритм анализа ситуации для принятия управленческого решения. Модель SCORE
  • Выбор информации для анализа. Факты, мнения, интерпретации. Что важнее?
  • Взгляд с разных точек зрения. Многопозиционная модель описания ситуации

Шаг 2. Принятие управленческого решения

  • Виды управленческих решений
  • Идеальный результат
  • Анализ последствий
  • Постановка целей.
  • 10 правил «самонаводящейся» постановки целей
  • Основные ошибки выбора и формулирования целей
  • Как прояснить для себя цель, которую ставит руководство.

Шаг 3. Планирование внедрения решения

  • Алгоритмизация деятельности по достижению цели. Модель ТОТЕ
  • Декомпозиция задач – подходы и техники.
  • Шкала приоритетов. Как распределить задачи, чтобы добиться своевременного их выполнения?
  • Определение исполнителей, кураторов и заинтересованных сторон, планирование коммуникаций. Оценка необходимых ресурсов.
  • Инструментарий планирования: дерево целей
  • Инструментарий планирования: ментальные карты

Шаг 4. Распределение задач и делегирование

  • Общий алгоритм постановки задач
  • Определение уровня готовности подчиненного при постановке задач.
  • Матрица ситуационного руководства при постановке задач. 4 стиля управления: каждому сотруднику – свой стиль
  • Адаптация алгоритма постановки задач для 4 стилей управления
  • Делегирование: «За» и «Против». Эффекты и препятствия.
  • Что делегировать можно, а что ни в коем случае нельзя
  • Кому делегировать?
  • Техника делегирования. Правила делегирования
  • Основные ошибки делегирования

Шаг 5. Нематериальная мотивация персонала

  • Основной принцип формирования нужного поведения подчиненного
  • Направление мотивации (что полезнее кнут или пряник?)
  • Мотивация по ценностям
  • Демотивирующие факторы. Симптомы и признаки демотивации:  что с этим делать?
  • Сила мотивации, адекватность мотивирующего воздействия.
  • Регулярная (рутинная) работа, и новые «вызовы» — какие инструменты мотивации стоит использовать в каждом случае.
  • Самомотивация руководителя

Шаг 6. Контроль

  • Для чего нужен контроль? Функции контроля. Мотивирующая роль контроля.
  • Принципы эффективного контроля.
  • Система контроля: выбор контрольных точек, создание договоренностей, критерии оценки выполнения
  • Виды контроля: итоговый, предварительный, промежуточный, выборочный, периодический.
  • Преимущества и риски каждого вида контроля, ситуации применения.
  • Соотнесение видов контроля с матрицей ситуационного руководства.
  • Типичные ошибки при контроле, способы их избежать

Шаг 7. Координация (коррекция)

  • Виды обратной связи, их эффективность
  • Принципы эффективной обратной связи
  • Как хвалить, чтобы не «захвалить»?
  • Как ругать, чтобы не «заругать», т.е. не демотивировать?
  • Алгоритм персональной корректирующей беседы
  • Типичные ошибки обратной связи

Как организована программа тренинга по управлению: 7 шагов эффективного руководителя?

По формату это максимально практичный тренинг:

  • 70% – практика: участники отрабатывают навыки в упражнениях, работая в парах, тройках, малых группах.
  • 30% – теория: интерактивные мини-лекции, демонстрация навыков, обсуждение результатов, ответы на вопросы.

Продолжительность тренинга:

Стандартная программа: 16 часов (два дня с 10:00 до 18:00 с часовым перерывом на обед и двумя кофе-брейками по 15 минут).

Оптимальное количество участников — от 8 до 16 человек. В случае большего размера группы, практическая работа также возможна, но, увы, вряд ли все участники получат возможность продемонстрировать и отработать свои навыки и умения.

При количестве участников свыше 25 человек эффективность постановки навыка заметно снижается. А поскольку этот тренинг имеет исключительно практическую, навыковую направленность, я ограничиваю группу количеством участников 25 человек.
Спасибо за понимание!

Какие гарантии?

Я на 100% уверена в своей работе и поэтому готова  дать экстремальную гарантию. Это значит, что, если после тренинга участники оценят его в среднем  ниже, чем на «хорошо» – я откажусь от гонорара. Согласитесь, это весомая гарантия и серьезная ответственность.

Источник: https://training-business.ru/treningi/treningi-dlya-rukovoditeley/trening-po-upravleniyu-7-shagov-effektivnogo-rukovoditelya

Кнопка любви, или Как повысить лояльность сотрудников к компании?

7 шагов повышения лояльности персонала

Жить в эпоху высоких технологий стало проще. Благодаря научно-техническому прогрессу и новым изобретениям мы ежедневно облегчаем себе жизнь и экономим время. Нажатием одной кнопки «Вкл/Выкл» на наших бытовых и офисных приборах решаем задачи, на которые прежде приходилось тратить огромное количество усилий.

Хорошо бы нажатием такой кнопки мы могли повысить лояльность сотрудника к делу, которым он занимается. Тогда руководители без труда избавились бы от текучести кадров и смогли бы регулировать количество преданных компании людей.

Но в реальности любовь сотрудников завоевать намного сложнее. Для бизнесменов и HR-специалистов это требует постоянного внимания к системе мотивации персонала. И важно делать верные и точные шаги, которые позволят успешно пройти путь «завоевания любви» своих работников.

Шаг 1: «Любовь с первого взгляда»

Многое зависит от первого впечатления нового сотрудника о компании. Как его встретили? Насколько поддержали в период адаптации? Первый день работы можно сравнивать с первым свиданием: все должно быть идеально — рабочее место, необходимые документы, четко сформулированные задачи на период испытательного срока.

Немаловажный фактор — насколько ваш коллектив подготовлен к встрече с новым сотрудником? Принимая специалиста, заранее сообщите коллегам о том, какие функции он будет выполнять и как его работа повлияет на общие достижения.

Ряд передовых компаний практикуют специальные, четко прописанные мероприятия по адаптации нового специалиста, которые закреплены за лицами, несущими ответственность за эффективность данного процесса.

Привыкание к рабочему месту не происходит за один день. Более того, у каждого человека это индивидуально и важно искать персональный подход ко всякому, кто начал работать у вас.

А это требует времени и соблюдения последовательности запланированных мероприятий.

Помните, что испытательный срок существует для того чтобы руководитель присмотрелся к новому сотруднику, а тот, в свою очередь, взглянул на компанию изнутри.

Шаг 2: «Мы с тобой одной крови»

Очень важно, чтобы сотрудники ощущали себя членами единой команды, одним целым.

Для формирования корпоративного духа компании необходимы как серьезные командообразующие мероприятия — тренинги, тим-билдинг, фокус-группы и мозговые штурмы, так и неформальное общение, например, на корпоративных вечеринках, во время совместного досуга. Можно также организовать всевозможные конкурсы и соревнования.

Главное, что руководитель всегда должен помнить, что у всех этих мероприятий есть общая цель и достигаться она должна совместными усилиями.

Шаг 3: «Мои сотрудники — мое богатство»

Этот постулат играет большую роль при построении системы развития, обучения и карьерного роста персонала.

Инвестиции в работников вернутся в компанию хорошими дивидендами. Для этого нужно сформулировать стратегию развития своей команды. Это позволит вам правильно распределить ресурсы, а у сотрудников появится понимание того, к чему им необходимо стремиться.

Чтобы обучить персонал или повысить квалификацию отдельного специалиста, вы можете либо привлечь тренера «со стороны», либо принять в штат специалиста по развитию персонала, который будет определять потребности в обучении, а также заниматься организацией самого процесса.

Первоначально может показаться, что затраты на обучение достаточно высоки, но в условиях дефицита специалистов и управленцев на рынке труда, обучение персонала и является тем необходимым мотивирующим фактором, повышающим лояльность к компании.

Шаг 4: «Любовь не продается»

Достойная заработная плата — это, без сомнения, очень важно, но стоит помнить и о том, что внимание и заботу со стороны компании ваши сотрудники обязательно оценят. Организация комфортного места работы, а также места для отдыха, возможность развиваться и обучаться — все это позитивно скажется на отношении сотрудников к своему труду и организации в целом.

Шаг 5: «Стучите — и вам откроют»

Постарайтесь ввести в компании политику «открытых дверей», которая заключается в том, чтобы начальник был всегда доступен для подчиненных.

Организуйте встречи руководителя с коллективом или создайте общедоступный график личных встреч с работниками компании. Сотрудникам очень важно понимать, что они не пешки в чужой игре, а входят в основной состав команды.

Позвольте людям высказывать свои мысли без ощущения, что инициатива наказуема, и влиять на развитие компании через общение с руководством.

Шаг 6: «Мне с тобою по пути»

Сформулируйте четко и донесите до своей команды миссию компании, но не «для галочки» а так, чтобы ради этой идеи люди действительно вставали рано утром и как на «крыльях любви» летели на работу. Многочисленными исследованиями доказано, что главное условие для эффективной работы — это совпадение личных целей работников с целями компании.

Шаг 7: Любите своих сотрудников, и тогда «кнопка любви» вам не понадобится!

Источник: http://biz.totosha.kiev.ua/2016/04/kak-povysit-loyalnost-sotrudnikov-k-kompanii/

Повышение лояльности персонала: что это? Факторы лояльности. Способы оценки

7 шагов повышения лояльности персонала

Лояльность (от английского слова loyal) персонала обозначает не совсем стремление соблюдать требования закона. Слово это по отношению к организации характеризует скорее верность компании, ее идеалам, а также готовность сотрудников идти и развиваться в одном направлении с коллективом.

Кадровая политика и кадровые ошибки организаций

Лояльный сотрудник готов работать больше и больше во благо предприятия, при этом он всегда поступает так, как того требуют его должностные инструкции и в своих действиях не идет вразрез с целями компании.

Признаки лояльности персонала

Чтобы придать большую конкретность слову «лояльность», можно рассмотреть синонимы, предлагаемые известными специалистами в области менеджмента (Г. Десслер, Т. Соломанидина и др.).

Лояльность – это приверженность, преданность, а также благонадежность. Одно из проявлений лояльности можно охарактеризовать термином «организационное гражданство».

Это поведение сотрудника, никак не закрепленное в официальных его обязанностях, но всячески способствующее развитию организации, потворствующее ее целям.

Как заставить сотрудников работать на результат — Компромисс между романтикой и оцифровкой

Основные признаки лояльности сотрудников:

  1. Они выполняют неофициальные (не зафиксированные в документах) обязанности, которые помогают предприятию эффективно функционировать (см. Что демотивирует сотрудников?).
  2. Они также соблюдают данные обязанности самостоятельно и добровольно, без принуждения со стороны вышестоящего персонала.

Лояльность может проявляться на разных уровнях, но определить ее можно уже вначале, по некоторым внешним параметрам:

  • готовность персонала служить организации на любых условиях;
  • добровольное следование этическим требованиям на предприятии;
  • привязанность к фирме, желание способствовать ее процветанию;
  • попытки избежать конфликтов на рабочем месте;
  • внесение добровольных предложений по улучшению функционирования фирмы, совершенствования ее деятельности.

Как влиться в коллектив на новой работе

Признаки нелояльности персонала

Психологи выделяют два уровня нелояльности сотрудников:

  1. Демонстративная или открытая.
  2. Скрытая или тайная.

Для каждого из этих уровней присущи свои собственные признаки, и разделяют их по неравным уровням опасности. Так, демонстративная нелояльность выражается в:

  • выставлении приоритета личных интересов сотрудника перед интересами компании, потребительском отношении;
  • лжи и обмане;
  • высказываниях в пренебрежительном тоне о ценностях и интересах объекта лояльности, в данном примере – организации;
  • расторжении договоренностей как с вышестоящим персоналом, так и другими сотрудниками.

Нелояльные сотрудники пытаются внести хаос в четко сформированную структуру организации. Они будут  напрямую высмеивать убеждения коллег и сомневаться в правильности и целесообразности выставленных организацией задач.

Решение проблем при управлении персоналом организации. Интервью с Владимиром Мариновичем

Признаки действий работников, имеющих скрытую нелояльность по отношению к предприятию:

  1. В присутствии начальства нелояльный сотрудник будет стремиться сохранить нейтралитет к любым выдвигаемым предложениям.
  2. Бывшие лояльные сотрудники после контакта с нелояльными могут поменять свое отношение к компании на прямо противоположное.
  3. Скрыто нелояльные и открыто нелояльные работники часто взаимодействуют друг с другом, при этом в присутствии руководства они могут пытаться не выдавать своих связей.
  4. Такие работники не будут протестовать сами против принимаемых решений, но будут стараться склонить других к своей точке зрения и тем самым принудить их к возмущениям в адрес фирмы.

Скрыто нелояльные сотрудники могут работать наравне с лояльными, но не на добровольных началах, а под страхом наказания: выговора, лишения премий, увольнения.

Факторы лояльности персонала

Мнения специалистов по поводу факторов формирования лояльности сотрудников разделились: кто-то считает наибольшей мотивацией возможность личностного роста, кто-то – общую атмосферу в организации. Если объединить выводы, сформированные из работ И. Корнеевой, К. Харского, Е. Стружановой и др., то выявляются следующие факторы:

  • особенности уже сформированной корпоративной культуры (органической, предпринимательской или партиципативной);
  • возможность дальнейшего карьерного роста;
  • психологическая атмосфера коллектива;
  • гордость за компанию и следование общему делу;
  • внимание к сотрудникам;
  • система личных ценностей каждого члена коллектива;
  • степень склонности к риску;
  • удовлетворенность уровнем выплачиваемой зарплаты;
  • стиль управленческой деятельности;
  • социальная защищенность работников;
  • мотивация достижения целей;
  • удовлетворение базовых нужд.

Все перечисленные условия можно разделить на внешние (организационные) и внутренние. Внешние – это те, выполнение которых зависит от вышестоящего руководства; внутренние –собственная мотивация сотрудников, их личные качества.

Уровни лояльности персонала к компании

На основе соотношения уровней лояльности, предложенных К. Харским, можно составить шкалу лояльности (от низшего уровня к высшему):

  1. Нулевая лояльность. Важно понимать, что отсутствие лояльности не подразумевает нелояльность – так можно охарактеризовать отношение к компании постороннего человека или новичка, который еще не успел сформировать свое собственное мнение.
  2. Лояльность на уровне внешних атрибутов. Это внешние признаки, позволяющие соотнести человека с конкретной фирмой – одежда с логотипами компании, записные книжки, кружки и т. д. Уже на этом уровне сотрудник психологически не может демонстрировать свою нелояльность, так как ему приходится выступать от лица фирмы.
  3. На уровне поступков. Подразумевается копирование новым сотрудником линий поведения, заданных в коллективе – участие в корпоративных мероприятиях и др.
  4. На уровне убеждений. В этом случае сотрудник склонен действовать на благо компании, соотнося свои интересы с интересами коллектива. Достаточно, если такого уровня достигнет хотя бы 15% работников.
  5. На уровне идентичности. Это самая высокая ступень, когда сотрудник видит свою жизнь так же, как жизненный цикл фирмы, соотносит ее взлеты и падения со своими.

CRM система как инструмент контроля и мотивации сотрудников

Практические методы формирования лояльности персонала

С помощью данных методов можно развивать все доступные формы лояльности: расчетную, эмоциональную и нормативную и понять, как они формируются:

  1. Удовлетворение базовых потребностей сотрудников. Сюда входят мероприятия по повышению зарплаты(см. Средняя зарплата по России в 2017 году), принятию льгот, внедрение гибкого графика или обучение новичков и повышение квалификации за счет организации. Так появляется перспектива долгосрочного сотрудничества с одним и тем же работником.
  2. Информирование сотрудников о целях и задачах компании. Чтобы привлечь и замотивировать как можно больше работников, нужно донести до них знания – начиная от неформальных способов (организация корпоративных мероприятий) до строго официальных действий (заключение договоров о неразглашении сведений о фирме).
  3. Развитие уровня самореализации персонала внутри компании, вовлечение в коллективную деятельность. Сюда относится введение поощрений за активность, сокращение иерархии между работниками, принцип «свободного стола», проведение тренингов и т. д.

Оценка лояльности персонала

Чтобы оценить, насколько лояльны сотрудники фирмы, лучше использовать не один, а несколько проверенных методов. Только тогда полученный результат можно считать достоверным.

Способы оценки:

  • проверка статистики текучести кадров;
  • интервью с сотрудниками (если требуется быстрое исследование, можно выбирать не просто представителей разных отраслей, а изучить те отделы, где наиболее явно просматриваются проблемы – жалобы на заработную плату, постоянная текучесть кадров и т. д.);
  • временное наблюдение за поведением персонала;
  • периодическое анкетирование. Наиболее популярные и зарекомендовавшие себя опросники – анкета по шкале Терстоуна, экспресс-опросник выявления лояльности, а также анкеты на тему «Понимание целей компании», «Проявление заботы», «Удовлетворенность персонала» и др.

Интересные факты

  • Наибольшее число проявлений высшего уровня лояльности зафиксировано в Японии, на предприятиях с системой пожизненного найма.
  • Внедрение конкуренции внутри предприятия (например, переходящее звание лучшего сотрудника месяца) не только не способствует разобщению коллектива, но и наоборот, считается одним из лучших способов поднять уровень привязанности к компании.
  • Для более чем 64% людей возможность участия в программе лояльности становится решающим доводом в пользу сотрудничества с той или иной фирмой.

Источник: https://promdevelop.ru/rabota/povyshenie-loyalnosti-personala/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.