+7(499)495-49-41

10 способов повысить заинтересованность сотрудников

Содержание

Вовлеченность персонала – методы повышения эффективности

10 способов повысить заинтересованность сотрудников

Любой собственник бизнеса заинтересован в максимальной отдаче сил и знаний наемного персонала.

Для повышения эффективности использования трудовых ресурсов компании существуют различные методики и политики управления сотрудниками. Последнее время набирает популярность теория вовлеченности персонала.

Суть ее заключается в максимальной нацеленности на создание общего результата каждого из сотрудников фирмы.

Системы кадрового менеджмента постоянно совершенствуются. Если раньше использовались отдельные показатели удовлетворенности работой, лояльности к нанимателю, разрабатывались различные методы мотивационного стимулирования наемного работника, то в настоящее время используется комплексный метод вовлеченности персонала в работу для достижения итогового результата.

Вовлеченность персонала — это степень личной заинтересованности каждого сотрудника в достижении целей компании.

Такая политика управления сотрудниками нацелена на создание у каждого работника необходимой системы мотивации для более полной отдачи своих сил и знаний на благо компании.

Это, в свою очередь, проявляется в повышении производительности как отдельной штатной единицы или подразделения, так и предприятия в целом.

В идеале показатели вовлеченности рядового работника должны быть равны заинтересованности в конечном результате собственника бизнеса. Однако на практике такой результативности добиться невероятно сложно и все зависит от размера компании.

В маленьких стартапах, где каждый сотрудник одновременно является и создателем бизнеса, уровень вовлеченности практически близок к идеальному, в больших, давно существующих организациях, с огромным штатом добиться высоких показателей вовлеченности сложно.
Исследования, проведенные в западных странах, показывают, что чем выше показатель вовлеченности персонала, тем эффективнее развитие фирмы и ее финансовый результат.

Оптимальным считается показатель вовлеченности персонала в пределах 60-90 баллов.

Чем он ниже, тем меньше заинтересованы сотрудники. Если оценка не дотягивает и до 30 баллов, то в такой компании серьезные проблемы с персоналом.

Максимально вовлеченный сотрудник:

  • активно участвует в деятельности компании;
  • эффективно использует рабочее время без отвлечения на другие, не связанные со служебными обязанностями дела;
  • не нуждается в постоянном контроле и планировании со стороны непосредственного руководства;
  • способен самостоятельно расширять свой функционал без дополнительного стимулирования.

Кроме того, повышение вовлеченности сотрудников снижает текучесть кадров, повышает производительность сотрудников, помогает созданию внутренних резервов для «выращивания» руководителей разных уровней. При этом затраты на оплату труда в организациях, использующих такую методику управления наемным персоналом, не выше средних значений по аналогичным сегментам рынка.

Отличие политики вовлеченности от других теорий менеджмента персонала

В разное время популярными были различные методики повышения отдачи от наемного персонала. Это:

  • удовлетворенность работой;
  • лояльность к нанимателю;
  • создание систем мотивации на основе принципа «кнута и пряника».

Удовлетворенность нынешним местом работы у каждого сотрудника может выражаться по-разному. В основном это уровень оплаты и рабочий функционал. Однако такая методика не дает результата в долгосрочной перспективе. Как только конкурирующая компания предложит такому работнику большую оплату или заинтересует его аналогичным, но более перспективным проектом, он тут же поменяет работодателя.

Недостатком теории лояльности является принуждение персонала, навязывание сотрудникам чувства долга перед компанией. Работник фактически выполняет свои обязанности, потому что должен это делать. Здесь нет личной заинтересованности в конечном, глобальном результате.

Системы мотивации сотрудников, конечно же, играют не последнюю роль в эффективности работника. Однако здесь нет обратной связи от работника к нанимателю.

Фактически, мотивирование сводится к созданию руководством фирмы условий, как правило, материального характера, в которых сотрудник добросовестно исполняет свои должностные обязанности и показывает запланированный ранее результат, чтобы получить дополнительное вознаграждение.

Такому сотруднику все равно, что происходит в коллективе в целом, он не заинтересован в расширении своего функционала.

Методика вовлеченности персонала использует показавшие свою эффективность инструменты других теорий управления персоналом, кроме этого, создает обратную связь от работника к руководителю.

Также в ней поощряется инициативность сотрудника. Он может предлагать различные инструменты для повышения не только своей эффективности, но и компании в целом. Ведь узкопрофильный специалист лучше любого руководителя видит, чего именно не хватает для улучшения результативности в его направлении.

Кроме того, стимулирование вовлеченности создает необходимую атмосферу в коллективе, позволяет максимально эффективно распоряжаться рабочим временем, развивает инициативность сотрудников.

В конечном итоге вовлеченность персонала можно охарактеризовать, как наивысший уровень мотивации работников.

Методы оценки вовлеченности персонала

Оценка вовлеченности персонала носит субъективный характер. Она базируется на методике анкетирования сотрудников. В зависимости от величины штата организации рассматривают возможность проведения сплошного или выборочного опроса работников. При выборочном опросе необходимо соблюдать репрезентативность выборки.

Если позволяют возможности кадровой службы, то выборка должна составлять не менее половины сотрудников и включать различные по возрасту и опыту работы категории работников.

Вопросы должны быть составлены таким образом, чтобы раскрыть вовлеченность работников по трем направлениям:

  • достижение общего результата фирмы;
  • процесс работы;
  • повышение личной эффективности.

Затем каждому из направлений присваивается коэффициент влияния на общий показатель вовлеченности. Наибольший вес имеют результаты оценки участия в достижении общих целей.

В зависимости от направленности бизнеса коэффициент влияния на общий показатель вовлеченности может достигать 50 %. Наименьшее влияние оказывает личная эффективность и развитие сотрудника.

На этот показатель можно выделить не более 20 % весомости.

Проводят анкетирование двумя способами. Первый подразумевает вопросы, на которые опрашиваемый сотрудник дает однозначные ответы «да» или «нет». Во втором случае работнику предлагается оценить каждую группу вопросов по шкале из нескольких градаций, например, от «не знаю», «не интересуюсь» до «полностью информирован» или «принимаю активное участие».

В первом случае правильный ответ оценивается как 1 балл, неправильный — 0 баллов.

При второй методике каждому из ответов присваивается определенное количество баллов, в зависимости от заинтересованности респондента.

0 баллов подразумевает полное безразличие к критериям оценки, наивысшая заинтересованность оценивается в максимальное количество баллов, в зависимости от вариативности предложенных ответов.

Кроме того, анкетирование можно обезличить или персонифицировать. То есть сотрудники могут отвечать на вопросы анонимно или под своими фамилиями.

Каждый из этих методов опроса имеет свои преимущества, в зависимости от целей проведения диагностики.

Обезличенный метод объективнее покажет показатель вовлеченности в целом по организации. Для оценки каждого конкретного сотрудника больше подойдет персонифицированная анкета.

Результаты оценки вовлеченности персонала

Такие опросы сотрудников должны проводиться на регулярной основе. Кроме выявления проблем они покажут эффективность усилий, предпринимаемых для повышения вовлеченности сотрудников. Сложившаяся практика показывает необходимость как минимум ежегодного проведения анкетирования работников.

После получения общей оценки вовлеченности, анализируют каждое из направлений в отдельности. При низком уровне этого показателя одно из составляющих вовлеченности может иметь высокий уровень.

Например, сотрудники могут быть полностью удовлетворены организацией процесса работы и взаимодействия между структурными подразделениями, выполняющими похожие задачи. Вместе с тем у них может быть низкая заинтересованность в конечном результате из-за недостаточной информированности о влиянии на его достижение.

Или сотрудникам нравится, что их идеи помогают в развитии компании в целом, они видят обратную связь, но нет возможностей для личностного развития и повышения квалификации.

При анализе каждого отдельного показателя и совокупности ответов по нему, кадровое подразделение может разработать мероприятия, которые дадут наибольший эффект в повышении вовлеченности персонала.

При разработке мер по повышению заинтересованности наемных сотрудников необходимо действовать в двух направлениях — вовлеченность руководящего состава фирмы и рядовых сотрудников.

Вовлеченность наемного персонала в достижение глобальных результатов необходимо постоянно поддерживать на приемлемом уровне. Нельзя достигнуть высокого значения по одному из направлений вовлеченности и в следующем периоде отказаться от проведения мероприятий, влияющих на этот показатель. Это сразу же приведет к негативным последствиям, и исправить положение будет очень трудно.

Заинтересованность в конечном результате необходимо постоянно подпитывать, работа с ней должна носить системный, а не периодический характер.

В первую очередь необходимо заинтересовать среднее и низовое руководящее звено в повышении вовлеченности персонала. Руководители должны своим примером показывать заинтересованность в общем результате.

Если начальник отдела относится с равнодушием к достижению глобальной эффективности компании, то и его подчиненные не будут заинтересованы в принятии участия в общем результате.

Руководитель должен показывать подчиненным личный пример заинтересованности.

Для этого проводят различные семинары, встречи, собрания руководящих кадров, где наиболее эффективные руководители делятся своим опытом мотивации персонала.

Также с периодичностью не реже одного раза в месяц необходимо проводить собрания в структурных подразделениях, чтобы между подчиненными и руководством существовала обратная связь.

Важный факт — в каждом коллективе существуют неформальные лидеры, чье мнение или взгляд на рабочие моменты являются определяющими для поведения большинства сотрудников.

Компании очень повезет, если функции неформального лидера выполняет руководитель подразделения. И он правильно мотивирует и заинтересовывает своих подчиненных в конечном результате работы.

Ведь в случае незаинтересованности сотрудника, на поведение которого ориентируются другие члены коллектива, проведение мероприятий по вовлечению сотрудников не даст практически никакого эффекта.

Вторым направлением, в котором необходимо двигаться при разработке системы вовлеченности являются меры, направленные на повышение заинтересованности рядовых сотрудников.

Меры для повышения заинтересованности сотрудников

Кроме стандартных инструментов мотивации работников можно выделить несколько важных аспектов, повышающих вовлеченность персонала.

  1. Во-первых, информированность работников обо всем, что происходит в компании. Сделать это можно с помощью обычной новостной рассылки по электронной почте сотрудников. В ней может содержаться информация о достигнутых результатах, планируемых к проведению мероприятиях, эффективности внедрения предложений сотрудников и т. д.
  2. Во-вторых, проведение различных профессиональных соревнований между отдельными работниками или подразделениями. Кроме того, можно устроить рабочий конкурс, в котором будут участвовать смешанные команды из нескольких подразделений.
  3. В-третьих, поощрение инициативности каждого сотрудника. Здесь подразумевается возможность любого специалиста высказать идею о повышении эффективности рабочего процесса. Квалифицированный и опытный работник лучше любого кадровика или руководителя знает, как можно изменить в лучшую сторону рабочий процесс именно на его участке работы. При этом необходимо разработать систему поощрения, не только материального, но и морального характера, для того, чтобы повысить заинтересованность сотрудников в выдвижении эффективных идей.
  4. В-четвертых, в больших компаниях можно разработать систему наставничества. Это повысит заинтересованность новых сотрудников, снизит время на адаптацию в коллективе. Кроме того, можно приглашать на практику студентов колледжей и университетов и закреплять за ними опытного сотрудника. Это даст отложенный эффект, когда по окончании учебного заведения в фирму придет уже обученный под конкретные задачи специалист.
  5. В-пятых, поручение высокововлечённым сотрудникам различных задач, отсутствие застоя в их деятельности, формирование кадрового резерва из таких работников для заполнения руководящих должностей.

Важный факт — многолетнее рутинное выполнение одних и тех же функциональных обязанностей снижает заинтересованность любого сотрудника.

Методика вовлеченности персонала показывает свою эффективность перед другими теориями кадрового менеджмента.

С одной стороны, она увеличивает заинтересованность каждого сотрудника в конечном результате, с другой повышает производительность труда.

Вовлеченный сотрудник полностью использует рабочее время по назначению, не нуждается в дополнительном надзоре со стороны руководства, его эффективность в разы лучше, чем у невовлеченного.

Источник: https://delatdelo.com/organizaciya-biznesa/vovlechennost-personala.html

25 советов о том, как повысить вовлеченность сотрудников (чек-лист)

10 способов повысить заинтересованность сотрудников

Ни для кого не секрет, что современный рынок труда перенасыщен. Сотрудники быстро устают работать в одной компании и начинают искать новое место. Поэтому многие руководители и HR-специалисты ломают голову над тем, как повысить вовлеченность сотрудников.

Мы собрали 25 полезных советов, которые помогут повысить вовлеченность сотрудников. А чтобы наши советы всегда были под рукой, вы можете скачать удобный чек-лист, заполнив форму ниже:

Термин «миссия» становится все популярнее среди современных компаний. Да, в большинстве случаев она направлена на клиентов компании – как существующих, так и потенциальных. Но не менее важно, чтобы миссия была понятна и для сотрудников.

Вспомните «пирамиду Маслоу»: сотрудникам важна не только зарплата и привилегии, они хотят знать, что работают не зря. К примеру, при ежегодной оценке эффективности уделите внимание не только достижениям сотрудника. Расскажите, как его работа помогла компании.

Формируя миссию компанию, не стесняйтесь вовлекать в процесс сотрудников – например, устройте большой мозговой штурм (об этом ниже).

2. Проясните цели и ответственность каждого сотрудника

У каждого сотрудника есть цели и сфера ответственности. Когда человек не до конца понимает, какую роль он исполняет в компании, его вовлеченность падает.

И дело не обязательно в плохом руководстве (хотя зачастую так и есть). Просто иногда отдельные проблемы теряются в общем потоке, и вместо того, чтобы устранить первопричину, приходится ликвидировать последствия ошибки.

Когда вы начинаете новый проект или делегируете сотруднику задачу, очень важно проговорить малейшие детали. Не пожалейте времени и ответьте на все его вопросы – это спасет от головной боли в будущем.

3. Позаботьтесь о здоровье

Физическое и психологическое здоровье важно для любого. Иногда из-за стресса или большой нагрузки можно пропустить зарядку или забыть о здоровом питании. Такова стремительная жизнь в современном мире.

Некоторые компании предлагают сотрудникам абонементы в спортзал или оплачивают услуги массажиста – это помогает снимать стресс и лучше сосредоточиться на работе. А иногда достаточно просто наполнить холодильник здоровой пищей.

Любой шаг навстречу здоровому образу жизни повышает вовлеченность сотрудников.

4. Предложите сотрудникам свободный график

Мало кому нравится «обязаловка». Правильные руководители ориентируются на результат, а не на количество часов, которые сотрудник отсидел в офисе.

Есть множество способов дать сотрудникам больше свободы. Разрешите им работать из дома, не назначайте жесткое время начала и конца рабочего дня. Можно также позволить сотруднику взять отгул – с условием, что он выполнит свои задачи в срок.

Если сотрудник понимает, что ему доверяют управлять своим расписанием, он чувствует уважение и доверие со стороны руководства, а это помогает повысить вовлеченность сотрудников.

5. Ничего не скрывайте

Продолжая тему доверия: сотрудники хотят, чтобы от них ничего не скрывали. Руководство и отдел HR часто этим пренебрегают, вследствие чего страдает вовлеченность.

Делитесь с сотрудниками «инсайдерской» информацией, не стесняйтесь приглашать их на важные встречи. Например, позовите коллег на совещание с управленцами, где вы будете решать вопросы, которые определят будущее компании.

К приглашению можно добавить пометку «На ваше усмотрение». Придут не все, но никто не оставит ваше доверие без внимания.

6. Отмечайте личные победы

Как только один сотрудник выполнил месячный или квартальный план, пусть это будет победа для всего отдела – или даже компании. Расскажите о его достижении коллегам и устройте небольшое застолье.

7. Чаще хвалите подчиненных

Поощрять хорошую работу коллег – задача не только менеджеров или руководителей отделов. Если вы узнали, что кто-то отлично справился с задачей, не поленитесь подойти и поздравить лично.

В то же время важно не перегнуть палку: слишком частая похвала избалует сотрудников. Поэтому будьте внимательны и следите за их развитием. Независимо от поощрения – будь то повышение зарплаты или обычное «спасибо» – обязательно подчеркните, почему сотрудник его заслужил.

8. «Оживите» офис

Зачастую сотрудники чувствуют упадок вовлеченности, когда их начинает тошнить от надоевшего серого офиса. Поэтому постарайтесь создать вокруг них уникальное и комфортное пространство.

Сегодня все большей популярностью пользуются офисы с открытой планировкой. Попробуйте пойти дальше: добавьте комнатных растений, организуйте зону отдыха. В некоторых офисах даже стоят игровые автоматы – почему бы не взять пример?

Оформляя офис, обязательно посоветуйтесь с коллегами – личный вклад каждого из них создаст на работе более домашнюю атмосферу. Можно собрать импровизированную команду из тех, кто хорошо разбирается в дизайне интерьера.

9. Позвольте сотрудникам определить дресс-код

Дресс-код сильно влияет на отношение сотрудников к работе. Вопрос «как следует одеваться на работе?» не дает покоя руководителям уже не первый десяток лет. Как не нарушить баланс между комфортом и профессионализмом?

Лучшее решение – позволить сотрудникам самостоятельно определять дресс-код. В конце концов, если вы уверены в их навыках, нет сомнений, что они качественно выполнят работу независимо от того, как они одеты.

10. Не забывайте про развлечения

Развлечения и работа – казалось бы, две вещи несовместные. Многие разделяют их так же, как работу и личную жизнь. А зря! Есть множество способов совместить приятное с полезным.

Пятница – отличный повод сократить рабочий день и заняться чем-нибудь приятным. Спорт, боулинг, пейнтбол или даже обычная прогулка – все это поможет сплотить коллектив и даст возможность пообщаться коллегам из разных отделов.

11. Соберите обратную связь

О пользе обратной связи с работодателем для вовлеченности сотрудников мы говорили уже не раз. Откажитесь от политики «моя дверь всегда открыта», проявите инициативу и попросите коллег анонимно поделиться мыслями и переживаниями.

Проведите среди сотрудников небольшой опрос. Например, задайте следующие вопросы:

  • Как вы себя чувствуете? Каков настрой в команде?
  • Можно ли улучшить работу в команде или в компании? Если да, то как?
  • Устраивают ли вас перспективы карьерного роста?
  • Как вы оцениваете отношения с руководителем?
  • Устраивает ли вас зарплата?

Чтобы собрать обратную связь, можно использовать несколько онлайн-инструментов. Для простого опроса подойдет SurveyMonkey, для работы с отзывами текущих и бывших сотрудников попробуйте Jobingood.

Обязательно дайте сотрудникам понять, что вы их услышали. Некоторые идеи и рекомендации будет непросто воплотить в жизнь сразу же, поэтому разбейте работу на этапы и держите коллег в курсе.

12. Познакомьтесь с коллегами поближе

Руководителю важно не только знать профессиональные черты подчиненных, но и заботиться об их интересах. Так можно наладить контакт и повысить вовлеченность сотрудников.

Причем речь не только о хобби. Иногда сотрудник не может сосредоточиться на работе, возможно, дело не в профессионализме. К примеру, он переживает, что не попал на утренник к дочери из-за неудобного расписания – обсудите с ним свободный график (см. пункт 4).

13. Создайте атмосферу энтузиазма и позитивную энергетику

Понедельник – день тяжелый, поэтому зарядите людей позитивной энергией уже утром. Соберите сотрудников на планерку или просто отправьте всем письмо с мотивирующей цитатой.

Периодически (например, раз в месяц или квартал) приглашайте в компанию мотивационных спикеров. Они помогут сотрудникам осознать, насколько важна их роль в компании, «заразят» позитивной энергией и настроят на продуктивность.

Полезный совет: лекция не обязательно должна быть связана с работой компании. Учитывайте интересы сотрудников: кому-то из них будет интересно послушать, например, профессионального музыканта, спортсмена или писателя.

14. Организуйте постоянное обучение

Словосочетание «обучение сотрудника» обычно ассоциируется с испытательным сроком или первым месяцем на работе. Но это не так: согласно исследованию Deloitte, вовлеченность сотрудников на 25% выше в компаниях, которые предлагают обучаться постоянно.

Некоторые сотрудники ищут возможности для развития самостоятельно, но большинство предпочитает, чтобы инициатива исходила от руководства. Организуйте регулярные совещания, на которых вы могли бы обсуждать, какие курсы пригодятся сотрудникам, чтобы работать эффективнее.

15. Наладьте общение внутри компании

Попросите менеджеров организовать еженедельные совещания с подчиненными. Цель – обсудить, как идет работа, какие ресурсы требуются и какие есть идеи.

Вы увидите, что и начальники, и подчиненные будут с нетерпением ждать этих встреч – ведь они не только помогают работать эффективнее, но и совершенствуют компанию в целом.

Раз в месяц запрещать сотрудникам пользоваться корпоративным мессенджером. Если у кого-то возник вопрос, нужно подойти и задать его лично. Устная беседа – бесценный двигатель вовлеченности. Помните об этом.

16. Знакомьте новичков со всеми сотрудниками

Во многих компаниях новых сотрудников знакомят только с коллегами по отделу и непосредственным начальством. Это неверный подход: новичкам нужно познакомиться и выстроить отношения со всеми коллегами.

Когда вы нанимаете нового сотрудника, устройте ему экскурсию по офису. Можно даже устроить мини-вечеринку, чтобы знакомство прошло в неформальной обстановке.

17. Не усложняйте переход между отделами

Бывает, что сотрудникам сложно сразу определиться, в каком направлении движется их карьера – особенно новички. Если кому-то из коллег хочется поменять сферу деятельности, не усложняйте переход. Иначе сотруднику будет проще сменить работодателя, чем отдел.

Иногда полезно проявить инициативу. Составьте список свободных позиций и предложите сотрудникам занять их на один-два дня или поменяться ролями между собой – это нередко помогает повысить вовлеченность сотрудников.

Наконец, похожий подход можно применить и для отдельных задач. Обсудите, с определенным сотрудником, какие задачи ему не нравится выполнять. Предложите его коллегам взять эту ответственность на себя – например, скучная статистика для гуманитария может оказаться раем для «технаря».

18. Отмечайте праздники и достижения

Очевидно, что следует поздравлять каждого сотрудника с днем рождения, а также в прочие памятные даты: рождение ребенка, свадьба, годовщина работы в компании и так далее. Не стесняйтесь попросить подписать открытку основателя компании – это приятный жест для любого сотрудника.

Не забудьте и о профессиональных достижениях. Каждый раз, когда один из сотрудников выполняет важную цель, поздравьте его и расскажите об этом его коллегам – лично или в рассылке.

19. Поощряйте сотрудников не только деньгами

Конечно, мало кто откажется от прибавки к зарплате. Но не все проблемы можно решить деньгами, иногда гораздо лучше сработает альтернативное решение.

Когда сотрудник хорошо справляется с работой, вы можете вознаградить его:

  • дополнительным отпуском;
  • билетами на концерты или спортивные матчи;
  • подарочными сертификатами;
  • полезной книгой.

Не поленитесь дополнить вознаграждение небольшой открыткой.

20. Составьте план развития

План индивидуального развития установит карьерные цели, которые определят направление развития, дадут необходимую мотивацию и помогут повысить вовлеченность сотрудников. В нашем блоге есть отдельная статья о том, как составить план развития сотрудника.

Также вы можете скачать удобные шаблоны в форматах PDF и XLS, заполнив форму ниже.

Через желудок лежит путь к сердцу не только мужчины, но и сотрудника в коллективе. Время от времени вы можете выбираться всей компанией на обед или заказывать еду в офис, а жарким летом – устраивать совместные походы за мороженым.

Можно пойти дальше и выделить день недели, когда один из сотрудников будет приносить в офис «вкусняшки» для коллег. Также предложите привозить экзотическую еду из отпусков и командировок.

22. Запустите рассылку для сотрудников

Корпоративная рассылка – общепринятая традиция во многих компаниях. Правда, занимаются ею обычно руководители или отдел HR.

Попробуйте поручить эту задачу добровольцам или привлеките к процессу всех сотрудников по очереди. Расскажите о достижениях компании. Не ограничивайтесь фразой «клиенты довольны, работаем дальше», поделитесь цифрами и отметьте отличившихся.

23. Организуйте открытый мозговой штурм

У совещания не обязательно должна быть цель. Назначьте встречу без повестки дня и ожидаемого результата, чтобы повысить вовлеченность сотрудников.

Выслушайте идеи сотрудников, обсудите проблемы и вместе подумайте, как их решить. Чтобы задать направление, предложите область бизнеса, которую вам хотелось бы улучшить.

Установите правило: не нужно критиковать свежие идеи на мозговом штурме, иначе есть риск, что коллеги не захотят ими делиться.

24. Предложите деньги тем, кто хочет уйти

Многие наверняка слышали про политику компании Zappos. Новым сотрудникам предлагают уйти из компании спустя неделю в обмен на бонус в 1000 долларов.

Безумное, казалось бы, решение, на самом деле позволяет отфильтровать сотрудников, которые не разделяют видение компании. По-настоящему замотивированный человек ни за что не возьмет деньги, если работа ему действительно нравится.

Кстати, каждый десятый новый сотрудник колл-центра Zappos соглашается на предложение.

25. Сделайте сотрудников акционерами

В статье о лояльности сотрудников мы рассказывали о бразильском бизнес-конгломерате Grupo Semco. Его сотрудники – собственники акций компании, поэтому они сами определяют размер зарплаты и рабочее время. Роль генерального директора раз в полгода переходит к одному из шести управленцев.

Дайте сотрудникам возможность почувствовать себя частью чего-то большего. Многие компании используют подобную стратегию, чтобы увеличить счастье сотрудников и сократить текучесть.

Как повысить вовлеченность сотрудников?

Источник: http://jobingood.com/blog/kak-povysit-vovlechennost-sotrudnikov/

Как повысить заинтересованность сотрудников к работе?

10 способов повысить заинтересованность сотрудников

Штатное расписание, тарифные сетки, единая система квартальных премий и «тринадцатых зарплат»… Все это знакомо нам с советских времен, когда все предприятия были государственными и бюджетными.

Рабочие, служащие, инженерно-технический персонал, продавцы получали свои строго ранжированные оклады. О таком понятии как «система мотивации» никто практически не задумывался.

Сейчас, с переходом на рыночную экономику, когда предприятия прежде всего думают о повышении прибыли и рентабельности, лояльность сотрудника к фирме становится важным фактором в достижении данной цели.

И зарплата, которую он получает, забота фирмы об образовании и здоровье работника и его детях, а также многое другое сегодня является основным способом повысить его заинтересованность в работе. Но это, к сожалению, понимают далеко не все руководители предприятий…

Сотрудник должен стать «мотивированным»

Это особенно важно в наше время и в нашем городе, где с каждым годом все острее и острее ощущается дефицит квалифицированных специалистов практически в любой сфере. Ведь профессионалы стремятся уехать в столицу, где уровень зарплат остается намного выше, чем у нас.

Поэтому мотивация персонала, его заинтересованность в работе становится все более актуальной. К сожалению, не все руководители еще это поняли.

Многие руководствуются принципом «рынок труда большой, не нравится – уходи!» Но в результате, когда текучесть кадров начинает ощутимо мешать развитию бизнеса, они понимают необходимость получить такого сотрудника, который будет заботиться об интересах компании, как и сам руководитель.

По словам директора консультативно-кадрового центра «Профессионал» Екатерины Сергеевны Каракуц, «существуют две разновидности руководителей. Первые считают, что человек – это неблагодарное существо, и заставить его трудиться можно только «кнутом и пряником».

Только на этом принципе в таких фирмах и строится система стимулирования сотрудников. Вторые же следуют теории, утверждающей, что человек не может не работать, он сам ищет возможность приложения своих сил. И это – теория мотивации. Задача руководителя – создать условия, при которых он может реализовать свои возможности».

Идеальный сотрудник – тот, кто сам хочет делать именно такую работу, которая нужна от него компании. Но такое встречается не так часто, как хотелось бы руководителям.

Поэтому сейчас эффективные системы зарплаты и неденежного стимулирования работников могут не только повлиять на их отношение к собственному труду, но и, в конечном итоге, повысить статус компании как таковой.

Уравниловка в оплате труда давно ушла в прошлое: работник должен знать, за что он получает деньги, понимать свою зону ответственности и видеть перспективы своей деятельности в компании. Для этого на предприятиях необходимо внедрять новые, современные схемы оплаты труда. При этом выигрывают все.

Работники получают конкурентоспособную зарплату плюс социальный пакет, а работодатель – мотивированных сотрудников, отсеивая нелояльных к предприятию. Единственная трудность – люди должны осмыслить тезис «как работаем, так и получаем».

Когда проще сменить сотрудника?

Предположим, вы пришли к выводу, что вам необходимо повысить эффективность труда сотрудников. И тут необходимо сказать, что оплата труда – не всегда панацея. Все люди разные, и то, что одного (например, премия) будет подталкивать повысить отдачу от своей работы, на другого не произведет практически никакого воздействия.

Екатерина Каракуц рассказывает: «Часто к нам приходят предприниматели и говорят: «Замотивируйте мне сотрудников». Я их спрашиваю: «Подо что будем мотивировать?». У фирмы должны быть цели и задачи, которые она стремится добиться и разрешить. Мы должны мотивировать сотрудников компании на решение именно этих задач.

Руководители хотят инициативности от своих подчиненных. Но систем оплаты труда, делающих людей инициативными, не существует. Либо человек уже инициативный, либо он пассивный. И заставить пассивного быть инициативным невозможно.

В этом случае гораздо проще перевести этого сотрудника на тот участок работы, который не будет требовать от него инициативности, иногда даже придется пойти на серьезные кадровые изменения».

По словам директора одной рязанской коммерческой фирмы по продаже отделочных материалов, «как ни болезненно бывает увольнение сотрудников, проработавших в компании по 3-4 года, иногда это необходимо.

Мне пришлось столкнуться с ситуацией, когда нужно было сменить сразу трех менеджеров по продажам. При переходе на новую систему оплаты труда «небольшой оклад + проценты с выручки» они не смогли перестроиться и понять необходимость предприятия в таком шаге.

Недовольство выразилось в откровенном саботаже. Мы пришли к выводу, что проще принять на работу новых сотрудников и обучить их».

Конечно, существование различных психотипов людей не означает, что для каждого сотрудника надо находить индивидуальные методы мотивации. Необходима универсальная система денежной мотивации для каждого подразделения.

«При этом мы изначально понимаем, что не все смогут потянуть объем предъявляемых к их работе требований, – говорит Екатерина Каракуц. – И тогда в действие приходят неденежные системы мотивации.

Мы можем предложить сотрудникам обучение либо полностью за счет фирмы, либо наполовину. На мой взгляд, наиболее оптимален второй вариант.

При этом фирма оговаривает такое условие: если сотрудник, обучившись, начинает показывать высокие результаты в деятельности, компания возвращает ему деньги, потраченные на учебу». Но если кто-то не хочет учиться, фирма чаще всего вынуждена менять сотрудников.

Каждому – свое? Или все же…

Конечно, каждое предприятие (в зависимости от сферы деятельности, числа сотрудников и т. п.) выбирает подходящую именно себе систему оплаты труда. И, казалось бы, что зарплатные схемы, применимые на больших заводах, совершенно неприемлемы для небольших торговых фирм.

Но, тем не менее, существуют определенные общие правила, которые позволяют сделать оплату труда работников мощным мотивационным фактором на любом предприятии. Специалисты по управлению персоналом называют два основных принципа в построении зарплатных схем.

Сумма, которую получают сотрудники, должна быть тесно связана с эффективностью работы как сотрудника, так и его подразделения и предприятия в целом. Это такие показатели, как объем продаж, прибыль, оборот товаров и повышение качества, например, обслуживания.

Второй принцип – добиться того, чтобы система оплаты труда в одно и то же время была и жесткой, и гибкой. Правила расчета и начисления зарплаты должны быть зафиксированы в документах компании.

Необходимо предусмотреть и систему поощрения и наказания, чтобы заработная плата стала рычагом управления для руководителя.

Гибкость же нужна для того, чтобы оперативно реагировать на изменение ситуации на рынке или внутренних показателей работы организации.

«Наиболее оптимально к этим принципам подходит следующая система: «базовая часть (не изменяющийся оклад) плюс переменная часть», – говорит Екатерина Каракуц. – Причем, опыт показывает, что чем выше базовая часть, тем выше лояльность сотрудника к компании. Он не будет стремиться к смене работы.

Но предприятия, находящиеся на стадии развития, высокий оклад позволить себе, чаще всего, не могут. Они идут по пути завоевания ранка, им важно охватить как можно большую территорию сбыта, поэтому переменная часть призвана добиться именно этой цели.

Сотрудник, пытаясь больше заработать, будет, естественно, и более инициативен в поисках новых клиентов».

Есть и другой, более традиционный подход к системе оплаты труда – оклад плюс премии. Такой способ, например, существует в Торговом доме «Барс». По словам Елены Игоревны Букановой, менеджера по работе с персоналом ТД «Барс»: «Премия в данном случае выступает как метод мотивации персонала.

Пока ничего нового руководство вводить не собирается, хотя, конечно, сейчас существуют новые интересные схемы оплаты труда, которые могли бы заинтересовать как сотрудников, так и руководящее звено».

При динамичном развитии предприятия, стабильности прибылей и роста рентабельности система премий себя оправдывает.

Кроме зарплаты, существуют и неденежные системы мотивации. На многих предприятиях нашего города они развиты достаточно широко.

Это может быть добровольное медицинское страхование за счет фирмы, оплата обучения самого сотрудника или его детей, отдых и лечение в санаториях и домах отдыха, а также в детских оздоровительных учреждениях.

Сюда же входит беспроцентное кредитование товаров народного потребления, приобретаемых работниками. Например, сотрудники ТПЦ «Полсинаут» имеют право на приобретение какого-то товара без торговой наценки в рассрочку на несколько месяцев.

По словам Елены Букановой, в ТД «Барс» активно используются неденежные методы мотивации: «существует полный социальный пакет, сотрудники пользуются бесплатной автомобильной стоянкой, есть и детский лагерь отдыха, куда мы отправляем детишек работников. Постоянно осуществляется забота о пенсионерах, организовываются корпоративные праздники, конкурсы с призами, совместные мероприятия».

«Белые», «черные», «серые»… Но прозрачные!

«Черная» или «серая» истема оплаты труда наиболее распространена на малых и средних предприятиях. К сожалению, большие налоги вынуждают развивающиеся предприятия идти на эти не выгодные сотрудникам меры.

Они не могут прийти в банк за кредитом, например, на покупку автомобиля или квартиры, поскольку их «белая» часть зарплаты настолько мала, что не выдерживает никакой критики. Они не могут также рассчитывать на достойные отчисления в Пенсионный фонд.

Но и в этом случае у дальновидных руководителей должны быть продуманы способы решить данные проблемы наиболее ценных сотрудников. Иначе квалифицированные кадры уйдут на те предприятия, где им предложат более выгодные условия оплаты труда.

К счастью, как показывает тенденция последний трех лет, все больше предприятий переходит от распространенной «зарплаты в конвертах» к «белым» схемам оплаты труда. Это подчеркивает высокий статус компании, создает ее положительный имидж на рынке труда, привлекая тем самым наиболее квалифицированных специалистов.

Но, тем не менее, какой бы ни был способ денежных выплат в компании, сама система должна быть прозрачной. «Если работнику неизвестно или непонятно, за что его поощряют и как он может влиять на размер своей заработной платы, то мотивационного эффекта мы не достигнем, – отмечает Екатерина Каракуц.

– У каждого сотрудника должна быть возможность вычислить свою зарплату самостоятельно. Если же заработная плата состоит из нескольких частей, человека нужно проинформировать о размере каждой части и принципах ее расчета.

Причем, этих составляющих не должно быть слишком много, иначе запутаете сотрудника».

Сколько стоит сотрудник?

Уровень оплаты труда того или иного сотрудника, в первую очередь, зависит от его квалификации, это определяется его образованием и опытом работы.

Необходимо оценить и ситуацию на рынке труда: каков уровень зарплаты в среднем по рынку для каждой группы специалистов, какие требования к ним предъявляются, какой пакет социальных льгот для них предусмотрен.

В последнее время в Рязани набирает популярность такая услуга, как аналитический обзор заработных плат. Эти обзоры составляют кадровые агентства, как правило, раз в полгода, причем с применением различных методик.

Руководители многих компаний признают, что в нынешних условиях кадрового дефицита найти на рынке труда нужного специалиста очень сложно, и прилагают все усилия для того, чтобы удержать своих сотрудников. Но для этого нужно знать, что могут предложить им конкуренты.

Проанализировав ситуацию на рынке труда, работодатель должен определить, каким будет соотношение постоянной и переменной частей заработной платы с учетом социальных льгот и премий.

Наконец, необходимо решить, как будет связана система оплаты труда с системой оценки персонала, с комплексом мероприятий по обучению и повышению квалификации, какую зарплату устанавливать новым сотрудникам.

Без ответов на эти вопросы система оплаты труда не примет законченный вид.

И последний вопрос: кому поручить разработку и внедрение новой системы оплаты труда? Обычно на больших предприятиях этим занимаются менеджеры по управлению персоналом, если же предприятие не обладает таким сотрудником, можно обратиться за помощью в специализированные центры.

Есть и другой способ – учиться самостоятельно, посещая семинары и бизнес-тренинги.

Ведь рано или поздно любой руководитель все равно приходит к выводу, что без новых современных методик мотивирования персонала, в том числе и внедрения грамотной, выгодной и предприятию, и сотрудникам системы оплаты труда, добиться стабильности и дальнейшего динамичного развития практически невозможно.

Источник: https://delovoymir.biz/kak_povysit_zainteresovannost_sotrudnikov_k_rabote.html

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.